Postherojsko vodenje: odgovor za vodenje ljudi v krizah 

Avtorica je Jadranka Jezeršek Turnes, svetovalka za področje komuniciranja znanosti.

Vpliv in neformalna moč, ki jo imajo voditelji in vodje, je izjemno velika, zato je tudi odgovornost do vseh vsebin in strategij, načinov ali pristopov do vodenja ljudi, izjemno pomembna tema. Na slednje odgovore ponuje postherojsko vodenje.

Družba McKinsey je v raziskavi, ki jo je opravila v več kot 35-ih državah EU, ugotovila, da je ključni, če ne celo odločilni dejavnik, ki vpliva na nezadovoljstvo zaposlenih s svojim delom, prav neposreden odnos, ki ga ima zaposleni z vodjem. Kar pomeni, da so za zaposlene medosebni in medsebojni odnosi temeljna prioriteta na delovnem mestu, kar odnose postavlja pred vsebino dela ali kreativnost na delovnem mestu. Hkrati je zanimiva tudi ugotovitev, da žal kar 75 % zaposlenih ocenjuje, da je najbolj stresen del njihovega delovnega mesta povezan neposredno z nadrejenim. To nezadovoljstvo se prenaša na kolektiv, na okolico, na stranke in tudi na rezultate.  

Obstaja čarobna palica za vodenje ljudi?

Na drugi strani pa je tudi veliko vodij, voditeljev oz. managerjev, ki se iskreno trudijo in zavestno ukvarjajo z implementacijo sodobnih konceptov vodenja, od katerih si za skupno dobro obetajo kakovostno, celovitejšo nadgradnjo odnosov v svojem timu in v podjetju. V postpandemskem svetu vsi še bolj intenzivno občutimo spremembe in stiske, kar pomeni, da so se pritiski povečali za vse – tudi za vodje. Obenem pa tudi vodje vsak dan živijo pod pritiskom stalnih sprememb, izboljšav, zahtev delničarjev, lastnikov, potrošnikov, regulatornega okolja … in zaposlenih.

Škerlavaj v knjigi Postherojsko vodenje utemeljuje tezo, da so krize trenutek za tiste voditelje, ki obvladujejo svoj ego in znajo vključujoče voditi svoje time.

Pričakovanja so vsak dan velika; povsem normalno se zdi, da mora management sodobnega konkurenčnega podjetja zdržati vse te naraščajoče zahteve in pritiske. Na eni strani se management sooča s pričakovanjih po vedno večji inovativnosti in trajnsotnem razvoju, ki ga spremljajo pritiski dinamičnega in tudi nestabilnega gospodarskega okolja, na drugi strani pa so vodje soočeni z iskrenimi pričakovanji zaposlenih po empatičnem in razumevajočem odnosu do njih, ki presega zgolj njihovo delovno okolje. Kako se soočiti s temi pritiski?    

So samozavestni vodje tudi bolj kompetentni?

Na to vprašenje so iskali odgovor tudi raziskovalci, zbrani okrog psihologov Univerze Cornelll, profesorja Davida Dunniga in doktorskega študenta Justina Krugerja. Dunning-Krugerjev učinek, opisan leta 1999 v znanstvenem članku, je znan fenomen oz. psihološki pojav, pri katerem ljudje z omejenim znanjem na določenem področju preveč samozavestno ocenjujejo svoje sposobnosti – mislijo, da so bolj sposobni kot objektivno so. Vsi ljudje smo torej nagnjeni k temu, da verjamemo v pravilnost svojih odločitev, tudi ko te ne zdržijo kritične presoje. Teza, da bolj samozavesten pristop k vodenju pomeni tudi večje kompetence pri reševanju izzivov, se ni potrdila. Če samozavest ali avtoriteta ni pravi odgovor, katere kompetence je v času zahtevnega poslovnega okolja potrebno razvijati?

Koncept postherojskega vodenja

Avtor knjige Postherojsko vodenje, prof. dr. Miha Škerlavaj z ljubljanske ekonomske fakultete, pravi, da avtoritarne in populistične oblike vodenja ponujajo preproste rešitve, v praksi pa se izkaže, da niso vzdržne. Ugotavlja, da prav zaradi kompleksnosti negotovosti – ki jih je več vrst in jih je v podjetju potrebno učinkovito obvladovati in povezano upravljati – to zahteva nove, pametnejše načine vodenja. Da bi to lahko dosegli, je treba spremeniti pričakovanja zaposlenih do vodij, dodaja Škerlavaj. Osredotočenost z dosežkov posameznika je treba premakniti na dosežke skupine, tima in s tem poudarjati vzajemno odgovornost. Prav zato, tako Škerlavaj, postherojsko vodenje temelji na kombinaciji deljenega in uslužnostnega vodenja.

