Sem kapital. Želim rasti s teboj.

Slovenija se po indeksu človeškega kapitala umešča v svetovno špico, med zgornjih deset držav. A tega potenciala ne kapitaliziramo: BDP na prebivalca Slovenije je za približno petino nižji od evropskega povprečja. Ali slovenski managerji človeškega kapitala še ne znamo upravljati in z njim zaslužiti več?

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Svetovni gospodarski forum (WEF) z globalnim indeksom človeškega kapitala meri štiri dimenzije človeškega kapitala: kapaciteto, uporabo, razvoj in know-how. Kot prikazuje tabela, se Slovenija s skupnim indeksom 73,3 glede na 130 sodelujočih držav nadpovprečno odreže v treh dimenzijah, kapaciteti, razvoju in know-how-u človeškega kapitala, ter povprečno po uporabi človeškega kapitala. Ugotovitve WEF dopolnjujejo posamični, a vedno prodornejši uvidi o veličini Slovenije v mednarodnem merilu. Na primer, da smo verjetno ena od držav z največjim številom strokovnjakov za umetno inteligenco na število prebivalcev na svetu ter da smo morda v svetovnem merilu narod z največjim številom inovatorjev na kvadratni kilometer. Kljub izjemni razpoložljivosti in potencialu (nacionalnega) človeškega kapitala tega ne znamo spremeniti v denar – ne znamo iz enega evra narediti treh, štirih ali enajstih, kot to po raziskavah dr. Boruta Likarja z Univerze na Primorskem zmorejo najbolj inovativna podjetja. Bruto domači proizvod na prebivalca Slovenije je za približno petino nižji od povprečja EU. Zaostanek je predvsem posledica nižje produktivnosti, v svojem poročilu ugotavlja vladni Urad za makroekonomske analize in razvoj (UMAR). Če pogledamo podatke OECD za leto 2016, je jasno, zakaj: Nemec vsako delovno uro ustvari 66,6 dolarja ali 60 % več kot Slovenec, ki vsako uro ustvari 41,5 dolarja. Šved pa vsako uro ustvari 46 % več kot Slovenec. 

Ali merimo prave stvari?

Poročilo UMAR med dejavniki zaostanka izpostavlja kompetence managementa: rezultati mednarodno primerljivih anket (npr. IMD) kažejo, da je bila Slovenija po kazalniku razpoložljivosti ustrezno usposobljenih managerjev v celotnem obdobju, za katerega obstajajo podatki, najslabše uvrščena in se je vseskozi nahajala v spodnjem delu uvrstitev držav EU. Razmeroma slabo je bila ocenjena tudi zanesljivost oz. raven profesionalnosti managementa. Najbolje je bila v opazovanem obdobju ocenjena izobrazba managerjev, ki ustreza zahtevam konkurenčnega gospodarstva, vendar je prav pri tem kazalniku v krizi prišlo do največjega poslabšanja.

Foto: Shutterstock

Zdi se torej, da je pri managementu enako kot tudi sicer pri Slovencih – imamo znanje, a primanjkuje nam podjetnosti, kako z znanjem ustvariti vrednost. Ali se s tem sploh ukvarjamo in če da, se ukvarjamo dovolj? Preprost test je, kaj slovenski manager postavlja v središče svojega delovnika, kaj spremlja, kaj spodbuja, kaj nagrajuje? Pred časom me je tako osupnila razprava kolegov, da so finance ključna funkcija v podjetju. So res?! Raziskovalno spremljanje rastočih podjetij nam dokazuje nasprotno, da zaradi dobrih financ ni še nobeno podjetje uspelo – jih je pa zaradi slabih veliko propadlo.

Verjetno je, da povprečni manager v Sloveniji za mednarodno konkurenco zaostaja v razumevanju, da je donosnost kapitala v družbi znanja postala odvisna od ljudi in ne finančnega upravljanja. »Če je bilo v preteklosti partnerstvo z odgovornimi zaposlenimi najboljši način dvigovanja produktivnosti, je v dobi storitev in znanja to edini način,« je v svojih delih že nekaj desetletij nazaj zapisal Peter Drucker, utemeljitelj vede managementa. Na pomen kakovosti odnosov opozarja tudi UMAR, ki med dejavniki produktivnosti izpostavlja znanje managerjev in ob tem ugotovitve dr. Alexandra Masa iz leta 2008, da kakovost odnosov med managerji in zaposlenimi vpliva na produktivnost podjetij. Da tega še ne živimo, pokažejo ugotovitve MQ raziskave mag. Sonje Klopčič in mag. Edite Krajnović, v kateri je oktobra 2017 sodelovalo 71 podjetij. Večina slovenskih podjetij se v modelu evolucije poslovnih sistemov nahaja šele v učečem se okolju, kjer je finančni kapital ključni vir upravljanja – v mislečih ali inovativnih okoljih to postanejo ljudje in njihovi medsebojni odnosi.

