Organizacija na vrhuncu potrebuje integratorja

Zakaj se pojavlja potreba pa novem profilu proaktivnih zaposlenih in ali je pravi odgovor na to vloga poslovnega analitika kot poslovnega integratorja?

John P. Kotter in Ichak K. Adizes sodita nedvomno med največja imena managementa sprememb. Ugotovitve tega so še posebno zanimive z vidika potrebe po različnih stilih vodenja skozi življenjski cikel organizacije in zaradi nove dimenzije, ki jo potrebujejo organizacije, če želijo doseči in zadržati poslovni vrhunec. Adizes namreč pravi, da organizacija potrebuje integratorje, ki zagotavljajo zunanjo in notranjo integracijo. Organizacije imajo sicer na splošno veliko rezerv pri razvoju kulture povezovanja in sodelovanja, saj so hierarhično silosne strukture marsikje še vedno premočne. Kako in s kom si lahko pomagajo pri aktivaciji rezerv? 

Eden od možnih novejših odgovorov je: s pristopi poslovne analitike IIBA (International Institute of Business Analysis je svetovna neprofitna organizacija poslovnih analitikov z več kot 20.000 člani s predstavništvi na vseh celinah, tudi v Sloveniji). Vloga poslovnega analitika IIBA je namreč lahko veliko širša, kot daje slutiti beseda sama. V povezavi z zagotavljanjem integracije je nadvse zanimivo ravno to, da je eno izmed temeljnih načel delovanja poslovnih analitikov prav povezovanje, npr. različnih poslovnih funkcij. Povezujejo od zgoraj navzdol, od spodaj navzgor in vodoravno. Povezujejo poslanstvo in strateške cilje, strateške cilje in poslovni model ter skladnost tega z organiziranostjo, kadri, procesi in IT-sistemi. Skrbijo za ravnovesje Med uspešnostjo organizacije in zadovoljstvom strank. Poslovni analitiki IIBA so torej poslovni integratorji, ki skrbijo za zunanjo skladnost in notranjo povezanost. So pomočniki izvajanja potrebnih sprememb organizacije na poti do njenega poslovnega vrhunca in njegovega ohranjanja.

Na začetku podjetje potrebuje sanjača, nato praktičnega vodjo, nato karizmatičnega podjetnika, nato dobro organiziranega vodjo, na poslovnem vrhuncu pa rabi integratorja, ki lahko združi najboljše iz vseh stilov. Foto: Dreamstime

V Sloveniji trenutno poznamo poslovne analitike predvsem na operativni ravni, ko denimo analizirajo posamezna tržišča ali finančne rezultate ter borzo, v bančnem svetu na primer kot bančni tehnologi povezujejo poslovne funkcije in informatiko. Na taktični in strateški ravni ta vloga še ni dovolj formalizirana. Prepuščena je nekaterim poslovnim funkcijam ali posameznim osebam, kot so direktor strateškega inoviranja, projektni manager, strateški marketing, služba zagotavljanja kakovosti, proaktivni kontroling. S tem ni nič narobe, če ne bi bili ti zaposleni razvrščeni hierarhično organizacijsko, kar otežuje izvajanje notranje integracije, če ne bi bili usmerjeni večinoma le v povečevanje prodaje, kar onemogoča pravo zunanjo integracijo, oziroma če bi imeli dovolj časa za konceptualne raziskave, analize in predloge, ki so neodvisni od konkretnega vsakodnevnega operativnega dela, v katero so vpeti. Našteti razlogi narekujejo dodatno potrebo po novem profilu zaposlenih, ki bo sistematično in dosledno skrbel za notranjo in zunanjo integracijo.

6 odgovornosti managerja

Adizes našteva šest klasičnih managerskih odgovornosti: stil, struktura, strategija, kadrovanje, nagrajevanje, načrtovanje in cilji. Pri stilu poudari, da je to, kako vodje sprejemajo in izvajajo odločitve, bistveno za moralo, ki posledično oblikuje rezultate organizacije. Če ta prav na začetku potrebuje sanjača, v zgodnjem otroštvu močnega in praktičnega vodjo, v fazi pospešene rasti karizmatičnega podjetnika, v puberteti dobro organiziranega in skrbnega vodjo, pa na poslovnem vrhuncu potrebuje predvsem integratorja, ki lahko združi najboljše iz vseh stilov. 

