Pomembno je, da veš, kdaj oditi

Intervju s prejemnico priznanja za življenjsko delo na področju managementa, Cvetano Rijavec, in Mladim managerjem leta 2015, Gregorjem Reboljem.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Dve osebnosti, dve generaciji, dva velika managerja. Od lani upokojena, a še vedno energična Primorka Cvetana Rijavec je na vrhuncu svoje managerske kariere soustvarjala kultne slovenske blagovne znamke v podjetjih Fructal, Lek Kozmetika in Ljubljanske mlekarne. 38-letni Gregor Rebolj se je med podjetnike pognal že iz srednješolskih klopi in je v podjetju Klika, ki ga je soustanovil in vodil do februarja letos, v zadnjih treh letih dobiček povečal za 245 %. Z nagrajencema smo se med drugim pogovarjali o managerjevi mladostni dinamičnosti in zreli preudarnosti, o tujini, ki kliče podjetja, in domovini, ki mora postati bolj prijazna.

Oba sta izkušnje nabirala v različnih podjetjih. Kako je oditi drugam, se ločiti od nečesa, kar si soustvarjal in imel rad?

Rijavec: Vsaka stvar, ki boli, tudi pomaga pri rasti, razvoju in zorenju. Ni lahko zapustiti stvari, ki si jih soustvarjal. V spominu mi je ostala misel mojega predhodnika v Fructalu, ko mi je predajal posle: 'Veš, Cvetana, jaz sem se odločil, da grem v pokoj, ker vem, da je treba Fructal korenito spremeniti. Ker so se spremenile zunanje razmere, jaz pa nisem sposoben spreminjati tega, kar sem ustvaril.' Najbolj pomembno za direktorja je, da ve, kdaj mora oditi, kdaj pride trenutek, ko ne more nič več dati, ne glede na to, kako rad ima podjetje. Ampak izkušnje, ki jih pridobiš, lahko mirno uporabiš nekje drugje. Enako pa ne moreš delati v nobenem podjetju. Ko prideš na novo področje in v novo podjetje, si neobremenjen. Začneš od začetka in začneš ustvarjati svoje. Zato so menjave dobre.

Cvetana Rijavec: Sam ne moreš narediti nič ... Sam lahko delaš napake, da pa nekaj dosežeš, rabiš podporo ekipe.

Foto: Barbara Reya

Rebolj: Oditi je vedno težko, še posebej iz podjetij, ki jih ustvariš iz nič. Stkejo se zelo tesne vezi, ki niso samo prijateljske, ampak že skoraj družinske, pa še kup zgodb in lepih spominov je zadaj. Potem greš v drugo zgodbo in poskušaš tam zgraditi nekaj novega. Prijateljske vezi še vedno ostanejo, spremembe pa so vedno težke.

Česa po vajinem mnenju danes primanjkuje v slovenskem poslovnem svetu?

Rijavec: Slovenske lastnine. Moj stari oče je bil kmet in zanje se točno ve: si gospodar na zemlji, če si njen lastnik, vsi drugi so tam začasno in so odvisni od tebe. Če želiš politično samostojnost in življenje oblikovati po svoji meri, moraš imeti ekonomsko neodvisnost. To pa ti v kapitalizmu, žal, da samo lastnina. S to moraš dobro upravljati in je nimaš zato, da jo uničiš. Izgubili smo veliko blagovnih znamk. Vseh seveda ne moremo obdržati; ne moremo pa jih kar podarjati.

Rebolj: Če gledam s svojega, IT področja, nam primanjkuje dobrih prodajalcev, razvijalcev produktov in prodajne naravnanosti. Slovenija je svojevrsten in majhen trg, kjer so izdelki drugačni, kot če bi jih delali za vso ostalo Evropo ali Ameriko. Pri nas se dobra kultura prodaje in razvoja še ni razvila. Prodajalce je treba 'vreči' na tuj trg – če se bodo učili na Sloveniji, bodo poskušali samo v Sloveniji. Če bodo govorili samo s temi strankami, bodo dobili popačeno sliko. Poslati jih je treba na tuje trge bližje strankam.

Internacionalizacija je ena od prioritet programa ZM. Kaj bi po vajinem mnenju dalo veter v jadra internacionalizaciji?

Rijavec: Slovenci imamo problem, da imamo majhna podjetja. Če imaš specičen izdelek, vseeno rabiš veliko podpore, da prodreš na tuje trge. Pri odpiranju vrat in lajšanju administrativnih preprek so nam lahko v pomoč državne institucije. Da bi lahko šli v tujino, potrebujemo več podpore doma. Znebiti bi se morali strahu, da je slabo, če je nekdo zunaj bolj uspešen. Morali bi si pomagati in skupaj iti na trge. Dejstvo je, da ne moreš poslovati samo doma. Kar pa pomeni tudi, da se moraš sprijazniti s tem, da pridejo tudi drugi s svojimi izdelki k nam.

