Samozavest v različnih fazah razvoja 

Avtorica: Mag. Martina Puc, MBA, je poslovna svetovalka, direktorica podjetja RES – PONS.

Krepitev samozavesti od sodobnih voditeljev in voditeljic zahteva osvajanje orodij transformacijskega voditeljstva, odvisnih od faze evolucije podjetja. V razvojnem voditeljstvu ljudi navdihujemo za izvedbo preko njihovih pričakovanih sposobnosti.

Kakšna samozavest managerja oz. voditelja je potrebna v različnih stopnjah evolucije organizacije, torej v delovnem, učečem se, mislečem in ozaveščenem okolju? Odgovori nam omogočajo uspešnejše in učinkovitejše prehode med stopnjami razvoja organizacij oz. transformacijsko voditeljstvo. V Združenju Manager nam pomagajo k zavestni transformaciji celotne družbe v misleče se okolje – resnično trajnostno, ne le deklarativno. Prispevajo k uresničevanju Podviga: mi danes, v jutri, mi vsi skupaj.

Poznamo dva vidika samozavesti. Splošna samozavest je stabilni del osebnosti in jo razvijemo v zgodnjem otroštvu. Specifična samozavest pa je spremenljivo mentalno in čustveno stanje, povezano s specifično nalogo ali situacijo.

Nova kompetenca evolucijske orientacije

Številne raziskave pričajo o vplivu transformacijskega in karizmatičnega voditeljstva na večjo uspešnost in učinkovitost organizacije. A voditelje v sodobnem okolju vedno bolj ovira pomanjkanje kompetenc, potrebnih za transformacijo organizacije v višjo razvojno stopnjo in stabilnejšo pojavno obliko.

Praksa kaže, da v podjetjih in drugih organizacijah narašča razvojna nestabilnost. To pomeni, da se posamezna organizacija ne nahaja stabilno v eni razvojni stopnji, ampak je po posameznih vidikih ali elementih (voditeljski, kadrovski, komunikacijski podsistemi) v zelo različnih razvojnih stopnjah. Gre seveda za prilagajanje številnim hitrim spremembam v okolju, ki so pospešile razvoj organizacij v višje razvite organizacijske pojavnosti. A čeprav prilagodljivost podjetij in agilnost pri tem na prvi pogled delujeta spodbudno, hkrati prinašata v organizacijo rastočo nestabilnost. S tem naraščajo tveganja ne le za uspešnost in učinkovitost organizacije pri poslovanju, temveč se povečuje tveganje temeljnega obstoja organizacije oz. njene dezintegracije.

Sodobna kompetenca in vzvod samozavesti zato postajata znanje in razumevanje razvojnih stopenj organizacij ter poznavanje orodij, s katerimi lahko voditelj transformacijo organizacije izpelje, ali t. i. kompetenca evolucijske orientacije. Ta voditelja opolnomoči za transformacijsko vodenje iz nestabilnega delovnega v stabilno učeče se okolje, iz nestabilno učečega se v stabilno misleče okolje ali iz nestabilno mislečega v stabilno ozaveščeno okolje.

Kolektivno prepoznavanje voditeljev

Kompetenca evolucijske orientacije v sodobnem okolju tako postaja eden od pomembnih vzvodov za dvig produktivnosti in dodane vrednosti podjetij. Za transformacijsko voditeljstvo pa je predpogoj tudi samozavest kot del voditeljskega značaja. Ta mu omogoča primerno presojo tako v strateškem kot tudi v operativnem vodenju za potrebno transformacijo podjetja oziroma organizacije, ki jo vodi.

Rezultati raziskav kažejo, da višji nivo socialne samozavesti posameznika vpliva na njegovo vlogo de-facto vodje, ki mu ostali sledijo v svojih lastnih odločitvah. To pomeni, da je pomembno, kakšne priložnosti posamezniki imajo ali si jih celo aktivno poiščejo, da se lahko izkažejo z voditeljskimi kompetencami tudi izven običajnih delovnih okoliščin, in kako uspešno te priložnosti izkoristijo. Recimo v športu, gasilskem društvu ali strokovnih organizacijah, kot je npr. Združenje Manager. V tem smislu ima pomemben vpliv na samozavest voditelja vrsta njegovih odnosov s pomembnimi deležniki za poslovanje podjetja oziroma organizacije, ki jo vodi.

Kolektivno prepoznavanje voditeljev je tako pomemben vidik transformacijskega in karizmatičnega voditeljstva. Pri tem je pomembno vedenje voditelja, s katerim izkazuje skupne vrednote, podpira vsakega posameznega člana kolektiva pri njegovih prizadevanjih za skupno dobro podjetja oz. organizacije ter jih čimbolj in čim širše aktivno vključuje v pomembne projekte. Če izpostavimo samozavest, so potrebne samozavestne odločitve podjetja tako na strateškem kot na operativnem nivoju ter vedenje voditelja, ki samozavestno podpira vse te odločitve in nastope v odnosu do vseh deležnikov. Če se vodeni poistovetijo z voditeljem, mu bodo izkazovali zvestobo in pripadnost podjetju, ki ga vodi, z lastnim samozavestnim vedenjem.

