Razvojna spirala slovenskih podjetij

Značilnosti VUCA sveta so se razširile tudi v virtualni prostor, ki odpira mnoge nove dimenzije. Zato podjetja za razvoj odpornosti in prožnosti, ki vodi v sonaravni razvoj, še bolj potrebujejo orodja za uspešno vodenje. DUMO kolo je eno izmed tovrstnih orodij, ki nam pomaga identificirati, v kateri fazi evolucije se nahajamo, predvsem pa osvetli pot in potrebne razvojne korake za rast dodane vrednosti in trajnostne poslovne modele.

Večdimenzionalni prostori in sposobnost prilagajanja

Svet je vse bolj povezan, soodvisen, dinamičen in nepredvidljiv, na trenutke kaotičen, pa vendar ves čas vpet v mreže naravnih zakonov. Vznikanje novega v ravnotežju med entropijo in sintropijo nas opominja, da smo tudi ljudje in rezultati našega ustvarjalnega navdiha del teh naravnih zakonov. Vsakič, ko na to pozabimo in se ujamemo v statične strukture, organizacije, procese, ogrozimo svoj lasten obstoj. Zato je ena najpomembnejših lastnosti voditeljev in managerjev radovednost, želja po odkrivanju naravnih zakonitosti sobivanja, ki sistemom omogočajo sonaraven, dolgoročno vzdržen razvoj.

Potreba po neprestanem prilagajanju in prožnosti se s pojavom virtualnih svetov samo še stopnjuje. Podprti z umetno inteligenco in hologramskimi prostori vnašajo nemir tako v poslovni svet kot tudi v temeljne strukture družbe kot celote. Odpirajo številne nove dimenzije sobivanja, ki so vse bolj resnične in generirajo dodano vrednost. Povečana kompleksnost zato še toliko bolj kliče po orodjih, ki nam omogočajo, da ves čas preverjamo svojo prožnost in odpornost. Evolucijsko kolo DUMO je eno takih orodij.

DUMO kolo predstavlja zaporedje evolucijskih faz poslovnega sistema: delovno, učeče se, misleče in ozaveščeno, ki se z vrtenjem pomika po razvojni spirali.

Večdimenzionalna resničnost nam ruši stare meje možnega in kliče po novih kompetencah, poslovnih modelih in načinih sodelovanja. V osrčje poslovnega sveta vrača odnose med ljudmi, sistemi in različnimi dimenzijami, saj zdaj razumemo, da so naše organizacije živi sistemi. V luči naravnega se nam kar naenkrat odpre mnogo širši poligon možnega na področju poslovnih modelov, v načinih vodenja, v oblikah povezovanja, v rasti, preoblikovanju in življenjskih ciklih. Naenkrat začutimo, da je poslovni sistem živo bitje, ki ima svojo dinamiko razvoja, zgodovino, sedanjost in prihodnost. Da je samostojen organizem s svojimi čustvi, strahovi in sanjami. Da je vsak po sebi enkraten in neponovljiv. Da vsak potrebuje svojevrsten pristop k vodenju in razvoju. Da ima vsak svoje poslanstvo, cilje in življenjsko dobo. Posledično postane logično, da moramo za učinkovito vodenje preseči funkcije in procese ter se osredotočiti na ravni bližje človeku in naravnemu vedenju. Pozorno moramo spremljati ter razvijati odnose in vsakega posameznika, kot tudi odnose med sistemi. DUMO kolo nam je lahko pri tem v izvrstno podporo.

Dodana vrednost in njene zakonitosti

Kolo DUMO temelji na poslovnem evolucijskem modelu štirih faz, ki druga drugo nadgrajujejo in se v obliki spirale neprestano vzpodbujajo v dinamičen razvoj.

Vse štiri faze, delovna, učeča se, misleča in ozaveščena okolja, navidezno živijo samotojne poslovne cikle. Že samo malo bolj poglobljen pogled pa nam pokaže njihovo tesno vpetost in soodvisnost. Med fazami obstaja namreč logično zaporedje. Za vsako fazo veljajo poslovna pravila, viri in vzvodi, ki jih za stabilno dolgoročno rast ne smemo in ne moremo preskočiti. Vsaka naslednja faza je nadgradnja predhodne. Vsaka nova faza za svoj obstoj nujno potrebuje vitalne sile svojih predhodnic. Z drugimi besedami, misleča okolja potrebujejo za ustvarjanje dodane vrednosti ustrezno stopnjo produktivnosti in kakovosti in inovativnosti. Torej zmnožek vseh treh. V odsotnosti enega sta v odnosu do trga na osnovi inovativnih rešitev tudi druga dva ničelna. Če govorimo o učečih se okoljih, slednje velja le za zmnožek produktivnosti in kakovosti. Delovna okolja pa ustvarjajo dodano vrednost le z upravljanjem produktivnosti.