Vsaka stvar, ki boli, tudi pomaga pri rasti, razvoju in zorenju.

Rebolj: Kar pogrešam pri Sloveniji je jasna zgodba, kaj točno smo. Če tuj partner že pozna Slovenijo, ti ni treba od začetka risati cele slike Slovenije. Imaš jo že pri roki in jo lahko uporabiš. Seveda, če je ta slika pozitivna. Zdi se mi, da mora vsak od nas, ko se pogovarja s tujim investitorjem ali stranko iz tujine, vsakič znova sam sestaviti lepo predstavitev Slovenije. Veliko lažje bi bilo, če bi to zgodbo gradili skupaj, da bi rekli: to je Slovenija. To hoče biti. In bi jo podprli z našimi zgodbami in primeri ter skupaj vozili proti naši viziji. Sami se moramo odločiti, kaj točno smo. Smo turistična destinacija, čeprav nismo prav veliki? Naše danosti so super, imamo lepo naravo, ampak, če hočeš biti resnično ambiciozen, za dobro turistično destinacijo potrebuješ velike površine in zmogljivosti. Ali smo industrijska velesila? Verjetno ne. Ali smo samo poceni delovna sila, ki je dobro izobražena? Morda smo trenutno najbližje temu ... Nekaj si je treba zadati za cilj in iti proti njemu.

Gregor Rebolj: »Entuziazem, ki ga imaš v sebi, moraš poskusiti prenesti naprej.«

Foto: Barbara Reya

Kaj pa je tisto, kar privablja tuje vlagatelje k nam? Kaj so po vašem mnenju, gospod Rebolj, glavne ovire in katero bi najprej odstranili?

Rebolj: Tehnični kader imamo zelo dober. Tudi pri stroških smo še vedno konkurenčni, kljub obdavčitvam. Vendar pa ljudje pri nas zaslužijo manj. Veliko tujih vlagateljev vidi Slovenijo kot vir cenejše delovne sile, ki je dobro izobražena in zelo sposobna. Ker delamo na manjšem trgu, smo navajeni iskati bližnjice in biti bolj kreativni, da lahko z manj naredimo več. Poleg samega imidža Slovenije, bi morali poskrbeti za boljšo povezljivost. Slovenija je zelo dobro povezana z določenimi mesti, če pa hočeš dlje, moraš skakati. Že za London imaš zelo redke direktne lete. Vlagatelji včasih gledajo tudi tako: če podjetje ni dve, tri ure stran od mene, ne bom investiral. Če bo moral zaradi potencialnih intervencij, ki se zgodijo, investitor potovati pol dneva, je z njegovega vidika bolje, da že na začetku reče ne.

Kako sta motivirala zaposlene?

Rijavec: Ključno je, da zaposlenim zaupaš, in da oni to vedo. Takšno zaupanje bodo težko izdali. Če hočeš ljudi motivirati, da potegnejo iz sebe najboljše in dosegajo rezultate, jim moraš dati možnost, da to naredijo. Toleranten moraš biti do napak. Ne bom rekla, da mi je vedno uspelo, in da so mi vsi ploskali.

Direktor mora vedeti, kdaj oditi, kdaj pride trenutek, ko ne more nič več dati, ne glede na to, kako rad ima podjetje.

Najprej moraš biti ponosen na podjetje, v katerem delaš, potem boš ponosen na svoje delo in motiviran, da še naprej delaš dobro.

Rebolj: Mislim, da je treba voditi predvsem z zgledom, svojim delom in jasno vizijo. Entuziazem, ki ga imaš v sebi, moraš poskusiti prenesti naprej. Če ti to uspe, potem je vodenje zelo enostavno oz. vsaj veliko lažje.

Gospa Rijavec, uspešno ste sanirali Fructal, kasneje ste iz rdečih številk potegnili Ljubljanske mlekarne. Kako sta vam uspela preobrata? Kako so vam pri tem pomagali zaposleni?

Rijavec: Ko sem prevzela Fructal, podjetje ni bilo globoko v rdečih številkah. V krizo je padlo, ker smo čez noč izgubili nabavne in prodajne trge. Sodelovala sem z ekipo, ki je bila že prej v podjetju. Vanj so verjeli in si želeli zgodbo nadaljevati. Za to so bili pripravljeni narediti karkoli. Tako smo prišli do rešitev in začeli delati. Sam ne moreš narediti nič. Kakorkoli se to sliši kot obrabljena fraza, je resnica. Sam lahko delaš napake, da pa nekaj dosežeš, rabiš podporo vseh. Tudi v mlekarnah sem prišla v kolektiv, ki je hlepel po spremembi. Z mojim prihodom so to možnost dobili. Prišla sem v podjetje z izrazito proizvodno miselnostjo in hierarhično oblikovano strukturo vodenja. Najprej sem poskušala spremeniti to. Imela sem možnost, da oblikujem svojo ekipo. Odpustila sem tiste ljudi, za katere sem menila, da mi na tej poti nujno potrebne preobrazbe ne bodo mogli pomagali. Ker so bili do tistega dne preveč vpeti v dogajanje. Zato ker, kar zgradiš, težko spremeniš.