Deljeno in uslužnostno vodenje

Deljeno vodenje pomeni, da se ustvari okolje, kjer vodje sodelujejo z zaposlenimi in si uspeh za dosežek delijo skupaj, kot ekipa. V ekipi so vsi manj tekmovalni in so zato tudi spodobni menjati vloge. Tak način vodenja ljudi je vključujoč, sodelovalen in gradi skupnost, kjer zaposleni najdejo svoj smisel v tem, da so del povezanega tima, skupnosti. Hkrati pa, razloži Škerlavaj, je uslužnostni vodja tisti, ki je sposoben obvladati svoj ego, ga potisniti ob stran ter sprejemati predloge, ideje drugih članov tima, jih usmerjati, umestiti vsako idejo ali trud v en skupen cilj poslovnega izziva. Lahko bi rekli, da gre za skromnost, prizemljenost, avtentično sprejemanje predlogov in idej za dobrobit cele ekipe. V takem timu vodje ni treba biti strah, če v procesu sodelovanja pokaže svojo ranljivost. Prav z empatičnim odnosom vodja svoje ljudi še bolj opolnomoči, da postanejo drug do drugega, kot ekipa, bolj razumevajoči, bolj podporni, povezani, da skupaj iščejo rešitve, so bolj proaktivni in tudi bolj samostojni pri reševanju izzivov. Kaj jim vodja s tem postherojskim vodenjem tudi pokaže? Zgled, da so odnosi ključen element skupnosti, ki dela za isti cilj in kjer je trud posameznika prepoznan, cenjen in s tem zelo veliko vreden. Vodja s svojo rastjo v timu daje tudi zgled za rast vsem posameznikom, ki so del njegovega tima.

Zakaj je postherojsko vodenje lahko odgovor v krizni situaciji?  

Kompleksni izzivi poslovnega okolja, ki delujejo vzporedno in jih je potrebno tudi reševati vzporedno, hitro, proaktivno, zahtevajo stalno prilagajanje in dinamiko spreminjanja notranje organizacije podjetja in spodbujanja inovativnosti. Od vodij zato pričakujemo sposobnost učinkovitega, hitrega odločanja in usmerjene motivacije ljudi k spremembam ter njihovemu sprejemanju – tako pri procesih na delovnem mestu, v okviru timov, kot na področju uvajanja novih izdelkov ali storitev na trg.

V podjetjih, kjer je ključ v spraševanju, ne v navodilih, ter v odnosih, ne pa v zahtevah, se vzpostavijo pogoji, da ljudje zaupajo vodji. Ta pa se izkaže kot zrela oseba s socialnimi veščinami, potrebnimi za vodenje.

Kompleksnost vseh izzivov je včasih za podjetje izjemno obsežna; v teh razmerah so principi postherjskega vodenja lahko izjemno učinkoviti. In človeški. Če postherojski vodja uspe motivirati s tem, da ljudi aktivno vključi ob samem začetku procesa, jim posreduje tudi močno psihološko sporočilo, da je vsak v timu vreden, pomemben in opolnomočen. Če je postherojski vodja pri tem še sam zelo vključen, jim da tudi izjemno dragocen občutek, da skozi spremembe skupaj rastejo. Ko ob doseženem cilju vrednotijo svoj prispevek, vsi cenijo tudi to, da so bili del kreativnega procesa ter da so vsi skupaj, kot ekipa in vsak sam zase, zrasli.

Postherojski voditelji v praksi

 Gre za tip voditeljev, ki ne razumejo svoje avtoritete ali svojega ega kot ključnega dejavnika, ki poganja skupne procese. Torej, ne ego, pač pa motivacija vodje za vodenje ljudi, radovednost, soustvarjanje z njimi, kreativnost in želja po tem, da se učijo in vprašajo. Ko skupaj s timom prispevajo, tudi ozavestijo lastne omejitve. To spoznanje in delo na lastnih omejitvah je  kakovostna osnova za razvoj vodje, ki bo znal tudi v krizi zelo hitro povezati in motivirati ljudi. Take organizacije bodo tudi v času polne zaposlenosti lažje obdržale oz. pridobivala nove kadre. Še posebej je to relevantno za mlajše generacije, ki svoje delovno mesto še posebej doživljajo tudi z vidika osmišljevanja svojega lastnega življenja.

Prof. dr. Miha Škerlavaj

Komentar prof. dr. Miha Škerlavaj

Je redni profesor za področje managementa na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani ter redni profesor vodenja in organizacijskega vedenja na BI Norwegian Business School. Je priznan predavatelj in nagrajeni raziskovalec z objavami v najbolj prestižnih mednarodnih revijah s področja managementa, med njimi je tudi Harvard Business Review. Lani je izšla kniga Postherojsko vodenje, v kateri se je oprl na veliko številko raziskav, pa tudi na serijo intervjujev z voditelji, ki sta jih skupaj z novinarko Anjo Hlača Ferjančič realizirala v podkastu Vala 202 z naslovom: Vodenje s posluhom.

Preberite tudi