Sodobna managerska zaveza: Ne škoduj!

Dr. Ichak Adizes meni, da bi morali managerji skleniti zavezo, enako tisti, ki jo ob svoji diplomi sprejmejo zdravniki, njihov vpliv je namreč tako velik.

Dr. Ichak Adizes, svetovno uveljavljen raziskovalec in svetovalec na področju managementa sprememb, je z častjo doktoriral leta 1968 na Columbia University v ZDA. Njegova doktorska disertacija je izšla kot knjiga in bila prevedena v več jezikov. Ob tem Adizes v pogovoru sproščeno pove: »In veste kaj?! Moje ugotovitve v doktoratu so bile povsem napačne …«

Ko je v svojem doktorskem delu preučeval samoupravljanje v Jugoslaviji, ga je primerjal z ameriško teorijo managementa. »Ta je seveda ponujala sklepe, kaj vse je narobe s samoupravljanjem.« Po odločitvi, da iz akademskega sveta prestopi v svetovalni posel, je imel novo priložnost: primerjati (ameriško) poslovno prakso s (samoupravno) prakso. »In takrat sem doumel, kako izjemen je model samoupravljanja!«

Na podlagi teh spoznanj je v kasnejših letih razvil znano Adizesovo metodologijo, ki temelji na uvajanju participativnega odnosa med zaposlenimi in organizacijo. Enačbo samoupravnega modela je dopolnil z dejavnikom kapitala, ki ga je jugoslovanski sistem puščal ob strani. »Na začetku so me v Ameriki skoraj označili za komunista, zato sem pristop poimenoval z besedo participativnost.« Avtor enajstih knjig svoje znanje, pridobljeno skozi svetovalno delo v več kot 5.000 podjetjih, razširja preko Adizes Inštituta ter podiplomske šole za študije sprememb in vodenja.

Dr. Ichak Adizes: »Ne zaposlujemo več rok, temveč iščemo ‘možgane’, zato se managerski proces demokratizira.« Foto: arhiv IEDC

V svojem akademskem nagovoru – decembra 2007 je skupaj s prof. dr. Aleksandro Kornhauser Frazer in dr. Erhardom Busekom prejel častni doktorat poslovne šole IEDC Bled, je govoril o upravljanju sprememb v poslu in življenju nasploh. Nauk, ki ga je razgrnil, je v svoji sporočilnosti enak Hipokratovi prisegi: »Do no harm.« Ne škoduj.

Spremembe povečujejo stres

»Če so moji stari starši naredili kvečjemu eno strateško odločitev v življenju in starši nekaj, za mojo generacijo velja, da mora sprejeti pomembno življenjsko ali poslovno odločitev približno enkrat na desetletje. Vaša generacija, ki bo prevzemala vodstvo v prihodnjih letih, bo morala takšne odločitve sprejemati na dve ali tri leta.«

Druga pomembna generacijska razlika je, da spremembe postajajo izrazito sistemske. Na spremembo, ki se zgodi na trgu, se mora podjetje odzvati z na primer nabavnim managementom, kar lahko vpliva tako na finance kot tudi človeške vire, ki so sestavni del odziva. »Ideja, da lahko problem rešimo samo s prilagoditvijo enega organizacijskega podsistema, preprosto ne vzdrži in pripelje podjetje v resne težave.« Medtem ko se celoten sistem vrti vedno hitreje in je prepletenost na svetu vedno večja, se časovni okvir, v katerem delujemo, vedno krajši. Posledica? Vedno višji stres.

Iščemo možgane

Stres postaja vse bolj razširjen tudi iz drugih razlogov. Zaradi kompleksnosti postaja sprejemanje pravih odločitev vedno težje, pravi Adizes. Enako pa velja tudi za izvajanje odločitev. Delavci, ki jih izvršujejo, so ob tehnološkem napredku zato vedno bolj izobraženi. »Ne zaposlujemo več rok, temveč iščemo možgane,« je vodilo današnjih delodajalcev. To prav tako pomeni, da so zaposleni vedno manj pripravljeni slediti ukazom, vedno bolj pa želijo sodelovati v odločanju. Skratka imeti hočejo nadzor nad svojim poklicnim življenjem, dati pečat in imeti izbiro.

Brez kontemplacije ni inoviranja. Treba si je vzeti čas, da si možgani spočijejo in nato osredotočijo.

Adidez iz tega sklepa, da se managerski proces demokratizira, učinkovito upravljanje sprememb pa bo zato težje kot je bilo v preteklosti. »Zaradi pospeševanja sprememb in večje dinamike sprejemanja in izvajanja odločitev, se boste morali soočiti s politično resničnostjo v podjetju in postati spreten politik,« managerjev nagovarja Adidez. Kar pa nas ponovno vodi k stresu, ki nedvomno vpliva na naše zasebno življenje, ko nam pogosto primanjkuje časa.

Management z zavestjo

»Ljudje delamo napako, ker čas iščemo. Časa ni mogoče najti. Preprosto si ga je potrebno vzeti,« poudarja Adizes. Ustvarili naj bi si celo priročnik o temu, kako si rezervirati čas za počitek in zavestno umirjanje. Kaj pa se zgodi, če si časa za ozaveščanje svoje biti ne vzamemo? Gradnja podjetja ali poklicne poti je podobna iskanju rude. Če kar kopljemo in kopljemo, brez da smiselno razporedimo čas gradnje, se rudnik lahko podre, mi pa se vanj ujamemo.

