Preobrazba uspe z glavo, rokami in srcem

Preobrazba ni enkratno dejanje, temveč nenehen proces. V njem uspevajo voditelji, ki celovito uporabljajo vse troje: glavo, srce in roke. Prav srce, ki v središče postavlja ljudi, je najbolj zanemarjen vidik voditeljstva, razlaga Jim Hemerling iz Boston Consulting Group, predavatelj na Managerskem kongresu 2019.

Hemerling se s svojim delom osredotoča na preoblikovanje organizacij, vodil je številne obsežne programe preobrazbe in negovanja uspešnih organizacijskih kultur. Izpostavlja, da v dobi nenehnih sprememb izgorevajo tudi najbolj zavzeti ljudje.

Z obsežno raziskavo podjetij, ki so šla skozi preobrazbo, je ugotovil, da trajnostni uspeh prinaša model preobrazbe, ki medsebojno povezuje tri elemente. Najprej obsežen in odprt razmislek o prihodnosti, ki jo organizacija želi ustvariti, in osredotočanje na izbrane strateške prioritete. Drugi element naslavlja neusmiljene, stalno spreminjajoče se in rastoče zahteve do zaposlenih – z dvigovanjem pomena dejanj, ki navdihujejo in opolnomočijo ljudi na vseh ravneh organizacije. Tretji del modela zajema izvedbo; ta presega zgolj uporabo pravih orodij in od organizacij hkrati zahteva učinkovito izvedbo in tudi inoviranje – oboje z agilnostjo. Preobrazba v digitalni dobi terja holističen, v človeka osredotočen pristop, imenovan glava, srce in roke preobrazbe, pojasnjuje Hemerling.

Kako se je rodil model? Kaj je bilo prej: ideja, uvid ali raziskava?

Navdih je prišel iz preobrazbe Microsofta. Resnično so si na novo zamislili nekaj, kar obstaja že dolgo časa. Pri njih sem v živo opazoval to, kar danes imenujem model: glava, srce in roke nenehne preobrazbe. Kasneje sem imel možnost spremljati 130 podjetij, kako so potovala skozi preobrazbo. Primerjali smo, ali so organizacije s privzetim pristopom glave, rok in srca preobrazbe uspešnejše od drugih. Odgovor je bil pozitiven in koncept potrjen. Opazil sem tudi, da je tam, kjer model ne živi, najbolj zanemarjen element srca.

Vaše delo spominja na Petra Druckerja; tudi njegovo delo o poklicu managementa izvira iz sodelovanja in opazovanja dela uspešnih managerjev.

Pred leti sem imel TED-talk nastop. V njem sem govoril, da nekateri managerji razumejo ljudi kot vzvod za dosego ciljev podjetja, drugi pa le kot postransko škodo tega, kar delajo, in ne postavljajo ljudi v srce preobrazbe.

Kaj pomeni prispodoba, da preobrazba danes ni maraton, temveč triatlon?

Izvira iz dela z drugim naročnikom, pogovarjala sva se o preobrazbi. Rekel mi je: ‘Preobrazba za nas ni nekaj, kar se zgodi samo enkrat, mi se stalno preobražamo.’ Zamislil sem se – kaj če to drži za veliko podjetij? Spet sem začel raziskovati in ugotovil, da je stalna preobrazba danes realnost večine podjetij. In potem sem dobil to preprosto idejo, da pojav poimenujem ´always on transformation´, nenehna preobrazba.

Naloga glave v modelu oz. voditeljev je imeti vizijo. Kaj če je vodstvo nima?

