Pet zvezdic inovativne organizacijske kulture

Z inovativnostjo je podobno kot s prepoznavanjem lepih žensk, o katerih Mark Twain pravi: »Ne znam opisati, kaj je lepa ženska. A če jo srečam, jo zagotovo prepoznam.«

Inovativna organizacijska kultura ni nekaj, kar se preprosto zgodi ali podjetje nanjo kar preklopi, temveč je rezultat skrbno upravljanih procesov. Raziskovalci jo preučujejo z različnih vidikov, saj gre pri inovativnosti za preplet več disciplin. Poslovna praksa in raziskovalno delo kljub temu nakazujeta nekatere skupne značilnosti. Spoznanja smo strnili v MQ-jevih pet zvezdic inovativne organizacijske kulture: prožna organizacijska struktura, opolnomočenje, razvoj talentov, učeče se okolje in timsko delo. 

Prožna organizacijska struktura

Prožna organizacijska struktura je načelno povezana z decentralizacijo. Ta omogoča odločanje na nižjih ravneh vodstva in širi priložnosti za uvajanje inovacij: samostojne enote na nižjih ravneh lahko zaradi večje povezanosti s trgom učinkoviteje prenašajo raziskovalne dosežke iz razvoja v izvedbo. To ne zagotavlja le izdelčnih inovacij, temveč vpliva tudi na procesne in tako imenovane tihe inovacije, ki povečujejo učinkovitost posameznega delovnega mesta ali področja. 

Kot strukturiran pristop za doseganje večje prilagodljivosti organizacije se uveljavlja notranje podjetništvo, ki ga je s kulturo inovativnosti povezoval tudi Peter Drucker: “Cilj notranjega podjetništva je razvoj takšne podjetniške kulture znotraj podjetja, ki ustvarja možnosti za uspešen razvoj inovacij.” Pogosto naveden primer notranjepodjetne kulture je Skupina Halcom. Kot v reviji Manager pojasnjuje predsednik upravnega odbora Matjaž Čadež, so podjetje razdelili na štiri divizije, strateške poslovne enote, pri čemer je ena od njih razdeljena na tri močne profitne centre, v katerih imajo vodje vlogo podjetnikov v podjetju. 

Korenine inovativnega razmišljanja izhajajo iz bogastva omrežij in skupnosti, znotraj, navzven in v okolju organizacije.

Mike Pedler in soavtorji v opredeljevanju inovativne kulture izpostavljajo omrežno delovanje: “Nakazuje se, da korenine inovativnega razmišljanja izhajajo iz bogastva omrežij in skupnosti, znotraj, navzven in v okolju organizacije. Gre za manj formalna in samoorganizirajoča se, prožna in mobilna omrežja, ki se nenehno prilagajajo novim okoliščinam.” Obliko takšne organizacije zasledimo v podjetju Trimo, ki jo poimenuje molekularna organizacija in je nadgradnja mrežne. Kot razlaga mag. Sonja Klopčič, direktorica kompetenc, se velikost in sestava projektnih skupin in organizacijskih enot dinamično spreminjata in prilagajata zahtevam naloge ali kupcev. “Akterji sprememb so zaposleni, ki ne čakajo na navodila vodstva, ampak se ob zaznani potrebi samoorganizirajo v najoptimalnejšo obliko.”

Opolnomočenje in samoupravljanje

“Voditelj se je v zadnjih desetletjih iz ospredja, kjer je varoval množico, pomaknil v sredino in z znanjem vodil druge. Zdaj pa so dobri voditelji v ozadju. Tam namreč ustvarjajo podporni sistem, ki omogoča, da lahko zaposleni v ospredju delajo dobro,” razlaga Pierre Casse, strokovnjak za voditeljstvo. Temelj opolnomočenja, ki omogoča napredovanje v tej smeri, je deljenje avtoritete. Pri tem v nasprotju z delegiranjem, s katerim se včasih zamenjuje, podrejeni prevzame ne le obveznost (nalogo), temveč tudi odgovornost za rezultat in posledice. Z opolnomočenjem dobijo zaposleni več moči in samostojnosti, ki jima pomagata, da postanejo bolj zavzeti za svoje delo.

Pri opolnomočenju podrejeni prevzame ne le obveznost (nalogo), temveč tudi odgovornost za rezultat in posledice.

Davor Jakulin, direktor inovativnega podjetja ATech, v katerem načrtno spodbujajo opolnomočenje, pojasnjuje: “V naravi ljudi je, da želijo imeti občutek, da so pripomogli k uspehu podjetja in da drugi cenijo njihovo sodelovanje in veščine. Veliko zaposlenih si želi, da bi lahko odločali, iskali rešitve za težave na delovnem mestu, prevzemali pobude in bili odgovorni za rezultate. Opolnomočenje je zmes postopkov in vedenja, ki podpirajo in spodbujajo ljudi po vsej organizaciji, da te težnje uresničijo.”