Na vsakem prehodu iz ene faze v drugo obstajajo »prehodna«, transformacijska obdobja delovanja, ki podirajo oziroma razgrajujejo stari in vzpostavljajo novi »red«. Pogosto prihaja do mešanja in včasih tudi do konflikta med viri, vzvodi in ostalimi dejavniki različnih faz. Novo izziva staro. Staro se bori proti spremembam in dokazuje svoj smisel in nepogrešljivost. Prehodne faze so zahtevne in nemalokrat zmedejo poslovni sistem, da izgubi stik s svojo vitalnostjo in poslanstvom.

Praksa kaže, da se evolucijske faze ne odvijajo z vnaprej predvidljivo časovno dinamiko. Nasprotno, vsak (poslovni) sistem ima svoj časovni ritem. Vsak potrebuje različen časovni obseg za prehod iz ene faze v drugo oziroma za prehodna obdobja. Prisotnost nove evolucijske faze je pogojena tudi z družbenim in gospodarskim razvojem. Pojavi se šele, ko so v omejenem poslovnem krogu (branži) ali v širšem družbenem okolju (državi, regiji) zanjo ustvarjeni ustrezni pogoji. Nanje vplivajo različni dejavniki, denimo stopnja ozaveščenost posameznikov, odnos do okolja, obseg (poslovnih) znanj, tehnološka razvitost. Z vsako industrijsko revolucijo oziroma novo temeljno tehnologijo oziroma virom energije pride do spiralnega zasuka in razvoj štirih evolucijskih faz v okviru novih (tehnoloških) temeljev.

Zakaj so samoocene pomembne in kam peljemo Slovenijo?

Danes je jasno, da svet išče nove temelje ekonomskega ustroja, ki upošteva fizične omejitve planeta, razpoložljivih virov in njegove re-generativne sposobnosti. Prebuja se zavest, širi se um, vznika potreba po novi porazdelitvi dobrin in virov. Oblikujejo se nove mreže, partnerstva, razvijajo se novi poslovni modeli. Trenutno v globalni areni dominirajo modeli, ki temeljijo na ekonomiji volumna in obsega, izzivajo jih nove mrežne strukture s sebi lastnimi sistemi denarnic, v katerih ima menjalno vrednost vse, kar ekosistem prepozna kot vrednost: denar, vložene ure dela, navdih, biomasa.

Ustvarjanje vrednosti ostaja primarni vzvod napredka. Sposobnost ustvarjanja dodane vrednosti raste s sposobnostjo inoviranja in učinkovitega upravljanja kakovosti ter produktivnosti oziroma celostnega razvoja ljudi, ki tudi s pomočjo duhovnih dimenzij vidijo dlje. Zato se moramo osredotočati na vse vire ustvarjanja dodane vrednosti, a pri tem pravilno usmerjati pozornost in prioriteto. Spodnja slika denimo kaže primer, ko se osredotočamo na produktivnost in temu podredimo kapacitete za kakovost in inoviranje. Dodano vrednost takih okoljih dosegamo z  avtomatizacijo, robotizacijo in uvajanje umetne inteligence. V njih je vse manj prostora za ljudi in družbeno blaginjo, krepi pa se krematizem. Proizvodne kapacitete, ki nimajo nadgradnje v znanju in inovativnosti, postajajo le sestavni del globalnih struktur kot lokalna vstopna točka (zaradi dostopa do surovin podjetje postane dobavitelj polproizvodov) ali izstopna točka (proizvodnja globalnega produkta za lokalno raven). S tem ne samo podjetje, ampak tudi država izgublja dodano vrednost za vlaganje v napredek in njegove vzvode in na dolgi rok izgubi samostojnost.

Slovenija ima razgledane in ustvarjalne ljudi, zato je njen velik potencial v spodbujanju razvoja mislečih in ozaveščenih podjetjih. Pri tem je vredna izkušnja iz prakse, da med posameznimi elementi ustvarjanja dodane vrednosti ne sme biti več kot pol faze razlike. Če se v podjetjih pojavljajo posamezne skupine, ki prehitevajo ostale, razmak v razvoju povzroča konflikte. Voditelji morajo biti še posebej pozorni na tovrstne razkorake in srbeti, da se zagotovi uravnotežen razvoj podjetja.

Kje v spirali evolucijskega DUMO modela so slovenska podjetja?