Ljudje hlepijo po viziji. Saj veste za frazo, da brez vizije ljudje uvenijo. Če si zamislimo veliko organizacijo, z nekaj tisoč ali deset tisoč ljudmi, med katerimi so avtonomni posamezniki: kako naj vedo za smer svojega dela, če ni skupne vizije? Hkrati drži, da se svet okoli nas spreminja in da kupec potrebuje nas, ki se prilagajamo. Prisoten je nacionalizem, spreminja se globalizacija,

Vstopili smo v dobo neprestane preobrazbe. Ne gre več za merjenje v letih, koliko časa traja preobrazba, temveč za življenje v dobi nenehne preobrazbe.

tehnologija, pa tudi hrepenenja ljudi. Pri tem, kako postaviti vizijo, ni preprostega odgovora. A če bi moral nekaj izbrati, bi rekel, da je treba nameniti več pozornosti uprav temu, da zaznavaš, kaj se dogaja v okolju, da čutiš, kakšni so megatrendi, in to postane bistvo tega, kar počneš.

Živim v Kaliforniji, v Bay area, kjer imam pred očmi razvoj tehnologije. Veliko podjetje lahko zgreši en in samo en zasuk v tehnologiji. Če zgrešiš dva, te ni več. Podjetja so zato ves čas pozorna, odprte imajo vse čute, opazujejo, se pogovarjajo s start-upi, vlagatelji tveganega kapitala, zasebnimi vlagatelji, da spremljajo, kam vlagajo denar, spremljajo podatke o potrošnikih, razvoj tehnologije in obiskujejo konference, kjer ljudje govorijo o idejah. Torej del odgovora je v tem, da se namerno ukvarjaš z okoljem in spremembami v njem.

Roke so drugi element modela. Poudarjate hkratno agilnost: pri izvedbi in inoviranju. Kako agilnost razlikovati od pomanjkljivega načrtovanja, ki se včasih skriva za ´agilnostjo´?

Ko govorim o rokah, govorim tako o načrtovanju, usmeritvah, o upravljanju preobrazbe, merjenju napredka. To je tradicionalni del managementa. Toda kar opažamo, je moč, ki izhaja iz kombiniranja te discipline z agilnim načinom dela. Programi so vedno imeli time, toda danes imajo ti timi lahko bistveno večjo moč z agilnimi pristopi. Saj ni treba, da imate agilnost uvedeno prav povsod, a če razumete koncept, lahko poiščete področja, kjer vzpostavite interdisciplinarne ali medoddelčne time in to izkoristite pri vodenju projektov. Razmislite o prednostih tega, o ovirah, ki jih morajo timi odstranjevati, odločitvah, ki jih lahko sprejemajo opolnomočeno in avtonomno – to je agilnost, ki koristi organizaciji in dela time bolj učinkovite.

Srce. Zakaj je tako prezrt element modela preobrazbe? In kakšni so vzvodi, da srce pri vodenju postane pomembnejše?

Štart je, da se zavemo, da je nekaj pomembno. To je tudi del mojega poslanstva. Razumevanje pa raste tudi zaradi vojne za talente, ki nas sili, da večjo pozornost namenjamo ljudem. Potem je tu še t. i. PTSD: post-transformacijski sindrom stresa v organizacijah. Ker so šle skozi toliko sprememb, ljudje dejansko čutijo sindrom stresa. Kot vidite, je veliko dejavnikov,

V organizacijah danes obstaja PTSD ali post-transformacijski sindrom stresa. Ker so šle skozi toliko sprememb, ljudje dejansko čutijo sindrom stresa.

 ki vplivajo na zavedanje voditeljev, da je pomembno postaviti ljudi v središče. A – tudi če veš, da je pomembno, ni nujno, da boš temu namenjal pozornost. Nujno pogosto izrinja pomembno. Zato so tu orodja. Pogosto govorim o štirih delih srca: ali ima vaša organizacija poslanstvo tega, kar počne? Torej smisel svojega početja – ne površinsko, ampak ali v resnici to živi? Drugič, kakšna je kultura in ustvarjanje okolja, v katerem so ljudje opolnomočeni in lahko svoje delo opravijo najbolje.