Poslovna mašinerija se je razvijala stoletja, če ne celo tisočletja. Postala je kar preveč učinkovita in naoljena. Znotraj nje delujejo človeški viri, trgi kapitala, procesi so dodobra razviti, teorije in prakse imajo določene merljive cilje itd. Mašinerija je postala celo tako uspešna in učinkovita, da deluje že kar ‘predobro’. Njene razsežnosti so vedno večje, tako da uničuje okolje in svet v katerem živimo in ga zapuščamo svojim otrokom in vnukom.

Ljudje grešimo, ker čas iščemo. Časa ni mogoče najti.

Tega se je zavedal tudi Adizes, ko je v priporočilu vladi Črne gore leta 2006 svetoval, naj zavrnejo gradnjo avtocest in nameščanja televizij. Ne le, da je majhno lepo. Tudi manj razvito je lepo. Ne gradite velikih hotelov, je svetoval vladi, tudi majhna gostišča so ljubka. Zaščitite to, kar imate. Naredite iz svoje pomanjkljivosti prednost. Iz limone naredite limonado. »Kar potrebujemo, je upravljanje z zavestjo (angl. conscious management),« je prepričan Adizes. Odgovornosti za vpliv nase in na družbo ne moremo prepuščati državi, sporoča, ta je prepočasna in preveč birokratska. Enako velja za civilna združenja: ta so, kot pravi, še v kameni dobi managerskega razvoja, nimajo trgov kapitala in borijo se za drobtinice filantropskega denarja. Odgovornost mora prevzemati vsak posameznik.

Kakšna pa je vloga podjetij v družbi? Nekatere managerske šole učijo družbene odgovornosti. Z druge strani pa priznana ekonomista Freidrich Hayek in Milton Friedman utemeljujeta, da je podjetje zavezano svojim lastnikom in plemenitenju kapitala. »V družbi ni institucij, ki bi lahko učinkovito poskrbele za družbena vprašanja, ki se odpirajo,« vztraja Adizes. Kaj torej storiti? Adizes odgovor najde v svetu medicine: Managerji in tisti, ki prevzemate vodenje, bi morali naredi zavezo: Ne škoduj.

Istomisleči

Sorodna razmišljanja, ki se prepletajo Adizesovimi, najdemo tudi pri nekaterih drugih avtorjih ali mislecih. Poimenovali smo jih istomisleči. 

Gibanje za upočasnitev življenja, Slow Life movement, ki je prisotno predvsem v kontinentalni Evropi in na Japonskem, izpostavlja povratek k prepostejšemu, bolj lokalnemu in na človeka osredotočenemu bistvu življenja. (Futureorientation 4/2006, Kopenhagen Institute for Future Studies)

Treba si je vzeti čas za globoko razmišljanje ali kontemplacijo – brez tega ni inoviranja. Možgani namreč potrebujejo čas, da si spočijejo in nato osredotočijo. (Randy Kudar, profesor na IEDC in zaslužni profesor na kanadski poslovni šoli Richard Ivey)

Izgorevajo tisti, ki na svojih delovnih mestih niso uspeli potrditi lastne zavzetosti in ustvarjalnosti. Bistvo problema ni niti iztrošenost zaradi starosti niti utrujenost zaradi preobremenjenosti, pač pa izpraznjenost zaradi izgube duhovne moči, ki je dotlej delu dajala smisel in delovni zagon. (Viljem Ščuka, šolski zdravnik in psihoterapevt, predavanje na Sekciji managerk, februar 2008)

Spremembe, ki jih prinaša globalizacija, vplivajo na vse kategorije zaposlenih. To se kaže v povečanih zahtevah pri delu vodilnih v podjetjih. Na to kažejo tudi raziskave stresa na delovnem mestu, s katerimi je ugotovljeno, da doživlja stres vsak zaposleni, ki ne more zadovoljiti pričakovanj svojih nadrejenih. In v podjetju ima vsakdo svojega nadrejenega, ki ima glede njegovega dela in dosežkov neka pričakovanja. Tudi najvišji v vodstveni hierarhiji ima »svojega nadrejenega«, denimo delničarje. (Dr. Argio Sabadin, Filozofska fakulteta in Strokovni svet Zlata nit: izbor zaposlovalca leta)

Besedna zveza humani kapitalizem je videti kontradiktorna in je podobna besedi ‘leseni kamen’. A le na videz. V praksi se ves čas išče ravnotežje med delom in kapitalom, da bi bili zadovoljni tako zaposleni kot delodajalci. Razmerje zdaj v eno ali drugo stran bolj in manj označuje humani kapitalizem. Če se to razmerje poruši v škodo zaposlenih, se bodo čez čas pojavile disfunkcije, ki bodo močno ogrožale kapital. (Prof. dr. Ivan Svetlik, Fakulteta za družbene vede, Dnevnik, 7. oktober 2007)

Slovenija ima odlično priložnost, da zgradi bolj “humani kapitalizem”, saj ste lahko bogatejši za modrost in napake, ki so jih napravile druge države. (Charles Handy, tradicionalno spomladansko srečanje Združenja Manager, april 2007)

Edita Krajnović je urednica in direktorica v podjetju Mediade d.o.o. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 6., aprila 2008

Preberite tudi