Odločim se, ko se ujamejo številke in občutek

Zdravko Počivalšek: »Med top medijske novice sem  prišel samo z dvema zadevama: zaradi menjave blagovne znamke in ko sem postal manager leta.« Prva zgodba je bila za direktorja Term Olimia boleča, druga razveseljiva. Obe pa sta neločljivo povezani.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Sestala sva se na »kraju zločina«, v Podčetrtku. Bil je dan po njegovem 53. rojstnem dnevu, ki ga je proslavil delovno. Sodelavcem je pripravil posebno malico: slepi test kranjskih klobas. Izbral je tri blagovne znamke, da so jih preizkuševalci ocenjevali. Sklepam, da se bo najboljša znašla v ponudbi Term. Pravi, da se je po študiju v Ljubljani težko ponovno navadil na življenje na deželi, ker ima rad spremembe in ker uživa, če se vedno kaj dogaja, česar je na podeželju manj kot v mestu. Zato spremembe provocira kar sam. Nekatere so bile tudi zelo boleče, o čemer odkrito govori. Hkrati pa je to odlika vizionarjev – ne glede na osebno ceno sledijo temu, v kar verjamejo. Velika bitka, ki jo je bil, ko je bil v mlekarstvu, je bila za združitev vseh mlekarn. Ta mu ni uspela. Druga, preimenovanje pomembne lokalne blagovne znamke, je tlakovala pot uspehu enega najpropulzivnejših turističnih podjetij pri nas. Prizna tudi, da se kot naravoslovec bolj domače počuti v proizvodnem podjetju. Toda svoj delovni pristop in željo po razvoju je več kot uspešno prelil v uspeh Term Olimia. Vse to ga je pripeljalo tudi do pomembnega priznanja – naziva Manager leta 2010.

Kako se znajde agronom v managerskih vodah? Za biotehniško fakulteto se najbrž niste odločili, da bi postali manager.

Ko sem bil mlad, sem imel tri različne želje: postati profesor zgodovine, biti oficir ali pa imeti enega od naravoslovnih poklicev, kot sta agronomija in veterina. To, da nisem postal oficir, mi je že zelo zgodaj izbil iz glave oče, za kar sem mu hvaležen. Zgodovina in zemljepis ostajata moja hobija. Za študij agronomije sem se odločil po gimnaziji, ker je bila najbliže tistemu, kar se mi je zdelo, da sem in da znam delati. Po duši sem še zdaj naravoslovec.

Odrasli ste na kmetiji. Ali to pomeni, da ste že od mladih nog navajeni delati?

Doma sem iz Olimja. Mama je bila učiteljica, oče kmet, tako da sem razvil pozitiven odnos do kmetijstva. Imel sem to srečo, da je bila šola vedno na prvem mestu. Starši so mi omogočali še šport, zraven pa sem imel zdravo mero dela na kmetiji. Doslej sem imel tri kmetijske službe in eno turistično. Začel sem v Kmetijskem kombinatu Šmarje. Ko sem še  diplomiral iz koruze, sem se počutil kot najsrečnejši človek, saj sem se ukvarjal s tistim, kar sem tudi študiral. Kmetijski kombinat pa je bil v težavah, zato sem bil kmalu potisnjen v ekipo, ki ga je sanirala.

Zdravko Počivalšek, Manager leta 2010: Samo arhitektura ni dovolj, na visoki ravni je potrebno imeti ljudi.

Foto: arhiv Term Olimia

To so bile torej vaše prve managerske izkušnje. Koliko ste bili stari?

Manj kot 30 let. Kombinat smo sanirali in ga reorganizirali tako, da sta nastali dve podjetji. Eno od njiju je bila Kmetijska zadruga Šmarje, ki sem jo začel voditi. Že takrat smo se ukvarjali s predelavo, gostinstvom in trgovino in še danes je ena največjih in najnaprednejših zadrug v Sloveniji. Ko sem prišel v kombinat, sem bil menda edini z visokošolsko izobrazbo, ko sem odšel, nas je bilo deset. Uvedli smo kar nekaj sodobnih reči, v trgovini denimo kodno prodajo že konec 80. let, česar niti Mercator ni imel. Tako smo povečali nadzor nad zalogami. So mi pa vsi poslovodje pobegnili h konkurenci, ki računalnikov ni imela.

Potem ste prevzeli vodenje Mlekarne Celeia.

