S trajnostjo do prave vrednosti za vse

Je trajnostno naravnano poslovanje primerno le za velika podjetja? Si lahko trajnostno naravnano poslovanje privoščimo le, če ustvarjamo dovolj dobička? Nam bo trajnostno naravnano poslovanje ovira pri večanju kratkoročne poslovne uspešnosti? Odgovor je: trikrat ne.

Trajnostno naravnano poslovanje – s posluhom za naravo, ljudi in dolgoročni gospodarski razvoj – je inovativen, vključujoč način za ustvarjanja prave vrednosti izdelkov in storitev ter izpopolnitev ljudi, ki pri tem sodelujejo. A je tudi celosten način obvladovanja poslovnih tveganj.

Skrita tveganja

Tveganj je danes več kot kdaj koli prej, njihovi učinki pa še nikoli niso bili tako resni. Ne gre le za strateška tveganja, kot je pandemija ali svetovna gospodarska kriza. Tudi ne za operativna tveganja, kot so finančna tveganja, ali za tveganja neskladnosti poslovanja. Vse več je t. i. skritih tveganj. Povezana so prav s tremi vidiki trajnostnega poslovanja – okoljskim, družbenim in ekonomskim.

Poglejmo najprej okoljski vidik. Cene surovin in materialov rastejo, ker so naravni viri redki. Nekatere mineralne surovine (kovinske, nekovinske, energetske) so redke v absolutnem pogledu, druge v relativnem. Slednje so, denimo, konfliktne rudnine (volfram, tantal, kositer in zlato), ker številne dobaviteljske verige izvirajo s konfliktnih območij oz. z območij z visokim tveganjem. Obvladovanje nabavnih tveganj je zahtevno, tudi regulacija tega področja je vse ostrejša. Dr. Marko Homšak, direktor Talum Inštituta, pravi: »Okoljske zahteve se povečujejo v faktorjih, ne odstotkih.« Na pozicioniranje blagovnih znamk končnih izdelkov vplivajo tudi izkoristki surovin in materialov, njihova ponovna raba in predajanje odpadkov ali iztrošenih izdelkov v snovne tokove (krožno gospodarstvo). V igri je ogljični odtis. Končni kupci pričakujejo transparentna razkritja. Če ni transparentnosti, ugled podjetja lahko zelo pade. Skrb za ohranjanje narave in odnos do potreb prihodnjih generacij pa bo, nasprotno, ugled povečala.

Kaj pa družbeni vidik? Zdravju neprijazna, ergonomsko nedomišljena delovna mesta 

Integracija trajnostnih načel v korporativno oz. poslovno strategijo in poslovne odločitve je celosten proces. Začne se z identifikacijo ključnih trajnostnih izzivov, ki jih uredimo v matriko bistvenosti.

vodijo v poklicne bolezni in absentizem. V produktivnost usmerjeni sistemi nagrajevanja delovne uspešnosti lahko zaposlene silijo v prezentizem. V delovnem okolju, kjer vodje ne delujejo vključujoče, je več nezavzetih in aktivno nezavzetih zaposlenih. Kjer prakse ravnanja z ljudmi pri delu niso transparentne in pravične, odhajajo ključni kadri. Vse našteto so skriti stroški dela. Vplivajo na ugled delodajalca in s tem privlačnost zaposlitev za najboljše kadre. Vključujoči, spoštljivi in pravični odnosi do sodelavcev pa bodo, nasprotno, ustvarili ambasadorje. Ali kot povzame Mojca Markizeti, vodja trajnostnega razvoja in regulative v podjetju Iskraemeco: »Prav vodje moramo s svojim vizionarskim pristopom opogumljati in spodbujati ostale zaposlene, da uspešno premagujejo izzive, ki so del zahtevnega prehoda v trajnostno prihodnost.«

