Poker s sodelavci dela podjetje agilnejše

Kako lahko z agilnimi pristopi poskrbimo za več start-upovskega duha tudi znotraj velikanov?

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Se tudi vam dogaja, da po poslovnem kosilu pokličete svojega direktorja marketinga in mu naročite, naj njegov oddelek urno pripravi predstavitev za pomembnega poslovnega partnerja? In podobno ravna tudi direktor prodaje v vašem podjetju – samo da potrebuje material za velikega potencialnega kupca? In sodelavci sledijo vajinemu zgledu ter neorganizirano zasipajo marketing s sprotnimi naročili? Lahko v takšnih pogojih marketing dela strateško in podjetje ustvarja prebojne rezultate? Malo verjetno. In nevarno tudi. »Če je včasih zadoščalo, da so se podjetja preobrazila in reinovirala svoje poslovanje vsakih 75 let, se je to že v drugi polovici 20. stoletju prepolovilo na 30 do 40 let. V devetdesetih letih je bila za obstoj potrebna preobrazba že na vsakih 15 let, danes pa živimo v času, ko je cikel preobrazbe, ki zagotavlja preživetje, padel pod 7 let,« je na letošnji konferenci PODIM zahtevno dinamiko poslovnega okolja razkrila dr. Nadya Zhexembayeva, svetovalka na področju reinoviranja podjetij. Za uspeh v 21. stoletju mora, kot pravi, podjetje imeti visok XQ – sposobnost preobrazbe. »Reinovirajte se vsake 3,5 leta,« spodbuja Zhexembayeva podjetja k dinamičnemu razvoju in agilnosti.

S scrumom do agilnosti in gospodarjenja s časom

Strukturo klasičnega managementa, ki sledi načelu 'šefove prioritete so moje prioritete', sta ustvarila že več kot 100 let pokojna Gantt in Taylor. Jo uporabljate tudi v vašem podjetju, sprašuje Jaka Kladnik iz Maranda, predavatelj na letošnji Slovenski marketinški konferenci. Iz lastnih dobrih izkušenj raje priporoča agilne pristope Managementa 3.0.

Voranc Kutnik: Pri scrumu vodstvo podjetja ekipi zaupa in jo za delo popolnoma pooblasti.

Foto: osebni arhiv

Agilna metoda vodenja projektov scrum mu je pomagala učinkovito organizirati delo v marketinškem oddelku, vzpostaviti prioritete, z njo pa je oddelek, ki ga vodi, ponovno postal gospodar svojega časa. Ter pridobil možnost strateškega delovanja. Scrum ali gruč, kot je beseda prevedena v slovenščino v knjigi V gruču do uspeha, je način projektnega dela, ki že dolgo velja za najuspešnejšega v IT industriji. Strategijo vodenja projektov, ki jo je Jeff Sutherland skupaj s Kenom Schwaberjem oblikoval v začetku devetdesetih, danes uspešno uporablja večina tehnoloških podjetij po vsem svetu, Sutherland pa je scrum uspešno prilagodil tudi ostalim področjem. V osnovi gre za jasen proces, temelječ na pravilih komunikacije in opolnomočenja. »Scrum metoda vključuje Sprint planning meeting, na katerem vsak oddelek tedensko marketingu pove, kaj potrebuje od njega v naslednjih 14 dneh. To je podlaga za seznam nalog in za tem … igranje kart,« razlaga Kladnik. Planning poker je proces, ko tim izmenja informacije in ugotavlja, koliko časa bo zahtevala posamezna naloga: »Če se meni, ki sem hiter, zdi, da bom za neko nalogo porabil zanemarljivo malo časa in bo narejena povsem mimogrede, kolega pa isti nalogi pripiše bistveno več časa, je to signal za pogovor, zakaj je tako.«

Srednji management običajno najbolj nasprotuje uvedbi agilnih pristopov v podjetje.