Višja razvojna raven organizacije zahteva višjo samozavest

V transformaciji v višje evolucijske oblike podjetja in krepitvi samozavesti je pomemben tudi proces dvojnega voditeljstva. Pri njem se vlogi voditelja in vodenega izmenjujeta (ang. leader–member exchange; LMX theory). To lahko pričakujemo že v procesni organizaciji v učečem se okolju, ko je oseba A nosilec procesa 1, oseba B pa izvajalec, v procesu 2 pa se njuni vlogi zamenjata. Proces dvojnega voditeljstva je v mrežni organizaciji še bolj razširjen, saj veliko zaposlenih vodi neke projekte, medtem ko so v drugih izvajalci, obenem pa imajo še svojo redno vlogo v primarni organizacijski strukturi.

Višja kot je evolucijska razvojna stopnja, v kateri se podjetje nahaja, večja agilnost je potrebna na vseh področjih. To zahteva večjo splošno in specifično samozavest – tako voditeljev, zaposlenih in drugih vodenih.

Poznamo dva vidika samozavesti. Splošna samozavest je stabilni del osebnosti in jo razvijemo v zgodnjem otroštvu. Specifična samozavest pa je spremenljivo mentalno in čustveno stanje, povezano s specifično nalogo ali situacijo. Oba vidika samozavesti razvijamo avtomatično; večinoma podzavestno z notranjim dialogom, v katerem sodimo o sebi na podlagi izkušenj in povratne informacije drugih. Tako eden kot drugi temeljito vplivata na naše razmišljanje, čustvovanje in vedenje. Splošna samozavest je pomembna v prvi vrsti v novih, nenavadnih okoliščinah, medtem ko je specifična samozavest pomembna predvsem za našo vsakodnevno učinkovitost. Visok nivo obeh vidikov samozavesti vsekakor pomembno vpliva na učinkovitost voditeljstva in voditeljem omogoča vpliv na sodelavce in vodene ter nadaljnji razvoj njihove lastne specifične samozavesti.

Višja kot je evolucijska razvojna stopnja, v kateri se podjetje nahaja, večja agilnost je potrebna na vseh področjih. To zahteva tako večjo splošno kot specifično samozavest – tako voditeljev kot tudi zaposlenih in drugih vodenih. Zato je potrebno primerno voditeljstvo za posamezno fazo oz. transformacijo.

Razvojno voditeljstvo pomeni navdihovanje

Razvojni voditeljski model (ang. the developmental leadership model) gradi na transformacijskem voditeljstvu (ang. transformational leadership) po katerem voditelj krepi motivacijo, moralo in izvedbo vodenih ob upoštevanju treh ravni hierarhije. O odsotnosti voditeljstva govorimo takrat, ko se vodja izogiba sprejemanju odločitev ter se izogiba in umika voditeljskim dolžnostim nasploh. Konvencionalno oz. transakcijsko voditeljstvo se zanaša na pogojno nagrado vodji, kjer voditelj izkazuje visoko kontrolo v odnosu do podrejenih. Primarna skrb vodje so formalni dogovori, s katerimi prenaša naloge podrejenim v izvedbo v skladu s hierarhično organizacijo. Podrejeni so motivirani z nagradami in kaznimi. V razvojnem voditeljstvu pa voditelj navdihuje vodene k izvedbi preko njihovih pričakovanih sposobnosti ter izboljšuje tako organizacijo kot posameznike s transformacijskim procesom.

Voditeljski pristopi različno delujejo v različnih kulturnih okoljih. Razvojno voditeljstvo recimo pripisujemo predvsem skandinavskemu okolju, kjer so ga prvenstveno preučevali v vojaških razmerah, medtem ko transformacijsko voditeljstvo z elementom karizme v tem okolju ni primerno. Omejitev konvencionalnega voditeljstva je v veliki meri naslanjanje na obsežen nadzor nad izvedbo, ki v najboljšem primeru privede do doseganja zastavljenih operativnih ciljev.

Transakcijsko voditeljstvo, ko so zelo jasno opredeljene zahteve za izvedbo, pa je recimo neprimerno v izrednih razmerah, ko se kontekst drastično spreminja in zahteva od posameznikov večjo prilagodljivost. To pa velja v vseh izrednih razmerah, kot so jih recimo prinesli ukrepi ob covidu-19 ali poplave in druge ujme. Takrat imajo višina plače, napredovanje in nagrade manjšo vlogo. Torej je primernost modela voditeljstva odvisna tako od okoliščin kot tudi od razvojne stopnje organizacije.

Preberite tudi