V četrtem letu raziskovanja stanja sodobnega voditeljstva v Sloveniji, v letu 2021, so se na naše vabilo odzvala 104 podjetja, kar je za 35 % manj kot leto prej, v sicer rekordnem letu. Za kakovost vzorca je pomemben podatek, da je v kar 61 % primerov anketo izpolnilo najvišje vodstvo. Z anketnimi vprašanji smo ponovno ugotavljali, kako se prakticira voditeljstvo v slovenskih podjetjih, tako da smo anketirance vodili skozi štiri stopnje razvoja v vsakem od devetih parametrov voditeljstva (temelj organizacije, vodenje, odločanje, strateško razmišljanje, poudarek razvoja, fokus investicij, prevladujoče teme v komunikaciji, vir samozavesti voditeljstva in odnos vodstvo/zaposleni) v evolucijskem DUMO modelu (Bulc V., Klopčič S.).

Pri razporeditvi podjetij med štiri razvojne stopnje (delovno, učeče se, misleče in ozaveščeno okolje) po skupnih rezultatih vidimo, da je letos vzorec podjetij razporejen v Gaussov zvon. Težišče se je v minulem letu premaknilo od delovnega proti mislečemu okolju, kar je nedvomno napredek. Vendar šele podrobnejši vpogled v uravnoteženost posameznih parametrov voditeljstva v evolucijskem DUMO modelu pokaže, kakšna je poraba energije v podjetju, kje se ustvarjajo napetosti in kje gre za nepotrebno odtekanje pozornosti. Bolj kot so posamezni parametri voditeljstva uravnoteženi, večjo dodano vrednost ima podjetje v neki razvojni stopnji. Velja pa tudi, da s prehodom v višje razvojne stopnje podjetja dosegajo večjo dodano vrednost in trajnost. Zato je za voditelje pomemben vir informacij podrobnejša analiza rezultatov, ki nam kaže, s katerimi izzivi pri napredovanju se podjetja v tem trenutku soočajo v prvi vrsti. Še posebej, ker se razvojni izzivi med podjetji razlikujejo in niso le funkcija njihove velikosti.

Prikaz razporeditve deleža podjetij med štiri evolucijske faze v DUMO modelu glede na rezultate raziskave Združenja Manager leta 2021.

Podatki namreč kažejo, da so se od leta 2017, ko smo na Združenju Manager prvič izvedli raziskavo voditeljstva z evolucijskim DUMO modelom, podjetja pri nas diverzificirala glede na svojo razvojno stopnjo.

Prikaz napredka slovenskih podjetij glede na njihove razvojne faze v evolucijskem DUMO modelu od leta 2017 do leta 2021 po podatkih raziskav Združenja Manager.

Ena od novih zanimivih ugotovitev diverzitete na podlagi izsledkov raziskave leta 2021 je, da so podjetja, mlajša od 7 let, po vseh parametrih že v mislečem okolju oziroma v tretji razvojni fazi v evoucijskem DUMO modelu, medtem ko so podjetja, starejša od 30 let, v učečem se okolju, pri čemer sta po posameznih parametrih voditeljstva podjetja vseh starosti v neravnovesju. Največji izziv prav vsem prestavlja preusmerjanja pozornosti v razvoju poslovanja od produkta k uporabnikom oziroma segmentom uporabnikov. Kako povečati prilagodljivost novim razmeram, kot kaže predstavlja večji izziv starejšim podjetjem.

Največji napredek v letošnjem letu lahko opazimo pri podjetjih z do 50 zaposlenimi, saj v večini paramerov že dosegajo v evolucijskem DUMO modelu tretjo razvojno stopnjo. Njihovi skupinski izzivi so spremeniti način organiziranosti, nameniti več pozornosti posameznim segmentom kupcev in kontinuirano iskanje načinov povečanja prispevkov dodane vrednosti zaposlenih. S tem bodo utrdili obvladovanje tretje razvojne stopnje in poželi rezultate.

Matjaž Čemažar, predsednik uprave Domel Holdinga in direktor Domela: “Odprt način inoviranja je tisto, kar pri zahtevnejših produktih lahko pripelje do rezultata, saj vseh kompetenc v podjetju ni na voljo. Ta skupni način dela je bil tudi izziv za celotno organizacijo, saj so se pojavili pomisleki. Kljub izzivom smo proces dobro izpeljali, ekipa je bila uspešna in naredili smo odličen izdelek. Zgradilo se je zaupanje in ustvarili smo primer dobre prakse.”

Prikaz povprečnega dosega razvojnih stopenj podjetij z do 50 zaposlenimi po posameznih parametrih voditeljstva v evolucijskem DUMO modelu glede na rezultate raziskave Združenja Manager v letu 2021.

Podjetja z do 250 zaposlenimi so sodeč po rezultatih raziskave 2021 še vedno v povprečju relativno nizko v svojem razvoju, saj z nobenim parametrom voditeljstva še ne segajo v tretjo razvojno fazo. Največ izzivov te skupine je na področjih vključevanja zaposlenih v strateško razmišljanje, upoštevanje posebnih potreb posameznih segmentov kupcev ter iskanje dodane vrednosti v multidisciplinarnih timih.