Terminski načrti so s scrum pristopom zastavljeni bistveno bolj realno, močno pa se poveča tudi vključenost kupca in njegovih potreb na eni strani ter medsebojna izmenjava informacij in učenje med člani tima na drugi. Kladnik poudarja, da v veliko primerih naročnik – zunanji ali notranji, tj. iz drugega oddelka – težko ve, kaj potrebuje za dosego cilja, in tukaj je zanka, ki lahko ogrozi še tako kakovosten poslovni odnos: »Scrum naročnika prisili, da pomisli, kaj si želi, saj mora to uporabniško zgodbo dejansko razložiti. S tem na koncu tudi ekipa, ki za stranko karkoli že razvija, dobi jasno sliko o njenih pričakovanjih.«

Ne vodje, temveč lastniki izdelka in mojstri procesa

Scrum je ime dobil po enem od elementov iz rugbyja, v katerem ekipa skupaj poskuša spraviti žogo do konca igrišča. V tem delu igre so igralci pozorni na skrbno poravnavo enotnosti namena in jasnosti cilja – prav tisto, kar  želimo doseči tudi pri ekipnem delu. Gre za iterativen in inkrementalen način izvajanja kompleksnih projektov. Voranc Kutnik, strokovnjak za agilne metodologije vodenja projektov iz družbe Agilspot in ustanovitelj konference o agilnih metodologijah, razlaga, da je scrum metoda vezana na način dela, ki poteka v okviru majhnih, samoorganiziranih ekip: »Tu ni projektnega vodje, ki bi podrejenim dajal navodila, za svoje delo vsi člani prevzemajo polno odgovornost. Vodstvo podjetja jim mora zaupati in jih za delo polno pooblastiti.« Projekti ustvarjanja in uvajanja programske opreme lahko trajajo tudi leto in zato se jih pri metodi scrum razdeli na iteracije, dolžine med enim in štirimi tedni, razlaga Kutnik.

Pri scrum pristopu imata točno določeno vlogo v projektu le dve osebi: lastnik izdelka in skrbnik scruma.

V vsaki iteraciji ekipa pripravi novo verzijo delujočega programa, ki ima dodano novo funkcionalnost. Na začetku vsake iteracije celotna ekipa skupaj s t. i. lastnikom izdelka (ang. Product Owner) določi seznam zadolžitev, ki jih namerava opraviti v trenutni iteraciji. Pri tem je pomembno, da člani ekipe sami ocenijo, koliko časa bodo potrebovali za izvedbo določenih nalog. V ekipi imata točno določeno vlogo le dve osebi. Prva je že omenjeni lastnik izdelka, ki v sodelovanju z vsemi deležniki določi seznam zadolžitev in prioritete med njimi ter je tudi v stiku z ostalimi oddelki v podjetju. Ni pa klasični vodja projekta, saj članom ekipe ne daje zadolžitev in naknadno ne skrbi za njihovo izvajanje. Druga oseba je mojster procesa – skrbnik scruma (ang. Scrum Master), ki skrbi za proces in pomaga članom ekipe, da proces teče, pri čemer nima nobenih vodstvenih pristojnosti. Nekateri vlogo lastnika izdelka primerjajo z voznikom vozila, skrbnika scruma pa z mehanikom. »Zelo slabo je, če vlogo skrbnika scruma prevzamejo nekdanji projektni vodje, saj bi v bistvu morali biti služabniki ekipe, kar pa je za njih velika degradacija,« pojasnjuje Kutnik.

Jaka Kladnik: Scrum je njegovemu oddelku pomagal, da je ponovno postal gospodar svojega časa.

Foto: Nejc Lasič

Sistem in samoorganizacija hkrati

Člani ekipe se s strankami redno srečujejo ob zaključkih iteracij, ko jim predstavijo vmesno delujočo rešitev programa. Stranka pri tem ekipi poda svoje pripombe in predloge ter se z njo dogovori za smernice za naprej. Ti sestanki se nadaljujejo, dokler stranka s programom ni dovolj zadovoljna oz. se projekt v celoti na zaključi. »Stranke to zelo cenijo, obenem pa se med ekipo in njimi ustvarja zaupanje. To je tudi najboljši način, da naročnik dobi rešitev, ki izpolnjuje njegove ključne zahteve. Pri tem je pomembno, da je ekipa s posameznim naročnikom popolnoma iskrena,« pravi Kutnik. 

