Postanimo podjetniki v podjetju

Svet se spreminja, pametni pa z njim – in vse kaže, da bodo uspešna ter bogata podjetja v prihodnosti tudi najbolj agilna ter odprta za ideje svojih zaposlenih.

Ameriška korporacija General Electric (GE) že več kot stoletje, odkar jo je postavil inovator Thomas Edison, po svetu prodaja generatorje, motorje in lokomotive. Velikan je v prejšnjem desetletju izgubil zagon in posledično tudi velik del vrednosti na borzi. Potreboval je svežino in predvsem nekoga, ki bi podjetje predrugačil v bolj okretno organizacijo, ki bi se med drugim začela ukvarjati tudi z razvojem rešitev za povezovanje svojih strojev v internet ‘zelo velikih stvari’. Pravega človeka so leta 2001 našli v Jeffu Immeltu. Ta je bil prepričan, da GE potrebuje interno ‘kulturno revolucijo’. V korporacijo je povabil nekaj strokovnjakov za startupovske metode dela, managerjem pa v roke potisnil knjigo Erica Riesa The Lean Startup, ki poudarja pomembnost hitrega prilagajanja izdelka odzivom uporabnikov.

V posteljo kot stari, iz nje kot sveži

»Naše zaposlene spodbujam, da preizkušajo stvari. Če ne delujejo, naj jih hitro spremenijo in poskusijo še enkrat. Naj postanejo podjetniki. Podjetje je veliko laže voditi s takšnim delom, kot pa če vse skupaj nadzira in kontrolira centraliziran organ,« je Immelt povedal za Bloomberg Businessweek.

Izzivi: prepoznavanje podjetnih posameznikov, njihovo motiviranje, nadomeščanje njihovega rednega dela in nagrajevanje. Foto: Shutterstock

Ali Immeltova ‘startup’ strategija deluje? Delničarji bi prikimali: vrednost delnice GE je od leta 2009, ko je bila najnižje v 20 letih, do danes namreč zrasla za petkrat in velja za eno najboljših naložb. Immelt ob vsem tem pravi, da je GE »odšel v posteljo kot stara industrijska rma, prebudil pa se bo kot sveža in vitka korporacija«, usmerjena v razvoj programske opreme in analitike za povezovanje strojev.

Paradoks inoviranja

»Ljudje iz tradicionalnih industrij so spoznali, da se nekaj dogaja zunaj njihovega dosega, nekaj, česar ne razumejo najbolje, a deluje. Zato so začeli gledati, kaj in kako delajo ti startupovski podjetniki,« razlaga Lojze Bertoncelj iz podjetja 30Lean, ki uveljavljenim podjetjem pomaga pri preobrazbi v bolj agilno organizacijo. O pomembnosti razmišljanja izven ustaljenih okvirjev, kot to zelo dobro znajo startupi, je pred leti govoril tudi Clayton M. Christensen. Razkril je presenetljiv fenomen: velikim podjetjem pogosto ne spodleti zato, ker bi naredila nekaj narobe, ampak zato, ker vse delajo prav. Uspešno poslovanje stavi na vzdržne inovacije na dobičkonosnem, najdražjem delu trga, medtem pa se na meglenem dnu trga pojavljajo disruptivne inovacije: prevratniške sile industrije, vznikanje novih trgov pod vladavino majhnih marž.

Paradoks: velikim podjetjem pogosto ne spodleti, ker nekaj storijo narobe, ampak zato, ker vse delajo prav.

Inovacija po definiciji namreč pomeni preboj. Christensenova disruptivna inovacija je nekaj drugega: je inovacija, ki zgodovinsko drag in zapleten izdelek, ki si ga je lahko privoščila le peščica, preoblikuje, ga naredi dostopnega širokim množicam in s tem povsem spremeni trg. Primeri vključujejo računalnike in mobilne telefone. Zaradi te teorije so poslovneži začeli na inovacije gledati drugače. Inovatorjeva dilema je postala obvezno čtivo v Silicijevi dolini in marsikje drugje.

Se spomnite finančne krize? Še huje bo!

