Operativna tveganja skrivajo priložnost rasti

Operativna tveganja predstavljajo tudi priložnost za inoviranje ter izobraževanje. Z ustreznimi organizacijskimi pristopi ter tehnološkimi rešitvami predstavljajo še en korak k povečanju učinkovitosti organizacij.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Ko je Tony Hayward prevzel vodenje British Petroleuma, je postavil varnost za najvišjo prioriteto. Med drugim je v podjetje vpeljal pravila, da morajo zaposleni uporabljati pokrovčke za kavo, če jo pijejo med hojo, in med vožnjo ne smejo pisati SMS-ov. Tri leta kasneje se je BP-ju zgodila katastrofa, razlitje nafte v mehiškem zalivu. Kako je to možno? Ameriška preiskovalna komisija, razkrivata Robert S. Kaplan in Anette Mikes (HBR, junij 2012), je krivdo pripisala managementu: »... njegovi nesposobnosti, da prepozna tveganja, jih pravilno ovrednoti, komunicira in naslovi.« Problem ni osamljen. Veliko organizacij preplavljajo pravilniki, predpisi in retorika o skladnosti poslovanja. A zdi se, kot da ti sistemi živijo svoje življenje, nepovezano z ljudmi, od katerih je na koncu odvisno ravnanje v okoliščinah tveganja. Prav tako je upravljanje tveganj, ki jih vidimo kot nevarnost, da bi stvari šle narobe, praviloma spregledano kot priložnost za ustvarjanje (nove) vrednosti.

Operativna tveganja so med organizacijami različna

Zagotavljanje stabilnosti delovanja je nujen spremljevalec v življenjskem ciklu vsake družbe. Pomembno vlogo v teh procesih ima upravljanje operativnih tveganj, poimenovanih tudi tveganja delovanja.

Beseda tveganje v kitajskem zapisu vsebuje oboje nevarnost in priložnost.

Foto: Dreamstime

V preteklosti so operativna tveganja izhajala predvsem iz škodnih dogodkov, ki znižujejo vrednost in jih je zato potrebno omejiti ali odpraviti: človeške in procesne napake, napake v sistemih, pomanjkljivosti varstva pri delu, golju je, poškodbe materialnih osnovnih sredstev itn. Težavnost njihovega de niranja izhaja iz vsebine teh tveganj, ki so zelo kompleksna, velikokrat predmet subjektivne presoje in ekstrapolacije preteklih dogodkov. Najbolj razširjene de nicije imajo izvor v Baselskih standardih, ki so jih razvili za potrebe nančnih institucij in opredeljujejo operativna tveganja kot tveganja izgub, ki jih povzroči nedelujoč ali neprimeren notranji proces, ljudje, sistemi ali dejavniki zunaj družbe. Primer je izpad elektrike za proizvajalca delov v avtomobilski industriji, kjer so penali za ustavitev linije kupca tudi 100.000 evrov za uro zaustavitve. Na dejstvo, da so operativna tveganja lastna organizaciji sami, je opozoril angleški regulator nančnih storitev Financial Services Authority, ki je leta 2002 podal razlago, da »... morajo organizacije na koncu same določiti, kaj jim operativna tveganja pomenijo, in same opredeliti bolj specifično definicijo operativnih tveganj, ki je primerna obsegu in kompleksnosti njihovega poslovanja.«

Vpliv na povečanje učinkovitosti

Proces upravljanja z operativnimi tveganji je sestavljen iz ponavljajočega se izvajanja štirih postopkov: prepoznave dejavnikov, ki vplivajo na variabilnost delovanja, ocenjevanje in vrednotenje vpliva dejavnikov na poslovanje, načrtovanje in izvajanje ukrepov ter evalvacija izvajanja.

Pri upravljanju s tveganji je smiselno upoštevati védenje zaposlenih, kaj jih pri delu ovira in kje so viri izboljšav.

Področje, ki pogosto ostaja neizkoriščen potencial, je prepoznavanje in obravnavanje priložnosti. Dejstvo je, da zaposleni imajo védenje, kaj jih pri delu ovira in kje so viri izboljšav ali celo popolnoma novih pristopov k doseganju ci- ljev in višje vrednosti. Zato ga je pri upravljanju s tveganji smiselno upoštevati. Vzemimo primer iz proizvodnje. Delavka za strojem poroča o nevarnosti telesne poškodbe pri delu. Obenem pove, da bi z drugačno namestitvijo orodja hitreje zlagala izdelke s stroja. Oba dejavnika vplivata na variabilnost poslovanja, nevarnost poškodbe negativno in povečanje hitrosti pozitivno, zato ju v procesu ugotavljanja operativnih tveganj zabeležimo. Pri tradicionalnem pristopu bi postopek ugotavljanja tveganja, izhajajoč iz škodnih primerov, obravnaval le prvi vidik.