Scrum ekipe imajo vsak dan ob istem času na istem mestu kratek sestanek, ki traja največ petnajst minut. Na njem si člani ekipe medsebojno izmenjajo informacije o tem, kaj so opravili včeraj, kakšne naloge nameravajo opraviti danes in kakšne težave imajo pri svojem delu. Sestanek poteka pred tablo, kjer so nalepljeni listki z nalogami, ki se jih tekom iteracije prestavlja med različnimi fazami. Ob zaključku vsake iteracije ima ekipa tudi t. i. sestanek retrospektive, kjer se pogovorijo o tem, kaj bi pri svojem delu lahko izboljšali. V vsakem obdobju pa si zadajo eno ali dve področji, kjer se želijo izboljšati. Kutnik poudarja, da je za uspešnost projekta zelo pomembno, da naročnika vključimo v proces dela. V okviru ekipe pa je ključno, da člani prevzamejo odgovornost za projekt in svoje delo (samo)organizirajo tako, da bo čim bolj uspešen. V tujini so ugotovili, da so bolj raznolike ekipe, tj. po starosti, nacionalnosti, spolu in strokovnosti, bolj inovativne in ustvarjalne. Pri tem Kutnik dodaja, da je največja ovira za vpeljavo scruma nezmožnost spremeniti kulturo v podjetju in je zato potrebno vložiti veliko truda v izobraževanje zaposlenih, še posebej srednjega managementa, ki uvedbi agilnih pristopov najbolj nasprotuje.

Agilne metode za razvoj novih izdelkov

V skupini Sportradar večino razvojnih projektov vodijo po različnih agilnih metodah. Pri uporabi teh metod je nujno poznavanje prednosti posamičnih prijemov, ki so del agilnega pristopa, ter kdaj jih je smiselno uporabiti in kdaj ne. Kot večje prednosti agilnega pristopa vidim predvsem transparentnost razvoja in možnost rednega preverjanja izdelka s končno stranko – že med razvojem. Predvsem zadnje pride zelo prav pri razvoju novih izdelkov, pri katerih se še išče 'product market fit'. Zlasti manjša podjetja morajo tak način delovanja obvladati, če hočejo z omejenimi viri razviti izdelke, za katere se končna stranka mogoče še niti ne zaveda, da jih potrebuje.

Gregor Rebolj, Kyuriosity, Mladi manager 2015

Agilnost tudi znotraj klasičnega projektnega cikla

Ugotavljamo, da se način vodenja IT projektov, ki jih v sklopu svojih storitev izvaja Konica Minolta, precej razlikuje od drugih, »klasičnih projektov«, saj že po svoji vsebini zahtevajo veliko več komunikacije, prilagajanja, predvsem pa sodelovanja s končnim uporabnikom. Vse to v praksi že predstavlja agilno vodenje projektov. Sama menim, da se ne moremo izogniti klasičnemu projektnemu ciklu – plan, priprava, izvedba in zaključek – pri tem pa se agilnost vodenja uporablja pri vsakem delu cikla. Seveda pa postajajo razne metode agilnega vodenja vse bolj aktualne in bodo v prihodnosti prav gotov vplivale na način vodenja projektov tudi v našem podjetju.

Metka Horvat, Konica Minolta Slovenija

Prakso start-upov v velika podjetja!

Agilni pristopi so nujni za obstoj na konkurenčno zahtevnem in turbulentnem trgu. Agilnost je pomembna za vsa podjetja: dobra praksa so start-upi, na drugi strani pa imamo korporacije, ki se pomena agilnosti zavedajo, a jo redko spravijo v akcijo. Pri nabavnih projektih je najpomembnejše strukturirano in sprotno spremljanje ključnih kazalnikov ter trendov, ki so osnova za agilno odločanje in ukrepanje. V Danfossu te spremembe tedensko spremljamo, analiziramo odstopanja ter določamo korektivne ukrepe. Za posebne projekte uvajamo tudi t. i. tiger time, ki se jih korporacije vse bolj poslužujejo za 'izzivanje' okornih korporativnih pravil. Z energijo generacije milenijcev pa prinašamo agilnost startupov tudi v velika podjetja.

Luka Rutar, Danfoss Trata

Samo Kranjec je novinar, zunanji sodelavec podjetja Mediade. Mag. Edita Krajnović je urednica in direktorica podjetja Mediade.

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 35, julija 2016