Se vidimo v kvadratkih – a tudi v živo, vsi!

Avtorica: Mag. Edita Krajnović je direktorica družbe Mediade.

Managerji in managerke imajo ljudi raje v pisarnah. Mlajša generacija delo od doma jemlje skoraj za samoumevno. Žirije, kaj je trajnostno za podjetje in družbo, še zasedajo. A jasno postaja, da sodobna delovna okolja zahtevajo strateško upravljanje odnosov, komunikacije in organizacijske kulture.

»Ni v redu. Nismo povezani, pozna se na organizacijski kulturi. Delo na daljavo prinese s sabo odsotnost spontanih interakcij. Ne srečaš več sodelavcev pred hladilnikom, na cigareti in ob kosilu,« sva se o izzivih vodenja na daljavo spomladi 2023 pogovarjala s Sašo Palčičem, lastnikom in direktorjem digitalne marketinške agencije Madwise, finalistom izbora najboljših zaposlovalcev Zlata nit.

Prikimavam mu, tudi moja izkušnja je podobna. Opažam, da pri projektnem delu vzbrstijo trenja, ki jih včasih ni bilo. Recimo, ko skušamo novost, na videz sicer učinkovito, razviti z dopisovanjem po e-mailu. Rezultat praviloma ni navdušujoč. Iskanje rešitve pogosto prestavimo na dan, ko smo skupaj v pisarni. Vsakokrat, ko si sicer prijazno pomahamo: »Se vidimo v kvadratkih,« se zavem, da je pred nami dan, ko bo umanjkalo nekaj energije odnosov med nami.

Hibridno in delo na daljavo o(b)staja

»Ni enostavno,« pojasnjuje Palčič. »V času kovida se je sodelavka preselila na vzhod Slovenije, razumem, da ji je sedaj potrata časa vožnja v Ljubljano.« S ciljem iskanja kompromisa postopoma iz petdnevnega dela od doma uvaja delo v pisarni en dan tedensko.

Četudi si voditelji podjetij, kot so Google, Zoom, JP Morgan in Meta, javno prizadevajo za vrnitev sodelavk in sodelavcev v pisarne, najvišji vodje zasebno prepoznavajo, da bo delo na daljavo ostalo. To je logično: zaposlenim je delo od doma všeč, tehnologija se izboljšuje in videti je, da vsaj pri hibridnem delu ni izgube produktivnosti. V Evropi je po razpoložljivih podatkih Eurostata iz leta 2022 50 % podjetij z 10 ali več zaposlenimi oz. samozaposlenimi osebami izvajalo sestanke na daljavo prek spleta. Med državami so sicer velike razlike. Slovenija se s 46,2-% deležem uvršča nekoliko pod evropsko povprečje, a se bolje odreže pri deležu podjetij, ki zaposlenim ponujajo vse tri vrste oddaljenega dostopa (tj. do e-poštnega sistema, dokumentov in poslovnih aplikacij ali programske opreme podjetja), kjer za nekaj odstotnih točk presega evropsko povprečje (57 %).

Četudi žirije o dobrobitih različnih načinov dela še zasedajo, je jasno, da vodenje v hibridnih okoljih zahteva vlaganja v iskanje novega optimuma organizacije dela, so-delovanja in komuniciranja.

»Hibridno delo ni le trend, temveč ena ključnih prioritet za kar 25 % zaposlenih v Sloveniji,« pojasnjuje dr. Andreja Kodrin, direktorica podjetja Quintaum, ki je v sodelovanju z Združenjem Manager in Ekonomsko fakulteto UL izvedlo raziskavo Trajnostno in trdoživo voditeljstvo 2023. Podatki raziskave osvetljujejo, da se kar 38 % zaposlenih sooča s stresom zaradi sprememb v organiziranosti dela, 27 % jih poroča o težavah pri doseganju poslovnih rezultatov, 22 % opaža nižjo produktivnost, 18 % pa jih zaznava slabšanje odnosov na delovnem mestu. »Ti izzivi sicer niso vedno zgolj posledica neprisotnosti v pisarni, zato jih je treba celovito nasloviti s krepitvijo komunikacije, kulture in povezanosti med zaposlenimi, ne glede na lokacijo dela. Predvsem pa je potrebno poskrbeti, da ne bi prišlo do prekomernega dela izven delovnega časa, saj so rezultati pokazali, da je z delovnim časom prekomerno obremenjenih kar 43 % zaposlenih, predvsem na račun zabrisanih meja delovnega časa in nenehne digitalne dosegljivosti,« komentira Kodrin.

Past učinkovite neučinkovitosti ´chatov´ in e-pošte

Evropski priročnik za vodenje na daljavo, pri pripravi katerega je sodelovalo tudi Združenje Manager, med izzivi, kjer v ospredje stopa tudi kibernetska varnost, izpostavlja komunikacijo, koordinacijo in delo v različnih časovnih pasovih, kulturne razlike in jezik. V praksi prihaja do situacij, ko vodja zaposlenega ne spozna v živo in težje razume njegova pričakovanja. Oteženo je spremljanje uspešnosti dela, ker je na nekaterih področjih težje postaviti jasne cilje.