Tretjič, skrb za ljudi, da vam je mar. Življenja ljudi so razrvana, razmišljajmo o njih s človečnostjo, začenši z empatijo in razmislekom, s koliko spremembami jih obremenjujemo, ali je to za njih vzdržno? Obstajajo orodja, s katerimi to lahko preverimo in zaznavamo.  Gre za merjenje pulza organizacije: so ljudje zavzeti, čutijo navdih ali ne. Četrta kamra so voditelji: ali so opremljeni in ali prevzemajo odgovornost za vodenje za glavo, srcem in rokami. Svetujem torej: prepoznajte, da je srce za vodenje pomembno in potem ukrepajte s konkretnimi aktivnostmi, da okrepite srce.

Izziv modela glave, rok in srca je v povezanosti ali optimizaciji vsega trojega. To, se zdi, je (naj)težji del. Na drugi strani nas je Ives Morieux pred nekaj leti opozoril na nujnost poenostavljanja. Kako gre to dvoje skupaj?

Osrednja ideja ´pametne enostavnosti´ je, da okolje – kar Ives imenuje kontekst – narekuje vedenje ljudi. Ko govorimo o srcu preobrazbe – del tega je kultura: razločen opis kulture, ki jo želiš, in potem delovanje, ki aktivira to vedenje v vodjih, ki postanejo zgledi tega obnašanja. In končno: okolje ali kontekst, v katerem ljudje delujejo, mora ta obnašanja krepiti. Upravljanje uspešnosti, nagrajevanje, procesi, tudi struktura organizacije.

Če želiš vodoravno sodelovanje med oddelki, je treba morda spremeniti organigram in proces, kar potem omogoči in poenostavi sodelovanje. Rekel bi torej, da je koncept konteksta, ki oblikuje obnašanje,

Ljudje hlepijo po viziji. Zamislimo si veliko organizacijo, z nekaj tisoč ali deset tisoč ljudmi, med katerimi so avtonomni posamezniki: kako naj vedo za smer svojega dela, če ni skupne vizije?

zelo dosleden in skladen z oblikovanjem okolja za zdravo kulturo. To je samo en primer. Obstaja veliko vidikov pametne enostavnosti, ki se prekriva z agilnimi pristopi. Agilni timi so pravzaprav mikro vesolje kulture, na katere vplivamo: smo jim dali prava orodja, prave spodbude, pravo okolje, da lahko opravijo svoje delo? 

Tudi pri elementu glave obstaja stična točka: poudarjam, da je treba oblikovati vizijo in se potem osredotočiti. In na poti preobrazbe gledati velike gore, prioritete. Da ne preplavimo organizacije s preveliko količino ´pomembnih´ stvari in s tem delamo stvari preveč kompleksne. Ob tem moramo razumeti, da postavljanje prioritet danes ni enkratno dejanje, temveč dinamičen proces.

Kot enega od ključnih dejavnikov uspeha preobrazbe postavljate vodjo preobrazbe (ang. chief transformation officer). Pred nekaj leti je bila podobna vloga pripisana ´chief digital officerju´. Kakšno je razmerje med njima?

Obstaja vzporednica: ko govorimo o digitalni ali podatkovni preobrazbi, gre 10 % za podatke, 20 % za tehnologijo in 70 % za ljudi. Kar želimo doseči, je fokus. Osredotočenost na nekaj prioritet preobrazbe. Fokus pomeni, da se je vodilni tim poenotil o prioritetah, postavil voditelje, jim zagotovil ustrezne vire in potem spremlja napredek. To lahko naredimo tudi znotraj obstoječega linijskega vodenja; v nekaterih organizacijah verjamejo, da je vodenje preobrazbe del rednega vodenja.

Tveganje, ki obstaja pri tem, je, da ljudje naravno gravitirajo proti nujnemu in ne proti pomembnemu. Vodje so danes pod izjemnim pritiskom. Rešitev je, da izberemo nekoga, ki se posveti preobrazbi in aktivnostim za njeno uspešno izvedbo in se ne izgublja v dnevnih nujnih zadevah. Pri tem ne govorim o zunanjem izvajalcu: vodja preobrazbe je notranja podpora vodjem in organizaciji pri preobrazbi.