Zadruga je bila solastnica Mlekarne Celeia, največji lastnik pa je bila Slovenska razvojna družba (SRD). Ko se je SRD leta 1993 odločila za sanacijo, sem bil eno leto hkrati direktor zadruge in mlekarne. V tistem letu smo postavili elemente sanacije in hkrati oblikovali konzorcij kmetijskih zadrug, ki je od SRD odkupil 55 odstotkov Mlekarne Celeia. Potem sem v njej ostal kot direktor. V tem času smo  spremenili blagovno znamko, na novo smo postavili vse linije izdelkov, bili smo prvi v Sloveniji, ki nismo imeli več samo belih jogurtovih lončkov. Izstrelili smo blagovno znamko LCA, ki je še danes temelj poslovanja mlekarne. Veliko smo naredili za izvoz. Mlekarna Celeia je postala največji slovenski sirar. Takrat smo pridelali 4000 ton sira od slovenskih 12.000 ton. Sicer pa, če damo celotno slovensko mlekarsko proizvodnjo skupaj, je je za eno dobro, srednje veliko evropsko podjetje.

Ali niso bile takrat aktualne ideje o združitvi mlekarn?

Smiselna bi bila popolna združitev vseh v eno ali vsaj dve večji. Mi smo se najprej zavzemali za združevanje vseh mlekarn, razen ljubljanske. Ko sem videl, da iz tega ne bo nič, smo se začeli resno dogovarjati z Ljubljanskimi mlekarnami. Podpisali smo celo pismo o nameri. Vedeli smo, da se bodo druge morale pridružiti, če se bosta združili ljubljanska in celjska, vendar je bilo to zelo težko izpeljati, ker ljudje še niso bili pripravljeni. Mlekarski direktorji smo se lahko dogovorili, kam gremo na kosilo, nismo pa se zmogli dogovoriti nič pametnega. Od takrat ne verjamem v dogovore o združitvi, ampak v prevzeme.

Pred dobrim desetletjem ste zamenjali mlekarski posel za turizem.

Na to, da sem v mlekarni postal sanator, je pomembno vplival Niko Kač, direktor Banke Celje, ki je bila upnica mlekarne. Bil pa je tudi član nadzornega sveta v Atomskih toplicah, kjer so se pojavili navzkrižni pogledi med nadzornim svetom in takratno upravo. Predlagal mi je, naj prevzamem toplice, in tako ponovno pomembno vplival na mojo kariero. Od nadzornega sveta sem dobil tri naloge: da obrnem trend poslovanja, ki je kazal navzdol, da pripeljem podjetje na borzo in da ga lastniško stabiliziram.

Kako ste se jih lotili?

V čem je bil problem Atomskih toplic? Ko je razpadla Jugoslavija, ljudje naenkrat niso mogli več hoditi na morje tako, kot so prej, Atomske toplice z bazenskim kompleksom in sodobnimi apartmaji s 550 posteljami so bile takrat nekakšna meka. Ljudje so prihajali na dopust in prihodki so šli samo gor. Ko pa se je začela Hrvaška v drugi polovici devetdesetih ponovno odpirati, bi se bilo treba temu prilagoditi in kaj narediti, a se ni. Začele so se poslovne težave, svoje pa so prispevali tudi lastniški zapleti. Zadeva se je nekaj časa reševala z višanjem cen, toda število gostov je padalo. Šli so se logiko 2 x 5. Ko pa so se škarje zaprle, je bilo treba podjetje sanirati.

Prve čestitke: Mladi manager 2010 in Manager leta 2010 v Portorožu.

Foto: arhiv Združenja Manager

Lahko pojasnite, kaj mislite z logiko dva krat pet?

Pet krat dva je enako deset, ampak tudi dva krat pet je deset. Pet gostov po ceni dva da enak rezultat kot dva gosta po ceni pet. Razlika je v tem, da je prva možnost stabilnejša in dolgoročnejša. Če namreč en gost odide, si ob 20 odstotkov. Če odide eden od dveh gostov, pa si v resnih škripcih. V turizmu je resnica vmes med obema enačbama oziroma v njuni kombinaciji. Vsi bi radi imeli dva krat pet, se pravi drage zadeve in malo gostov. Toda v različnih obdobjih moraš delati različne zadeve. V mlekarstvu, denimo, je bilo poslovno  načelo veliko delati z majhno razliko v ceni. Vsa moja poslovna logika se giba v tej enačbi – enkrat sem bliže eni različici, drugič drugi, kakor pač zahtevajo okoliščine.

