Poslovna vrednost projektnega vodenja

Rezultat projektnega vodenja morajo biti poslovni učinki, ne zgolj po načrtu izvedeni projekti.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Projektno vodenje je veliko širši pojem, kot povesta sami besedi, in pomeni več kot obe skupaj. Je namreč predvsem sredstvo za uresničevanje poslovne vrednosti projektov, ki pripomore k doseganju čim boljših poslovnih rezultatov organizacij. Ti so namreč odvisni (tudi) od: optimalne alokacije virov organizacije glede na zapisano strategijo in zaznane poslovne priložnosti (delati prave stvari), osredotočenosti na poslovne cilje (maksimizirati poslovne učinke), preprečevanja uresničitve poslovnih tveganj,  racionalne porabe virov (minimiziranje stroškov, pozitivna donosnost), sinergije poslovnih funkcij (optimum celote pred optimumom posameznih delov), dodane vrednosti ponudbe za kupce (kreativne in inovativne rešitve) in sposobnosti hitre prilagoditve trendom in zahtevam trga (management sprememb). Naloga je jasna. Če pokažemo prispevek projektnega vodenja k naštetim elementom poslovne uspešnosti organizacij, lahko sklenemo, da je njegovo bistvo poslovna vrednost. To pa pomeni, da projekti niso več zgolj ali predvsem zadolžitev in odgovornost projektnih vodij, temveč najprej skrb managementa, saj je ta v prvi vrsti odgovoren za poslovno uspešnost svoje organizacije. Če namreč projekte prepustimo projektnim vodjem, lahko to privede do tega, da bosta v ospredju projektna stroka in strokovnost vsebine.

Tudi projekti so sredstvo uresničevanja strategij

Po raziskavi Kaplana in Nortona le desetim odstotkom organizacij uspe zapisano strategijo prenesti v prakso. Vzroke za to sta videla v naslednjih ovirah: le pet odstotkov zaposlenih razume strategijo, le 25 odstotkov managerjev svoje pobude in ukrepe povezuje s strategijo, 85 odstotkov vodstvenih timov porabi za obravnavo strategije manj kot eno uro na mesec in 60 odstotkov podjetij ne povezuje svojih proračunov s strategijo.

Tri ravni projektnega vodenja

Organizacije svoje poslovanje izvajajo v obliki procesov in projektov. Če torej želimo strategijo prenesti v poslovanje, jo moramo povezati s procesi in projekti na podlagi: sistema prioritizacije projektov glede na strateške usmeritve, s pomočjo upravljanja portfelja projektov in na podlagi povezovanja projektnih ciljev s strateškimi. Vse to je odgovornost managmenta, ki jo uresniči s pomočjo projektnega vodje in čedalje bolj tudi s pomočjo poslovnega analitika. S tem pripomore k odpravljanju ali omejevanju prej naštetih ovir, saj je npr. tako tudi proračun projekta avtomatično povezan s proračunom strategije, vsi udeleženci pa vidijo jasno povezavo med projektom in strategijo.

Upravljanje projektnega portfelja

Organizacije z zrelo projektno kulturo upravljajo več kot le seznam projektov glede na fazo, obseg, rok in proračun njihovega izvajanja. Še pred tem je treba zagotoviti:

Analiza deležnikov in njihovih interesov

Deležniki so vse tiste osebe in skupine oseb v organizaciji ali zunaj nje, ki so interesno povezane s poslovnimi vplivi projekta. Analiza deležnikov po eni strani krepi usmerjenost v stranko, po drugi strani pa vzpostavlja temelje skupnega interesa in s tem pozitivno podporo projektu pri vseh notranjih deležnikih. 

Novejše definicije uspešnosti projekta poudarjajo, da morajo rezultati zadovoljiti vse udeležence in
prispevati k poslovnim učinkom.

Projektni vodja, poslovni analitik in sponzor projekta rešujejo morebitne konflikte poslovnih interesov med različnimi poslovnimi funkcijami in si prizadevajo razviti notranje in zunanje poslovne sinergije, ki bodo pripeljale do večjih poslovnih učinkov, hkrati pa se tako posredno krepi tudi sodelovanje pri rednem delu. Analiza deležnikov pripelje tudi do boljše priprave zahtevnika projekta, ki je temelj za dobro definicijo obsega projekta in s tem celotno načrtovanje. Poleg tega nam izlušči tudi najprimernejše udeležence za izvedbo.