Kljub izjemni razpoložljivosti in potencialu (nacionalnega) človeškega kapitala  Slovenci tega ne znamo spremeniti v denar – iz enega evra ne znamo narediti treh, štirih ali enajstih.

Do istih zaključkov o vplivu kakovosti odnosov na donosnost podjetja je pripeljala mednarodno odmevna slovenska raziskava dr. Maje Makovec Brenčič in dr. Matevža Raškovića z ljubljanske ekonomske fakultete. Ta je Druckerjevo usmeritev že leta 2012 potrdila s prepričljivimi statistikami. Podjetja, ki beležijo relativno višjo stopnjo kakovosti temeljnega odnosa med podjetjem in zaposlenim, imajo skoraj devetkrat višjo dodano vrednost na zaposlenega in dvakrat višji (boljši) čisti dobiček. A ponovno: zdi se, da je podjetij, ki razumejo vzročno-posledično povezanost med kakovostjo odnosov z ljudmi ter poslovnimi učinki ter jo znajo tudi upravljati v praksi, v Sloveniji premalo.

Bistvo se skriva v rasti: ljudi in podjetja

»Bistvo upravljanja uspešnosti ni, kako bomo dosegli ciljni dobiček, temveč kako bomo rasli. Kako lahko kulturo stalnih izboljšav in napredka vzpostavimo in vzdržujemo skozi vsa leta, dolgoročno,« poudarja Aleksander Zalaznik, predsednik Združenja Manager in direktor Danfoss Trate. Na prvo mesto pri upravljanju uspešnosti postavlja dvoje: kulturo organizacije in sposobnost prevajanja generičnih ciljev, kot sta dobiček, rast prodaje, v smiselno delo posameznika. Odgovornost za oboje pripisuje managerjem. Meni, da je 70 % ljudi  nezavzetih – kot navajajo raziskave – zato, ker vodje ne znajo preoblikovati generičnih ciljev v cilje, s katerimi se ljudje lahko poistovetijo, so merljivi, uresničljivi in zanje lahko dobijo povratno informacijo. »Predstavljajte si, da igrate košarko in nihče ne spremlja, koliko košev ste zadeli. Bi vas to motiviralo?« V podjetju, ki ga vodi, so si od leta 2009 dalje zastavili cilj povečati produktivnost za deset odstotkov letno. Okoli sedem desetin povečane produktivnosti so dosegli z mehkimi metodami, kot sta boljša organizacija dela in izobraževanje zaposlenih, tri desetine pa z investicijami v avtomatizacijo proizvodnje. V desetih letih so produktivnost v proizvodnji povečali kar za 220 %, dodana vrednost v Danfoss Trati v zadnjih petih letih dosega med 80.000 in 100.000 evrov na zaposlenega. 

4 dimenzije indeksa človeškega kapitala in uvrstitev Slovenije. Slovenija dosega indeks človeškega
kapitala 73,3 in zaseda 9. mesto med 130 državami.

Vir: povzeto po WEF Global Human Capital Report 2017

Produktivnost, kakovost in razvoj v središču vodenja

Tudi v podjetju KLS Ljubno, Zlati gazeli Slovenije 2011, ki z avtomobilskimi obroči obvladuje kar 16 % svetovnega trga, je upravljanje produktivnosti v središču vodenja. Kot razlaga direktor Bogomir Strašek, je del povečanja produktivnosti možno doseči z neprestanim učenjem in napredkom ljudi in nato z velikimi vlaganji v avtomatizacijo in robotizacijo, kar lahko učinkovito izkoristijo le ustrezno usposobljeni sodelavci. »Pol našega življenja smo bili šola. Ljudi je bilo treba naučiti industrijskega načina dela,« razloži in se tudi on takoj naveže na kulturo: »Poslovna politika našega podjetja temelji na naši kulturi, katere temeljna vrednota je samospoštovanje. Če ljudje s svojim delom in znanjem ne morejo zaslužiti za dostojno življenje, ne morejo imeti pozitivne samopodobe in samospoštovanja.« Kot vodja seveda ve, da je z uspešno mednarodno tekmo povezan tudi pritisk, a pri tem se ravna po športu: »Gre za trening, da pretečeš toliko, kolikor je treba, da si boljši od drugih.«