Daniel H. Pink, ki raziskuje spreminjajoča se delovna okolja, avtonomijo šteje za enega od treh elementov notranje (intrinzične) motivacije, ki po njegovem mnenju izpodriva pomen nekdaj prevladujoče zunanje (ekstrinzične) motivacije. Druga dva elementa sta odličnost (mastery) in namen ali poslanstvo (purpose). Avtonomije ne enači z opolnomočenjem – pomenila naj bi več kot to. Uporablja kar izraz renesansa samoupravljanja (renaissanse of self-direction). Njegovo raziskovalno delo kaže, da so podjetja, ki sodelavcem ponujajo avtonomijo, uspešnejša od konkurentov, ker naj bi bili ljudje naravno nagnjeni k avtonomnosti. Izzove celo, da morda vodenje, kot smo ga poznali in izvajali nekoč, pravzaprav uspešno zatira ustvarjalnost posameznikov, namesto da bi jo spodbujalo. Pravi, da je treba za sprostitev notranje motivacije ljudem dopustiti svobodo glede naloge (kaj delajo), časa (kdaj to naredijo) in tehnike (kako to naredijo). Takšno načelo najdemo tudi v slovenski praksi pri predsedniku uprave Zavarovalnice Maribor, Dragu Cotarju: “Mislim, da ljudje sami sebe najbolje poznajo. Na podlagi tega jim je pač treba določiti različne naloge in jim nato pustiti samo dovolj svobode – pa bodo dali najboljše od sebe.”

Razvoj talentov in opogumljanje

“Novodobni zaposleni moramo postati neodvisni pogodbeniki, vsaj v glavi … Razviti se moramo v prave poslovneže, novega tebe in mene: inovativnega, samozadostnega podjetnika, ki si upa prevzemati tveganje,” novodobne zaposlene opisuje Tom Peters. Kot pravi, ti v še tako nepomembnem delu vidijo priložnost novega projekta ali zametek novega podjetja, in jih poimenuje “manijake prototipov”. Zaposleni v okolju 21. stoletja preprosto postajajo drugačni in tisti, ki so bliže opisu Petersa, bolj ustrezajo inovativnim organizacijam. 

Inovativna organizacijska kultura je rezultat skrbno upravljanih procesov. Foto: Pixabay

Kako voditi sodelavce, da se bodo razvijali kot inovativni posamezniki ali “T-shirt people”, kot jih poimenujejo v inovativnem podjetju IDEO, ker morajo imeti hkrati širino in globino znanja (ali širše kompetenc)? Trend je individualizacija, razumevanje, da je posameznik celovito in edinstveno bitje. Izziv podjetij je vzpostavljati sisteme, ki so učinkoviti za celoto in hkrati omogočajo prilagajanje posameznikom kot nosilcem talentov pri njihovih potrebah. Raziskava dr. Argia Sabadina in Boštjana Bajca na podlagi ocen zaposlenih v najboljših slovenskih zaposlovalcih v projektu Zlata nit kaže, da zaposleni zaznavajo delovno okolje in vodenje kot spodbudnejši v podjetjih, kjer skrbijo za razvoj perspektivnih kadrov, imajo delujoč sistem načrtovanja razvoja kariere in sistematično skrbijo za nasledstvo. 

Delo Gallupove organizacije, osredotočeno na preučevanje praks managerjev, ki uspešno privabljajo, razvijajo in negujejo talente, izkaže, da vrhunski managerji v resnici ne verjamejo, da je njihova glavna odgovornost osebni razvoj ljudi. A obenem prav zaradi osredotočenosti na ciljno vodenje in dogovor o rezultatih ali ciljih, ki naj jih posameznik doseže, ter nato prepuščanju, kako naj jih doseže, sodelavcem kar najbolj omogočajo osebno rast in razvoj. Podobno prof. dr. William A. Fisher, raziskovalec talentov in inovativnosti, opiše inovativna okolja: “Najboljše so tiste organizacije, v katerih zaposleni čutijo, da imajo vso svobodo, vodstvo pa, da ima vso kontrolo!”