Cvetana Rijavec: »Vsaka stvar, ki boli, tudi pomaga pri rasti, razvoju in zorenju.«

Foto: Barbara Reya

Ustvarili ste nekaj slovenskih kultnih blagovnih znamk. Kaj je ključno za uspeh blagovne znamke?

Vse kar počneš, je mešanica različnih stvari. Analiz, predvidevanj, spremljanja trendov, iskanja pravega imena, ki bo kasneje postalo blagovna znamka, in intuicije. Zelo pomembno je, da opraviš raziskavo, kaj ljudje pričakujejo. Najprej prideš z izdelkom, šele nato z blagovno znamko, ki potrošniku nekaj pove, mu nekaj pomeni, ga prevzame in odgovori na njegove želje ter potrebe, zaradi katerih bo kupil izključno to blagovno znamko. Fruc je bil v Fructalu revolucionaren. Fructal je bil sinonim za sok: bili smo prvi na področju sokov, nektarjev in otroške hrane, na področju pijač pa ne. Takrat so pijače postale trend, mi pa smo želeli postati prvi tudi v tej kategoriji. Zastavili smo celotno zgodbo, postavili vso komunikacijo in vsebino, kakšna mora biti pijača. Iz agencije so nam predstavili komunikacijo. Ko sem gledala posnetke o Frucu, sem si rekla: 'Cvetana, ti nisi ciljna skupina. Pojdi ven, preden poveš svoje mnenje, ker boš sicer vse uničila.' Jaz sem bila zaljubljena v Fructal, Fruc pa je bil čisto nekaj drugega. Ampak ravno zato je uspel. Ker smo se odločili, da gremo v čisto nekaj novega, in ker je bilo vse zasnovano na osnovi različnih raziskav.

Za konec, gospod Rebolj, kaj bi svetovali managerjem, kako zadržati mlade, da ne pobegnejo v tujino? Glede na vašo panogo in mlade sodelavce ste se najbrž srečali tudi s tem vprašanjem ...

Rebolj: Ne zadržujte jih! Jaz jih nikoli nisem. Če nekdo gre v tujino, se bo tam ogromno naučil. Vzpostavil bo svoje povezave in seveda, če mu je bilo v Sloveniji všeč, bo prišel tudi nazaj. Ali pa bo začel del sodelovati s Slovenijo. Zato izraz 'beg možganov' mogoče ni najbolj ustrezen. Seveda pa dobrega človeka nočeš izgubiti. V Kliki nam je bilo lažje, saj smo lahko odhode 'izvajali' znotraj skupine. Če je nekdo rekel, da bi šel poskusiti v ZDA ali Nemčijo, je šel. Prednost je, da lahko nekoga z znanjem o podjetju, izdelkih in procesih samo prestaviš. To krepi vezi med pisarnami. Odhodov v tujino nismo ovirali, kvečjemu spodbujali.

Cvetana sprašuje Gregorja

Koliko časa si pri vsem delu vzamete samo zase, se regenerirate in posvečate ljudem, ki so vam blizu. Ker na koncu poti ti od poslovnih prijateljstev ostane zelo malo ...
Rebolj: Ni najbolj enostavno. Najboljše je, skupaj z ljudmi, ki so ti blizu, početi stvari, ki jih rad delaš. Sam rad igram odbojko, ki je super ekipni šport. In kuham. Kadar nama le uspe, z ženo organizirava večerjo s prijatelji in skupaj skuhamo kaj dobrega.

Gregor sprašuje Cvetano

Ko pogledate nazaj, je kakšno delo, ki ste ga opravili, pa ga z vašimi današnjimi izkušnjami ne bi oz. ga ne bi bilo potrebno?
Rijavec: Nekaterih stvari zagotovo ne bi več naredila. Kot direktorica se ne bi več upirala nobenemu prevzemu. Nič ne bi naredila. Ne glede na to, kakšna škoda je nastala in koliko sem imela prav. To je bilo neučinkovito in me je veliko stalo. Čeprav mi je tudi veliko prineslo: druge službe in nove priložnosti. Z leti znaš oceniti, koliko je mogoče stvari spremeniti. Za tiste, ki jih ni, nima smisla izgubljati časa. Treba jih je samo sprejeti.

Matjaž Kljajić je novinar v podjetju Mediade.

Intervju je bil objavljen v MQ reviji št. 34, aprila 2016