Model ste razvili opazujoč globalni Microsoft. Slovenija je dežela malih in srednje velikih podjetij. Direktorji lahko ob branju tega pogovora in modela zamahnejo z roko, češ da je uporaben samo za velike … 

Če obrnem in vprašam direktorja srednje velikega ali majhnega podjetja: ali delujete v okolju neprestanih sprememb? Mislim, da je odgovor pritrdilen. Kako potem delujete v takšnem okolju, ki zahteva nenehno preobrazbo? V resnici ne gre več za vprašanje, ali to delamo, temveč resničnost, v kateri živimo. In pravo vprašanje postane, kako podjetje dosega preobrazbo. Odpiram: ali vaši ljudje potrebujejo vizijo? Ali je pomembno, da so osredotočeni na to, kar delajo? Verjetno da. To je glava modela. Ali potrebujemo učinkovit način izvedbe? Ponovno da. In ali bi nam v okolju, ki se neprestano spreminja, koristila večja agilnost? To dvoje so roke. Na koncu: naši ljudje. Ali so redka dobrina, kritična za naš uspeh? Ali je pomembno, da imajo navdih in so opolnomočeni za to, da so hitri in učinkoviti? Tudi tu je verjetno odgovor pozitiven. Zato verjamem, da je model uporaben ne glede na velikost podjetja.

Satya Nadela je – če prav razumem – Microsoftovo preobrazbo izpeljal v petih letih.  Koliko časa okvirno traja proces preobrazbe?

Malo bi preoblikoval vaše vprašanje. Menim, da smo vstopili v dobo neprestane preobrazbe in da ne gre za merjenje v letih, koliko časa traja preobrazba, temveč za faze neprestane preobrazbe. Čim zaključimo eno fazo, je že naloga vodilne ekipe, da povede v naslednjo. Recimo, da smo v prejšnji fazi okrepili proizvodnjo, zdaj pa se moramo usmeriti na določeno poslovno enoto, kjer je potrebna disrupcija. Ali pa želimo zasesti nov trg in se moramo tega lotiti povsem drugače kot do sedaj, torej preobraziti trženjski pristop. In pri vsem tem je tu vedno nova tehnologija, na katero moramo biti pozorni in jo uvajati. Ne gre več za merjenje v letih, temveč življenje v dobi nenehne preobrazbe.

Gre torej za proces nenehnega učenja? Gre torej za proces nenehnega učenja? 

Gre za več kot to, več kot sistem neprestanih izboljšav. Ta prihaja od spodaj navzgor. To, o čemer govorim, je nekaj strateških prioritet podjetja, ki imajo potrebne vire in so strateško vodene kot programi preobrazbe. In za posamezno fazo je potrebno okvirno dve do tri leta, da se izvede.

Poudarjate tudi pomen t. i. ´all in´ popolne predanosti.

Drži. Če začnem z glavo in vodilnim timom, ki je popolnoma poenoten in predan. To je štart, začne se pri voditeljih. Pogosto vidim, da vodstveni tim ne preživi dovolj časa skupaj z namero, da resnično poenotijo vizijo in določijo prioritete preobrazbe, nekaj točk, ki se jim popolnoma predajo. Potem je pri predanosti tudi srce. Pomislite na frazo: biti pri čem z vsem srcem, ne le polovično. A od ljudi tega ne moremo pričakovati naravno. Treba jim je pokazati smoter, zakaj je nekaj smiselno. Ustvariti vzdušje in okolje, v katerem so lahko popolnoma predani ter učinkovito delajo – pri tem seveda govorim o rokah modela.

mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v družbi Mediade Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 45 novembra 2019.

Preberite tudi