Učeča se organizacija: »Če ne preizkusimo, ne vemo, ali deluje.«

Bill Gates, ustanovitelj Microsofta, je nekoč rekel: “Ljudi bi bilo treba za inteligentne napake nagraditi.” Za inovativne organizacije odprtost za učenje in načelo “Če ne preizkusimo, ne vemo, ali deluje ” preprosto štejeta med dejavnike uspeha. “Učeča se organizacija se je sposobna prilagajati naglim spremembam v okolju. Ta sposobnost izvira iz načina dela vseh njenih članov,” razlaga dr. Stanislav Možina. Poudarja, da so v učeči se organizaciji enako cenjeni vsi posamezniki in da imajo zaposleni občutek medsebojne povezanosti. To omogoča učenje drug od drugega, kar je pomemben element pridobivanja znanja. 

Najboljše so tiste organizacije, v katerihzaposleni čutijo, da imajo vso svobodo,vodstvo pa, da ima vso kontrolo.

Pristopi k spodbujanju odprtosti za učenje in iz njih izhajajoče ustvarjalnosti ter inovativnosti so različni. Uspešni direktor rad pove zgodbo iz svojega podjetja: “Ko nekaj poskusimo in naredimo napako, gremo na pivo. Ob pivu se pogovorimo, kaj je šlo narobe, in nazdravimo, da smo se nekaj novega naučili.” Podjetje 3M je znano po tem, da spodbuja svoje zaposlene, naj 15 odstotkov svojega časa na delovnem mestu posvetijo novim idejam, poskusnim projektom ter odprtemu razmišljanju zunaj okvirjev (out-of-the-box). V preostalih 85 odstotkih časa pa naj opravijo sto odstotkov svojega dela. V teh slavnih 15 odstotkih delavnika, gre za kako urico, če odštejemo čas za kosilo, so med drugim razvili uporabne listke Post-It. Slovenski Microsoft v programih družbene odgovornosti, v katerih lahko zaposleni pridobijo dodatne tri dni plačanega dopusta za prostovoljno delo, vidi priložnost, kako lahko sodelavci dodatno razvijajo svoje kompetence, veščine in pridobivajo nove, drugačne izkušnje, dragocene za osebno rast, posledično pa tudi za delo, ki ga sicer opravljajo. 

Timsko delo: »Ustvarjalnost je različnost na kvadrat.«

Timsko delo je z inovativnostjo povezano zaradi različnosti znanja in pogledov, ki jih v delo lahko vnaša heterogena skupina ljudi. “Ustvarjalnost je enaka različnosti na kvadrat,” to z enačbo opiše Jonas Ridderstrale, soavtor uspešnice Ta nori posel.

Vsaka skupina ljudi še ni ekipa ali tim. Timsko delo pomeni proces, v katerem si skupina ljudi prizadeva sistematično uporabiti talente posameznih članov tima, da bi kar najbolje/najuspešneje dosegla cilje. Tako kot doslej opisani dejavniki tudi timsko delo potrebuje sistematično gradnjo in ne more biti prepuščeno naključju. Kot poudarja prof. dr. Hugo Tschirky s švicarskega zveznega inštituta za tehnologijo, je inovativnost upravljana (vodena) lastnost podjetja in rezultat dobro zastavljenih ter sistematično vpeljanih in izvajanih procesov: “Inovativnost mora biti zares vrednota vseh disciplin, razvoja izdelkov, proizvodnje, trženja, prodaje, financ in podpornih služb – torej vseh zaposlenih.” Oblikovanje timov, v katerih sodelujejo ljudje z različnih oddelkov, podpira nastajanje učeče se organizacije in razvoj kulture inovativnosti. 

Podjetje 3M je znano po tem, da spodbuja svoje zaposlene, naj 15 odstotkov svojega časa na delovnem mestu posvetijo novim idejam.

 

Odprtost za različnost pogledov in znanja podjetja vedno pogosteje zagotavljajo ne le z medoddelčnimi timi, temveč tudi z oblikovanjem medorganizacijskih timov. Takšen razvoj je skladen s trendom, ki ga napoveduje priznani raziskovalec Charles Handy, ki pravi, da bodo podjetja v prihodnosti zaposlovala delavce le še na približno polovici vseh potrebnih delovnih mest. Preostali del bo delno pripadel kooperantom, delno pa najrazličnejšim strokovnjakom, s katerimi se bodo povezovala podjetja, da bodo zanje učinkoviteje in strokovneje prevzemali posamezne funkcije. To so posamezniki ali majhna podjetja, ki jih Handy imenuje bolhe: “Skačejo na velika podjetja – slone in jih grizejo, kaj lahko naredijo bolje.” Tako jih spodbujajo, da – inovirajo. 

Edita Krajnović je urednica in direktorica v podjetju Mediade d.o.o. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 15, septembra 2010.

Preberite tudi