Organizacija v fazi vrhunca naj bi imela uravnotežen nabor podjetnikov, administratorjev, proizvajalcev in integratorjev. Ti kot četrta vrsta managerjev skrbijo za dinamično ravnovesje med fleksibilno-podjetniškimi in administrativno-nadzornimi težnjami ter za ravnovesje med notranjo in zunanjo integracijo, pri čemer organizacija nujno potrebuje obe ravnovesji, da ostane na vrhuncu. Eden od rezultatov organizacije na vrhuncu življenja je njena popolna integracija. Po eni strani je dobro integrirana s svojim zunanjim okoljem – strankami, dobavitelji, vlagatelji in drugimi – po drugi strani pa je dobro integrirana tudi navznoter, vsi poslovni procesi delujejo usklajeno.

Le redke organizacije načrtno razvijajo integracijo

Če so se zadnjih nekaj let organizacije še kolikor toliko ukvarjale z zunanjimi vidiki integracije, predvsem obvladovanjem odnosov s strankami, pa je le malo takih, ki bi načrtno izvajale aktivnosti vzpostavljanja notranje integracije, ki temelji zlasti na kulturi povezovanja. Temelj vzpostavljanja notranje integracije je vzajemno zaupanje in spoštovanje, ki spodbujata medsebojno sodelovanje in graditev skupnih interesov prek meja poslovnih funkcij in sektorjev. 

Temelj vzpostavljanja notranje integracije je vzajemno zaupanje in spoštovanje.

Namesto kulture zmagovitih sinergij, ki temelji na kreativnem neegocentričnem vodenju, povezovanju in odgovornem sodelovanju, medsebojnem zaupanju, razvoju zavedanja soodvisnosti, timskem delu, globoki predanosti skupnim ciljem, na prenosu znanja, odprti komunikaciji, naše organizacije še vedno preveva predvsem duh tekmovalnosti. Poglejmo si samo postopek oblikovanja letnega plana, kjer si poslovne funkcije med seboj konkurirajo pri vključevanju »svojih« projektov vanj, namesto da bi sooblikovali skupne medsektorske projekte. Še vedno je tudi vse preveč iskanja optimuma posameznih poslovnih funkcij namesto optimuma celotne organizacije. Če k temu dodamo že znano težavo pri zagotavljanju najvišje oblike poslovne integracije – pri prenosu strategije v vsakdanje poslovanje, nedvoumno ugotovimo, da organizacije poleg klasičnih managerjev potrebujejo nekoga, ki se bo načrtno in sistematično ukvarjal s poslovno integracijo v notranjem in zunanjem smislu. 

Kdo je poslovni analitik IIBA in kaj počne?

Poslovna analitika IIBA je poslovna disciplina, ki je osredotočena na odkrivanje potreb organizacije in njenih strank, na pripravo celovitih globinskih rešitev za izpolnitev teh potreb in na zagotovitev in pripravo potrebnih virov in poslovnih procesov za te rešitve. Managementu pomaga identificirati in obvladovati tiste temeljne vzvode upravljanja, ki najbolj vplivajo na poslovne rezultate in razvoj organizacije ter na ravnovesje med njeno uspešnostjo in zadovoljstvom strank, s čimer pomaga zagotoviti dolgoročno dodano vrednost za vse udeležence. Poslovni analitik IIBA je vsakdo, ki izvaja dejavnosti poslovne analitike IIBA, predvsem pa opazuje razvojne trende ožjega in najširšega poslovnega okolja; zaznava potrebe strank in se vživlja vanje, zato lahko zanje najde učinkovite in domiselne rešitve z dodano vrednostjo; vzpostavlja dolgoročna enakopravna partnerstva s strankami; razume poslovne potrebe kot zahteve, jih analizira in zanje skupaj s ključnimi poslovnimi udeleženci sooblikuje sistemske in izvedbene poslovne rešitve za uresničitev priložnosti, zmanjšanje tveganj in rešitev težav, kar organizacijam omogoča doseganje strateških in poslovnih ciljev. Pri tem neguje kulturo zmagovitih sinergij, saj spodbuja medsebojne odnose zaupanja, razumevanja, povezanosti, sodelovanja in motiviranja za doseganje skupnih ciljev.