Jure Remškar, direktor podjetja Smartcom: “Potrebno je kar nekaj vztrajnosti, da se spremeni vedenje sodelavcev. Pomembno je zaupanje, ki temelji na strokovnosti sodelavcev, potreben pa je tudi zdrav odnos do napak. To je bilo ključno, da smo lahko raven odločanja spustili nižje.

Ko se ljudje začnemo spreminjati, se pozitivni učinki kažejo tudi v tem, da se bolj približamo trgu in razumemo našo vpetost v širše okolje. Ko začneš z internimi projekti, hitro ugotoviš, da imajo vpliv tudi na to, kako te stranke vidijo.”

Prikaz povprečnega dosega razvojnih stopenj podjetij z 51 do 250  zaposlenimi po posameznih parametrih voditeljstva v evolucijskem DUMO modelu glede na rezultate raziskave Združenja Manager v letu 2021.

V podjetjih z 250 do 1.000 zaposlenimi zlahka opazimo največ notranjih napetosti in trenj, ki jih povzroča neenakomeren razvoj posameznih parametrov voditeljstva. Zato je potrebno vodenje preboja na področju samozavesti, ki temelji na ključnih kompetencah in vrednotah, vodenje razvoja načina organiziranosti, vključevanja zaposlenih v strateško razmišljenje in usmeritev v dodajanje vrednosti z multidisiplinarnimi timi. Ta podjetja že lahko črpajo moč iz vira samozavesti v poslanstvu in smislu za napredek pri vseh ostalih parametrih voditeljstva.

Prikaz povprečnega dosega razvojnih sopenj podjetij z od 250 do 1.000 zaposlenimi po posameznih parametrih voditeljstva v evolucijskem DUMO modelu glede na rezultate raziskave Združenja Manager v letu 2021.

Podjetja z več kot .1000 zaposlenimi imajo neizkoriščene potenciale predvsem na štirih področjih, in sicer je potrebno čim prej uvesti sistem neprestanih izboljšav, sploščiti hierarhijo odločanja, razširiti razvojno razmišljanje od tehnološke podpore še na timsko delo ter razviti sodelovalno kulturo. Hitrost napredka je pri tem kritična, sicer lahko pričakujemo zaradi razkola med strategijo in prakso prekinitev naprednih praks.

Prikaz povprečnega dosega razvojnih stopenj podjetij z več kot 1.000 zaposlenimi po posameznih parametrih voditeljstva v evolucijskem DUMO modelu glede na rezultate raziskave Združenja Manager v letu 2021.

Matjaž Čemažar, predsednik uprave Domel Holdinga in direktor Domela: “Hitre zmage nas ne zanimajo, ne odločamo se za projekte, kjer ne vidimo dolgoročnega sodelovanja. Skozi pogovore znamo prepoznati, kje je resen interes, kdaj pa je bolje, da se iz pogovorov umaknemo.

Iščemo usklajenost med partnerji na osnovi vrednot, ne želimo, da nas preslepijo bleščeči logotipi, in želimo se posvetiti pravim vsebinam. Želimo priti v modre oceane, kjer se lahko s kupci pogovarjamo o rešitvah, o tem, zakaj je naš motor boljši, ne pa o stroških materiala, dela in »overhaeda« ter o tem, kolikšni odstotki dobička so še previsoki.”

Zaključek: Slovenska podjetja imajo še dosti rezerve

Slovenska podjetja imajo še dovolj neizkoriščenih elementov za dvig svoje uspešnosti in za možnost nadaljnjega prilagajanja lokalnim in globalnim trendom. Evolucijski pogled na razvoj omogoča sistematičen pregled nad razvojnimi rezervami, hkrati pa nas opominja na spregledane notranje vezi in soodvisnosti, ki so ključne za uspešno vodenje in trajnostno poslovanje.

Za doseganje večje dodane vrednosti ni dovolj povečevati samo produktivnosti (delati več istega), temveč je pomembno, kaj delamo in na kakšen način, tako kot posamezniki v podjetju in kot podjetje v celoti. Ključna je ustvarjalnost, sodelovanje, razvoj odnosov za večje vključevanje potencialov zaposlenih, usmerjenost na inovativne izdelke, storitve in rešitve za tržne niše. Pri tem je DUMO kolo evolucije navigacijski sistem v prihodnost, v misleča in ozaveščena podjetja.

Mag. Violeta Bulc je pobudnica gibanja za eko-civilizacijo. mag. Sonja Klopčič je razvijalka AEIOU voditeljstva. mag. Martina Puc je direktorica podjetja Res-Pons. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 50, aprila 2022.