Naslednja naloga v procesu je ugotoviti pomen posameznega dejavnika: priložnosti in tveganja sistematično obravnavamo ter ocenjujemo, kako resne in/ali verjetne so. Če za primer vzamemo izpad električne energije, na osnovi pretekle statistike izpadov preračunamo, kolikšen je strošek izpada. Če je velik in verjetnost izpada elektrike visoka, bomo dejavnik uvrstili med pomembne za upravljanje in se v naslednji fazi načrtovanja ukrepov odločili, ali se podjetju izplača nakup generatorja ali kakšen drug ukrep zniževanja tveganja. Izmerjena ali ovrednotena tveganja so lahko vgrajena v kazalnike uspešnosti (KPI-je). Določimo lahko maksimalen čas prekinitve proizvodnega procesa, dovoljeno količino škarta ipd.

Tveganja in priložnosti, ki imajo višjo verjetnost dogodka ali večji vpliv na poslovanje, se v fazi načrtovanja in izvedbe obravnavajo prioritetno, bolj sistematično, podrobno, dokumentirano in z vso potrebno strokovno (lahko tudi zunanjo) pomočjo. Nevarnost odpovedi termometra v skladiščnem hladilniku je zaradi izgube zaloge prioriteta, ki se je lotimo takoj. Če pa identificiramo dejavnik, ki bi lahko odpiral novo tržno pot ali izboljševal trenutno delujoč postopek, ga enako resno in z ustrezno podporo ovrednotimo ter realiziramo ali zavrnemo. Na koncu obravnave tveganj na novo ovrednotimo spremenjene postopke. Rezultat procesa nam predstavlja osnovo za novo iteracijo – letno ali po potrebi, odvisno od dinamike procesov. Na ta način upravljanje operativnih tveganj prispeva k optimiranju mikroekonomike posameznih postopkov in izboljševanju sposobnosti organizacije za uspešno doseganje zastavljenih ciljev na vseh ravneh, na učinkovit način in s posluhom tudi za ustvarjanje (nove) vrednosti.

Povezanost s procesi izobraževanja in inoviranja

Upravljanje z operativnimi tveganji, prav zaradi svoje vpetosti v celotno organizacijsko tkivo, omogoča, da se zaposleni na vseh ravneh organizacije lahko neposredno in individualno vključujejo v napredek – ne samo skozi proces prepoznavanja potencialnih problemov in predlogov njihovega reševanja, temveč tudi s predlogi za spremembe ter napredek. V tej točki se proces upravljanja operativnih tveganj sreča s procesi izboljšav, inoviranja in konceptom učeče se organizacije. Iz najboljših podjetij je znano, da učinkovitost vsako leto povečajo za 10 % in se neprestano sprašujejo: kako lahko naslednjič naredimo bolje, hitreje, učinkoviteje, enostavneje. V povezovanju sistemov upravljanja s tveganji, inoviranja in izobraževanja se ponuja – z ustreznimi organizacijskimi pristopi in tehnološkimi rešitvami – še ena priložnost povečevanja učinkovitosti organizacij. Problem že omenjene delavke, ki trpi bolečine zaradi položaja pri delu in je na svojem delovnem mestu izpostavljena tako nevarnosti telesne poškodbe zaradi stroja, kot tudi kronične poškodbe zaradi položaja, v katerem dela (in posledično stroškov zdravljenja) – lahko postane priložnost za inovacijo: na primer ergonomsko prijaznejši stroj in ekonomsko učinkovitejše delovno mesto.

MQ praksa: Tehnologija omogoča upravljanje

»Vzemimo primer pravilnika, za katerega je izredno pomembno, da ga bodo zaposleni znali uporabiti v pravih okoliščinah. Če jim ga pošljemo, ne vemo, ali so ga resnično prebrali. Lahko ga predstavimo skozi izobraževalni proces, a to je za dislocirane enote pogosto organizacijski in nančni zalogaj. Lahko jim pravilnik podamo skozi e-portal znanja, ki omogoča tudi testiranje in preverjanje razumevanja. Ker so lahko potencialne kazni za neupoštevanje regulative visoke, se tehnologija, ki bistveno poveča verjetnost prave reakcije in poznavanja pravil, nekajkrat izplača. V Sloveniji takšen pristop, tudi s pomočjo aplikacije eCho, razvite na naši fakulteti, nekatera podjetja že uporabljajo,« pojasnjuje mag. Rok Žurbi, raziskovalni asistent in produktni vodja v Laboratoriju za Multimedijo na Fakulteti za elektrotehniko Univerze v Ljubljani.

 Primeri

Nekaj praktičnih primerov operativnih tveganj:

·         tehnična napaka (motnja);

·         izpad elektrike;

·         škoda in nedostopnost do fizičnih sredstev (npr. požar, poplave);

·         neustrezno dokumentiranje in arhiviranje podatkov;

·         pomanjkanje nadzora, odgovornosti in kontrol;

·         napake v računovodstvu, nabavi, finančnih projekcijah in poročilih;

·         prevare znotraj in zunaj podjetja;

·         izpad računalniškega omrežja;

·         varnost zaposlenih na delovnem mestu;

·         težave pri distribuciji.

Vir: http://www.financnislovar.com

Mag. Edita Krajnović je urednica in direktorica v podjetju Mediade.

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 31, junija 2015