Bertoncelj managerje medtem spominja na finančno krizo in na spremembe, ki jih je ta prinesla. »Spremembe v naslednjih letih bodo še intenzivnejše. Start-up pristopi, ki omogočajo boljše razumevanje potreb in priložnosti na trgu, bodo pri tem zelo koristni. Odkrivanje prihodnosti ni za vse v podjetju, je pa za tistih nekaj redkih, ki znajo delovati v zelo negotovih razmerah. Vsako večje podjetje jih ima, le omogočiti jih mora. In ko bo manjšina osvojila vitkost, se je bo počasi nalezla tudi večina, če bodo managerji to dali v svojo agendo,« dodaja. Bertoncelj sicer opozarja, da se mora večinski del podjetja še vedno ukvarjati z dnevnimi nalogami, le manjši del pa naj kontrolirano išče in preverja prihodnje poslovne modele. Največji izziv so po njegovem mnenju kadri: prepoznavanje podjetnih posameznikov, njihovo mo- tiviranje, nadomeščanje njihovega rednega dela, nagrajevanje. Izzivi so tudi razdiranje vrtičkov in zavist, rešitev pa zaupanje in spoštovanje.

Kako ostati buden – domači primeri

Uveljavljena slovenska podjetja poskušajo ‘budnost in pripravljenost’ ohranjati po različnih poteh. Nekatera vzpostavljajo odprte ali interne inkubatorje za razvoj novih izdelkov in poslovnih modelov, druga se povezujejo z zunanjimi viri inovacij, denimo prek t. i. hackatonov – dogodkov, na katere podjetja povabijo študente, ki nato rešujejo določene izzive. Velika podjetja vse pogosteje tudi sama vlagajo v startupe.

Kolektor vlaga v startupe

Primerov lastnih tveganih skladov za vlaganje v startupe v Sloveniji doslej sicer ni bilo, kar je verjetno povezano s tem, da imamo malo zares velikih podjetij. Prvi se je pred kratkim opogumil idrijski Kolektor, ki je lani ustvaril okoli pol milijarde evrov prihodkov in ima velike načrte za rast ter tudi denar za vlaganja in celo prevzeme. »Financirali bomo podjetja v zgodnjih razvojnih fazah. Vanje bo Kolektor vložil lastna sredstva, v prihodnjih letih do dva odstotka prihodkov, višina vložka v posamezno podjetje pa bo odvisna od potenciala in zrelosti poslovnega modela,« načrte tveganega sklada razlaga član uprave Valter Leban. Kaj iščejo? Znanje in ideje za razvoj rešitev v t. i. industriji 4.0, kar vključuje avtomatizacijo proizvodnje, pametne senzorje, simulatorje, strojno učenje in programe za analizo podatkov, odgovarja Leban.

Danfoss Trata: Najboljši podjetniki so zaposleni

V podjetju Danfoss Trata so medtem postavili prvi interni podjetniški inkubator v Sloveniji. Pravijo, da lahko tako pridejo do izvedljive ideje za tržno zanimiv izdelek v samo enem dnevu. Inkubator 24Idea je program, po vsebini podoben start-up vikendom, pri Danfossu pa traja od četrtka do petka do 14. ure.

Odkrivanje prihodnosti ni za vse, je pa za tistih nekaj zaposlenih, ki znajo delovati v negotovih razmerah.

Doslej so izpeljali dva dogodka. Sodelujoči zaposleni v 90 sekundah najprej predstavijo idejo. Tukaj nastane prvo sito. Na prvem dogodku so od 13 predlaganih naprej poslali osem idej. Delo v inkubatorju je potekalo tudi pozno v noč. Zjutraj so najprej sledile testne predstavitve, ki so jih ekipe glede na povratne informacije mentorjev v dveh urah lahko izboljšale. Za nalno predstavitev pred managementom podjetja pa imajo razvijalci ideje pet minut. Člani komisije se odločijo, katero idejo bodo podprli. Tako postanejo sponzorji ekipe – ta pa pridobi dostop do ene osebe, ki inovatorjem pri njihovem nadaljnjem delu odpira vrata. Zmagovalne ideje so vse, za katere management verjame, da lahko pripomorejo k razvoju podjetja. Nagrada ni v denarju, ampak v času, ki ga zaposleni dobijo za delo pri teh projektih. Po besedah Gašperja Hrena, enega od pobudnikov inkubatorja, lahko vsak zaposleni 20 % časa v obdobju 100 dni posveti delu za lastno idejo, ki jo mora seveda prej odobriti uprava.