Ustvarjalnost prinaša dodano vrednost

Ena od definicij pravi: »Projekt je enkraten in časovno omejen proces z unikatnimi rezultati.« Običajno stroka projektnega vodenja namenja posebno pozornost začetku te definicije. S poslovnega vidika pa je zanimiv predvsem njen konec. Unikatnost namreč lahko pomeni, da bomo z rezultati projekta dosegli dodatno vrednost, ki je naši konkurenti nimajo. Z njo pokrijemo prave potrebe stranke, kar pomeni večjo prodajo oziroma več poslovnih učinkov.

Če želimo strategijo prenesti v poslovanje, jo moramo povezati s procesi in projekti.

Unikatnost rezultatov dosežemo z ustvarjalnostjo in inovativnostjo že pri snovanju projekta, čemur rečemo tudi predfaza. Pri tem ne gre za klasične projektne procese vzpostavitve in načrtovanja, ki šele sledijo, temveč za poslovnoanalitično fazo, pri kateri poleg analize potreb in deležnikov raziskujemo predvsem pristope k rešitvi in začrtamo njen obseg, na podlagi katerega pozneje nastane obseg projekta. V tej fazi si dopustimo več možnih rešitev ter proučujemo poslovna tveganja in priložnosti v povezavi z njimi. To pa je povsem drug način kot klasičen pristop obvladovanja projektnih tveganj, ki sledi v načrtovanju projekta. Nosilec te faze ne more biti projektni vodja, saj formalno projekt takrat sploh še ne obstaja, ampak je to poslovni lastnik poznejšega projekta oziroma poslovni analitik.

Donosno naložen proračun projekta

Le malo organizacij za projekte pripravi izračun donosnosti. Po projektni metodologiji PMI je to odgovornost sponzorja (managementa), v praksi pa ga nato, če sploh, pripravi projektni vodja. Žal je pogosto povsem formalen in nastane celo šele po odobritvi projekta. Zares razvito poslovno osredotočeno projektno vodenje se pokaže v tem, da se v organizaciji za vsak projekt že pred njegovo odobritvijo v poslovnoanalitični fazi pripravi poslovni primer (business case). Ta vsebuje študijo donosnosti in/ali dobo povračila investicije; njegovo uresničevanje pa spremlja poslovni nosilec ali poslovni analitik tudi po koncu, ko je projektni vodja že pri drugem projektu.

Uspešnost projektov je več kot zgolj projektna uspešnost

Klasična definicija projektne uspešnosti pravi, da je projekt uspešen, če je končan v postavljenih rokih, s predvidenimi stroški/proračunom in z realiziranim obsegom. Novejše definicije uspešnosti k temu dodajajo, da morajo rezultati prinesti zadovoljstvo vsem udeležencem in skozi uporabo prispevati k poslovnim učinkom ter k uresničevanju sprejete poslovne strategije podjetja.

Tri ravni projektnega vodenja

Prva raven obsega upravljanje projektov, za kar so odgovorni uprava, nadzorni svet projekta, lastnik projekta in projektna pisarna v funkciji upravljanja portfelja projekta skupaj z upravo (poslovna osredotočenost). Druga raven je vodenje projekta oziroma vse dejavnosti, ki jih vodja projekta, kot osrednja oseba te ravni, izvaja v povezavi z vodenjem izvedbe (projektna osredotočenost). Tretja raven – izvajanje projekta – obsega dejavnosti članov projektnega tima v povezavi z operativno izvedbo (operativna osredotočenost).

Projekti niso zgolj ali predvsem zadolžitev in odgovornost projektnih vodij, temveč najprej
skrb managementa.

Vsaka raven ima odgovornega nosilca. Upravljanje je nedvomno odgovornost najvišjega vodstva. Realizacija poslovnih učinkov je odgovornost managementa, pa naj bo to skozi redno poslovanje (procesi) ali skozi projekte. Izvedba nalog v predvidenem roku ob sprejetem proračunu in obsegu projekta v ustrezni kakovosti, ki bo omogočila poslovne učinke, pa je odgovornost projektnega managementa. Povedano drugače: načrtovanje in učinkovito vodenje izpeljave projekta sta le operativnoizvedbeni vidik nečesa, kar je pogojeno in izhaja iz poslovanja in predhodne poslovnoanalitične faze in rezultati česar prav tako pripadajo poslovanju. To pa presega pooblastila, pristojnosti in odgovornosti, velikokrat pa tudi kompetence projektnih vodij. Uspešnost projektov s poslovnega vidika se zato lahko dvigne, tudi nad 50 odstotkov, a le s pomočjo dejavnejše vloge in večjega vpliva managementa ter njegovih pomočnikov v poslovnoanalitični predfazi.

Aleš Štempihar je direktor družbe Askit, član PMI in predsednik IIBA Slovenia Chapter.

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 25, julija 2013