Kot tretjemu se posvetimo še ekonomskemu vidiku. Globalne nabavne verige, izpostavljene lokalnim izbruhom pandemije, bodo asinhrono okrevale. Odvisnost od globalno razpršenih dobaviteljev – za razliko od lokalnih, slovenskih partnerjev – lahko danes izjemno poveča tveganja neprekinjenega poslovanja. Odpuščanje zaposlenih (ko ukrepi dovoljujejo različne fleksibilne oblike dela) nepovratno škodi ugledu podjetja. In ugledu vrhnjega vodstva, ki takšne odločitve podpre. Povezovalna vloga v lokalnem gospodarstvu ter aktivno sodelovanje z lokalnimi skupnostmi pa, nasprotno, zagotavlja dolgoročno podporo podjetju, ko jo ta najbolj rabi. Vodstvo podjetja Engrotuš navedeno podpre z besedami: »S trajnostno strateško prenovo poslovanja smo poglobili sodelovanje in povezovanje s partnerskimi podjetji in inštitucijami ter našimi poslovnimi partnerji.«

Integracija trajnostnih načel v strategijo in operativne odločitve

V Sloveniji vse več podjetij pogumno, inovativno in uspešno stopa po poti trajnostne strateške transformacije poslovanja. Trajnostne vidike poslovanja vključujejo v svoje poslovne strategije in operativne procese. Med njimi so mala, srednje velika in velika podjetja. Petra Blaj, direktorica podjetja An
ton Blaj, izpostavlja prednosti takšnega pristopa: »Trajnostno poslovanje nam je omogočilo diferenciacijo na trgu. Pri novem kupcu, podjetju Rolls Royce, smo se uspešno predstavili kot dobavitelj, ki je oblikoval svoj trajnostni model poslovanja.« Vodstvo Steklarne Rogaška pravi: »S strategijo, zgrajeno na trajnostnih prioritetah, bomo lažje dosegali cilje, podane s strani korporacije.« Direktor podjetja Lumar IG Marko Lukić dodaja: »S trajnostno strategijo smo uspeli poslovne procese in ideje, ki so bile razpršene po podjetju, uspešno sistematizirati in organizirati v smiselne projekte. Sedaj se vsi zavedamo, da je trajnostni razvoj edina pravilna usmeritev za doseganje zastavljenih poslovnih ciljev podjetja.«

V trajnostni transformaciji niste sami

SPIRIT Slovenija nudi malim in srednje velikim podjetjem na poti trajnostne strateške transformacije poslovanja strokovno in finančno podporo. Vse o podpornem programu je na voljo tu.

Integracija trajnostnih načel v korporativno oz. poslovno strategijo in poslovne odločitve je celosten proces. Začne se z identifikacijo ključnih trajnostnih izzivov (povezanih z okoljskimi, družbenimi in ekonomskimi tveganji, ki jim je podjetje najbolj izpostavljeno), ki jih uredimo v matriko bistvenosti.

Pri tem vključimo vse ključne deležnike podjetja – lastnike, zaposlene, strateške poslovne partnerje, predstavnike lokalnih skupnosti, neredko tudi kupce – in izdelamo matriko bistvenosti. Aleš Dolenc, direktor podjetja M SORA: »S tem ko smo vključili vse ključne zaposlene in spodbujali odkrito komunikacijo, smo prišli do dna izzivom, ki jih sicer sploh ne bi prepoznali kot pomembnih.« Matrika bistvenih trajnostnih izzivov prikazuje, kako so deležnikom pomembni identificirani trajnostni izzivi in kako močno lahko, če se z njimi strateško ukvarjamo, pomagajo obvladovati stroške ali povečajo prihodke podjetja. Postati mora temelj korporativne oz. poslovne strategije podjetja, operativnega odločanja, strateške kontrole in komuniciranja s ciljnimi javnostmi. 

Dr. Adriana Rejc Buhovac je redna profesorica za management in organizacijo na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Alenka Hren je vodja nacionalnega programa Trajnostne strateške transformacije poslovanja podjetij na SPIRIT Slovenija. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 47, novembra 2020.

Preberite tudi