SRC: Inkubator kot motivacija za inženirje

Postavljanja notranjega inkubatorja so se resno lotili tudi pri podjetju SRC – pionirju slovenske tehnološke scene. In to ne zgolj zaradi spremenjenih razmer na trgu in iskanja novih virov prihodkov, enako odločujoči so bili interni vzgibi zaposlenih. »Pri nas večinoma delajo inženirji, teh pa opravljanje rutinskih del, kot sta vzdrževanje in odpravljanje napak, ne stimulira. Inženirji iščejo izzive, rešujejo težave. Če tega nimajo, jim motivacija upade,« razlaga Denis Pavliha, direktor strateškega razvoja v podjetju SRC in eden od pobudnikov internega inkubatorja. Interni inkubator, ki so ga pri SRC vzpostavili pred letom, je fizični in idejni prostor, kamor zaposleni pridejo ustvarjat – reševat probleme. Idejo lahko predlaga vsak.

Razmah tehnologije je prinesel še nekaj – občutek, da je ta tudi poceni.

Za prijavo zadoščata stavek ali dva, včasih tudi samo naziv. Sledi razmislek o različnih dimenzijah ideje. Če se strinjajo, da je ideja zanimiva, sledijo pogovori z morebitnimi uporabniki in drugačna preverjanja postavljenih hipotez. Pozitivni povratni informaciji, ki je lahko posledica tudi več iteracij oz. ponavljanj, sledi razvoj izdelka. Temu je ekipa SRC namenila poseben prostor in čas; tako se razvojna ekipa lahko posveti izključno posamezni ideji, njihovo siceršnje delo pri projektih in s strankami pa prerazporedijo na druge sodelavce. Zakaj vse to sploh počnejo? V SRC pravijo, da se konkurenca v današnjem svetu pojavlja tako v obliki velikih korporacij pa tudi startupov in celo svobodnjakov, ki za veliko manjši denar rešujejo težave podjetij in končnih uporabnikov. »Z razmahom tehnologije smo dobili občutek, da je ta poceni. Uporabniki pričakujemo najboljšo uporabniško izkušnjo vseh izdelkov za nekaj evrov. In to je trend, ki bo potiskal razvoj naprej. Če se ne bomo znali prilagoditi, se lahko zgodi, da ga ne bomo zmožni dohajati,« še pravi Pavliha.

Petrol: Ni pomembno, kar sami mislimo, da je prav

Sistem projektnih startupov vzpostavlja tudi eno naših največjih podjetij, Petrol. V podjetju oblikujejo skupine ‘zaposlenih z željo po razvoju’, razlaga Lea Petrač, ki se nato ukvarjajo z reševanjem različnih izzivov – vsi so seveda povezani z izdelki in storitvami, ki jih ponuja Petrol. »Delamo zelo »po startupovsko«. Veliko preizkušamo, preverjamo, se pogovarjamo s strankami. Želimo se približati temu, kar želijo naše stranke. Ni pomembno, kar sami mislimo, da je prav,« razlaga Petračeva, ki je del marketinške ekipe v Petrolu, sodeluje pa tudi pri eni izmed internih startupovskih ekip, ki razvija ponudbo za celostno prenovo doma.

Startapozavri: dobre prakse je vredno deliti

Tudi velikani gredo, previdno, a vztrajno, v korak s časom. Svojo pregovorno neokretnost vse pogosteje nadomeščajo z agilnimi pristopi, vitkim inoviranjem ter bolj pozornim poslušanjem trga. In ker se tudi dobre prakse splača deliti, je nastal medijski projekt podjetniškega portala Časnika Finance Startaj.si s pomenljivim imenom: Startapozavri. V projektu, kjer poleg Iniciative Start:up Slovenija in 30Lean sodeluje tudi Združenje Manager, iščemo in pišemo o dobrih praksah uveljavljenih podjetij, ki v svojih ekipah nimajo zgolj zaposlenih, ampak podjetnike. Ki ne sledijo trendom, ampak jih ustvarjajo, ki gojijo kulturo inoviranja in nenehno iščejo nove možnosti, kako postati prvi v svojem poslu. Skupaj se trudimo širiti dobre prakse in povezovati uveljavljene managerje z inovativnimi startup podjetniki. 

Blažej Kupec je novinar in gonilna sila Startupozavrov. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 36, novembra 2016

Preberite tudi