Komunikacijska stroka razloge povezuje – četudi s prednostjo transparentnosti in sledljivosti – z omejenostjo pisnega komuniciranja. Za vsako malenkost se ne moremo poklicati po telefonu ali zbrati na skupinskem klicu, zato sporazumevanje usmerjamo na e-pošto ali chat-e. A za razliko od pisnega se v govorjenem sporazumevanju posamezniki za razlago sporočila ne zanašajo le na besede, ampak tudi na neverbalne znake, kot so obrazna mimika, ton glasu in govorica telesa. Slednji zagotavljajo pomemben kontekst in čustvene informacije, ki so v pisni komunikaciji lahko odsotne ali napačno interpretirane.

Skupaj z vodenjem je komuniciranje glavni vzvod povezanosti in pripadnosti zaposlenih skupni viziji podjetja. V sodobnih hibridnih okoljih pa tudi garant trajnostne konkurenčnosti.

E-poštna komunikacija namreč ne nudi vedno takojšnje povratne informacije, pojavlja se asinhronost (zamiki med pošiljanjem in prejemanjem), kar vse lahko povzroči dvoumnost ali nesporazum. Sporočila podjetja pogosto shranijo in arhivirajo, kar sproža povečan samonadzor. Govorna komunikacija lahko poteka v bolj neformalnem okolju, kjer so udeleženci bolj sproščeni in odprti, medtem ko se e-poštna sporočila lahko dojemajo kot bolj formalna ali profesionalna, kar vpliva na ton in vsebino sporočila.

Nekatere vrste informacij je zato bolje posredovati govorno zaradi bogastva neverbalnih znakov in takojšnje povratne informacije. Medtem ko ima pisna komunikacija vsekakor svoje prednosti v smislu dokumentacije in doseganja širšega občinstva, se pogovor odlikuje pri posredovanju vsebin, ki temeljijo na interakciji v realnem času, čustvenem izražanju in medosebni dinamiki. Seveda pa je učinkovitost komunikacije odvisna tudi od individualnih preferenc, organizacijske kulture in konkretnega konteksta.

Komuniciranje opredeljuje in krepi organizacijsko kulturo

Pošiljanje e-mailov in hiter klepet iz domače pisarne se tako zdi kratkoročno učinkovit, a hibridno in delo na daljavo lahko dolgoročno zajedata v tkivo organizacije, njeno bit in pogoje trajnostne uspešnosti. V znani PAEI matriki vlog vodenja (producent, administrator, podjetnik in integrator) strokovnjak za vodenje sprememb dr. Ichak Adizes razlikuje med kratkoročno in dolgoročno uspešnostjo ter učinkovitostjo. Slednja govori o upravljanju povezanosti in sodelovanja v podjetju, ´lepljenja´ vodij in oddelkov, tako da vsi delujejo v isto smer. Adizes moč organizacije opisuje prav z notranjo integracijo in poenotenjem, ki sprošča energijo podjetja za delovanje na trgu. V odsotnosti druženja v živo in ustvarjanja kolektivne ustvarjalne energije lahko podjetje prične pešati v svoji identiteti, notranji moči, magnetizmu in naboju organizacije.

»Ustvariti morate prostor in čas za dejansko smiselne razprave o delu na daljavo. To zahteva določitev časa zanje. Čeprav je preprosto in zdi se neumno, da ga moramo omeniti, vsi vemo, da je to morda najtežji korak v procesu,« svetuje Mark Mortensen, profesor organizacijskega vodenja na INSEAD. Voditelje spodbuja, da je lastništvo tematike o delu na daljavo skupno in pripada tako vodjem kot zaposlenim. Opozarja tudi na izogibanje črno-belim stališčem: »Produktivnost na daljavo je prav tako dobra kot pri delu v pisarni,« ali »Komunikacija iz oči v oči je boljša za kulturo,« ter predpostavljanju, da se zmoremo vživeti v okoliščine drugega.

Četudi žirije o dobrobitih različnih načinov dela še zasedajo, je jasno, da vodenje v hibridnih okoljih zahteva vlaganja v iskanje novega optimuma organizacije dela, so-delovanja in komuniciranja. Ne gre le za sprotno prepoznavanje primernosti komunikacijskih poti za posamezne naloge, temveč za načrtno in strateško upravljanje odnosov in organizacijske kulture.

Podjetja, usmerjena v trajnostno voditeljstvo, zato sistematično in ciljno vlagajo čas in pozornost najvišjega vodstva v ljudi, interno komuniciranje in upravljanje organizacijske kulture. Zavedajoč se, da interno komuniciranje, izvedeno na pravi način, prispeva k preobrazbi organizacije. Skupaj z vodenjem je komuniciranje glavni vzvod povezanosti in pripadnosti zaposlenih skupni viziji podjetja. V sodobnih hibridnih okoljih pa tudi garant trajnostne konkurenčnosti.

Preberite tudi