V podjetju KLS danes ´dela´ 186 robotov in 250 zaposlenih: po kazalniku števila robotov na število zaposlenih petkrat presegajo povprečje nemške industrije. »A tudi za to smo morali usposobiti zaposlene.« Z razumevanjem vzvodov rasti in produktivnosti KLS vsako leto znova zraste, po prometu, pa številu zaposlenih in ustvarjeni vrednosti, dodana vrednost presega 120.000 evrov na zaposlenega, plače ljudi so se v zadnjih desetih letih podvojile – pri tem da delež stroškov dela v strukturi stroškov pada. Najvišjo pozornost namenjajo tudi kakovosti, ki ima v KLS veliko razsežnosti: kakovost proizvodov (dosegajo izjemen standard le enega slabega izdelka na dva milijona), kakovost dobave, fleksibilnost, servisiranje v primeru reklamacij, ki so sicer v KLS izjemno redke, kakovost v fazi načrtovanja in kakovost pri izpolnjevanju posebnih zahtev kupcev. Če kdo pri tem pogreši kakovost odnosov – ta je v temeljnem DNK podjetja in njegovem etičnem kodeksu, ki je neločljiv del celote poslovne politike in na primer določa tudi način plačevanja: v KLS najprej plačajo dobavitelje in sodelavce ter davke in kar ostane pripade podjetju oz. lastnikom.

Talente ljudi premalo uporabljamo in jih razvijamo prepočasi

Slovenija ima za rast in razvoj visoko razpoložljivost človeškega kapitala. Delež odraslih s terciarno izobrazbo presega povprečje EU, višja od povprečja EU je vključenost odraslih v vseživljenjsko izobraževanje, večji je tudi delež diplomantov naravoslovja in tehnike, navaja UMAR. A hkrati ima slovenska družba in s tem podjetja z upravljanjem človeškega kapitala strukturne izzive: delež terciarno izobraženih ljudi v zasebnem sektorju je nizek, hkrati so visoko izobraženi ljudje premalo usposobljeni za uspešno delovanje v digitalni družbi. Raziskava PIAAC (2012, 2015) razkriva, da smo po matematičnih, besedilnih in digitalnih spretnostih delovno aktivnih prebivalcev Slovenci na repu Evrope: za nami je le pet držav – Španija, Italija, Grčija, Turčija in Čile.

Predstavljajte si, da igrate košarko, nihče pa ne spremlja, koliko košev ste zadeli. Bi vas to motiviralo?

A koliko se v resnici ukvarjamo z osebnim razvojem, lastnim ali organizacijskim? Slovenska nacionalna raziskava Zlata nit je leta 2016 razkrila zaskrbljujoče dejstvo, da zaposleni po samooceni osebne rasti po 41. letu padejo pod slovensko povprečje in preidejo v ´zimsko spanje´. »Saj to delam že 15 let in vem, kako se to dela,« je tipična izjava, ki odraža t. i. fiksno mentaliteto posameznika in pomanjkanje odprtosti do vseživljenjskega učenja. Tem ugotovitvam pritrjuje evropska raziskava: medtem ko je Slovenija po vključenosti v vseživljenjsko učenje nadpovprečna v primerjavi z drugimi evropskimi državami do starosti 44 let, po 45. letu pademo pod evropsko povprečje. Po raziskavi mojedelo.com na vzorcu 3.295 sodelujočih iz leta 2017 je 41 % ljudi naveličanih trenutnega dela, tretjina posameznikov pri svojem delu pogreša podjetniške izzive, vsak drugi med nami pogreša razvoj in osebnostno rast na delovnem mestu.  Razvoj ljudi in kakovost odnosov sta sicer izziv tudi za druge države, razkrivajo ugotovitve kadrovskega podjetja Robert Half UK v letu 2017 med 2.000 zaposlenimi v Združenem kraljestvu. Eden od šestih britanskih delavcev, starejših od 35 let, pravi, da ni zadovoljen s svojim delom. Skoraj tretjina ljudi, starejših od 55 let, je izjavila, da se pri delu ne čuti cenjena.

A dejstvo, da imajo izzive tudi druge države, nas nikakor ne sme uspavati. Prav nasprotno. Trenutne demografske razmere in pričakovanja, opozarja UMAR, nakazujejo na možne dejavnike nadaljnjega zaostajanja Slovenije za rastjo produktivnosti v povprečju EU. Slovenija je namreč med državami EU, kjer bi se lahko zaradi intenzivne spremembe demografske strukture najbolj, za okoli petino, zmanjšala rast produktivnosti. Smo torej na križišču, da upravljanje človeškega kapitala, ki je za Slovenijo hkrati priložnost in tveganje, vzamemo resno. In da pozornost s finančnega agilno preusmerimo na metrike upravljanja človeškega kapitala in njegovega plemenitenja. Kapitalizacija človeškega kapitala bo prišla oblečena v podjetnost in ustvarjalnost, zaznali jo bomo v energiji navdušenih ljudi, ki s svojimi idejami uresničujejo cilje podjetja in čutijo, da vsak dan znova zrastejo tudi sami.

Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v družbi Mediade.

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 41, julija 2018