Poslovni analitik IIBA kot spodbujevalec integracije

Poslovni analitiki IIBA so torej najprej spodbujevalci skladnosti notranje povezanosti – integracije, npr. kadrovske funkcije z ostalim poslovanjem, poslovne in informacijske strategije, projektnih in funkcijskih vodij, strateškega marketinga in prodaje. V večjih organizacijah, ki imajo npr. še svoja podjetja v različnih državah, skrbijo za poenoteno delovanje ključnih procesov, za prenos dobrih praks ali izboljšav od vira nastanka po celotni organizaciji. So tudi spodbujevalci prenosa strategije v prakso. Po drugi strani so poslovni analitiki temelj zunanje integracije. Strateški marketing in nato uspešna prodaja se začneta s stalnim in sistematičnim spremljanjem in analiziranjem sprememb v okolju ter pravočasnim prepoznavanjem ekonomskih, družbenih, demografskih, tehnoloških in političnih trendov. Poslovni analitik sodeluje in spodbuja nenehno izvajanje raziskav in analize poslovnega okolja, razvijajočih se trgov in potreb strank, na podlagi katerih pripravlja možne scenarije prihodnjih sprememb v okolju, kar je podlaga za oblikovanje načrta ustreznih odzivov organizacije nanje. S tem omogoča, da organizacije izvedejo odmik od osredotočenosti na svojo ponudbo k osredotočenosti na razumevanje potreb okolja, strank in jim bolje prilagodijo razvoj in ponudbo. Poslovni analitiki IIBA gredo še korak dlje. Ker imajo nadpovprečno razvite sposobnosti in veščine resničnega vživljanja v  potrebe stranke, izvabljanje njenih potreb in pričakovanj, so nosilci njenega vključevanja v soustvarjanje razvoja novih izdelkov, storitev in rešitev. S tem omogočajo svojim organizacijam oblikovanje ponudbe za zadovoljitev pravih potreb strank. To pa prispeva k vzpostavitvi močne zunanje integracije in s tem tudi dolgoročne konkurenčne prednosti organizacije.

Strateška preobrazba Steklarne Hrastnik

Lastniki Steklarne Hrastnik so se odločili za nekaj svojevrstnega v slovenskem prostoru. Kot preizkušenemu zunanjemu svetovalcu so mi zaupali vodenje podjetja, kar je že takoj prineslo izboljšanje v zunanji integraciji, saj je podjetje pridobilo pogled od zunaj. Kot predsedniku uprave so mi dali mandat, da z Adizesovim pristopom uvajanja sprememb in s pomočjo zunanjih sodelavcev potegnemo družbo iz rdečih številk. Tako smo po meritvi Siok v 15 mesecih prešli iz podpovpreč nega podjetja v nadpovprečno slovensko podjetje v industriji. To nam je uspelo predvsem z izboljšanjem medosebnih odnosov, kar je privedlo do boljše notranje integracije in večje proaktivnosti zaposlenih. Rezultati so vidni tudi na finančnem področju, saj smo lani v istem obdobju imeli dober milijon evrov izgube, letos pa doslej že dobrih 239.000 evrov čistega dobička.

Aleš Štempihar je predsednik IIBA Slovenia Chapter, direktor Askit, d. o. o., in soavtor knjige Poslovni pristopi prihodnosti: kako boste dosegli trajno visoko konkurenčnost vaše organizacije. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 18, septembra 2011

Preberite tudi