Kakšen pristop vam narekujejo sedanje razmere?

poceni z veliko množico ljudi. Najprej smo pred desetimi leti obnovili Aqualuno v precej sodoben vodni park, vendar to kopališče deluje le dva meseca. Mislili smo, da bo sezona daljša, ker imamo toplo vodo, a smo spoznali, da na obisk vplivata samo dva dejavnika: vročina in počitnice. Potem smo leta 2004 obnovili Terme iz leta 1989 in naredili nov savna svet z enajstimi savnami, kar je bilo največ do takrat v Sloveniji. Dodatno smo pokrili zunanje bazene, ki so bili prej odprti samo poleti. Bili smo v dilemi, kako slabost dveh lokacij spremeniti v prednost. Naši vodni viri so v Aqualuni, kar je 800 metrov od term. Če imaš dve lokaciji, se moraš odločiti, kje bodo bazeni pokriti in kakšna bo zgodba ene in kakšna druge lokacije. Odločili smo se, da bomo imeli v Aqualuni »nemir« in adrenalin, torej tobogane, gnečo in podobno, v termah pa dvanajst mesecev mir. Leta 2003 smo kupili Terme Tuhelj in jih v 26 mesecih obnovili. Marca 2005 smo v Podčetrtku začeli graditi hotel Sotelia in ga dokončali v enem letu.

Hotel v enem letu?

Da, v enem letu! Na 360. dan smo že imeli prve goste. Hotel je dobil tudi nagrado za arhitekturo.

Sotelia je po arhitekturi res posebna, saj se zliva z okoljem. Od kod ideja za tak pristop?

Odločili smo se za arhitekturo, ki bo povezana z naravo, tako kot sta naše podjetje in vsebina naše ponudbe. Pohvaliti se moram, da je Sotelia hotel z visokimi štirimi zvezdicami, pri čemer nas je kvadratni meter leta 2006 stal 948 evrov – z vsem, kar je bilo treba kupiti za začetek poslovanja, torej od gradnje, žlic in prtov do vseh prispevkov. Ta cena je tudi vzrok pozitivne ekonomike poslovanja. Leta 2008 smo presodili, da imamo dobre terme in dva solidna hotela, premalo pa bazenskih in savnarskih zmogljivosti, zato smo ponudbo dopolnili še s prenovo in razširitvijo hotela Breza in njegovim kompleksom Thermalia, hotel Sotelia pa smo leta 2009 dopolnili z novim wellness kompleksom Orhidelia.

Katere naložbe vas še čakajo?

Leta 2009 se je končala groba rast podjetja, imamo pa še veliko načrtov, kako razvijati Aqualuno s še zanimivejšo ponudbo in tematskim parkom za mlajše otroke. Resna naložba nas spomladi čaka v Termah Tuhelj s hotelom, ki bo soroden Sotelii, saj imamo tam dovolj privlačnih in sodobnih vodnih površin in savn, vendar imamo s 300 posteljami premalo hotelskih zmogljivosti. Te bomo skoraj podvojili in tako optimizirali obseg poslovanja, da dosežemo boljšo ekonomiko. Vse, kar sem naštel, je bilo precej lahko narediti. V vmesnem obdobju sem si sestavil ustrezno ekipo, ki je večino vsega naredila skupaj z mano. Delali smo to, kar smo mislili, da je treba narediti. Vseskozi pa smo se zavedali, da arhitektura ni dovolj, da je treba imeti na visoki ravni tudi softver, torej ljudi.

Koliko ljudi sodi v vaš krog ožjih sodelavcev?

Skupaj z mano nas je devet. To je ekipa, ki je naredila Terme Olimia. Ta ekipa bo dosegla, da se bo razmerje med domačimi in tujimi gosti, ki je bilo dolgo 80 : 20 v korist domačih, povsem obrnilo. Trenutno jih je enako.

Podjetje, ki ga vodite, zdaj poznamo kot Terme Olimia, toda začeli ste v Atomskih toplicah.

Da. Najtežja stvar, ki je ne bi rad nikoli več ponavljal, je bila sprememba imena Atomske toplice v Terme Olimia. Ko sem prišel, je bilo vsak dan v toplicah petsto gostov, letos jih je v povprečju že tisoč. Število prenočitev smo podvojili, promet in dobiček potrojili. Tega ne bi mogli doseči brez spremembe imena. Za razvoj je bilo namreč nujno, da pridobimo več tujih gostov. Vendar tega z blagovno znamko Atomske toplice nismo mogli doseči. Pri nemško govorečih ljudeh beseda atom ne gre skupaj z zdravjem in oddihom. Spraševali so nas, ali je naša voda radioaktivna. Tega sem imel preprosto dovolj.

Od kod izvira ime Atomske toplice?

Ime Atomske toplice je dal nekdanji župnik, ki je odkril zdravilne lastnosti te vode v začetku šestdesetih let. Tudi beseda atom je bila takrat priljubljena. Toda razvojno gledano smo prišli v slepo ulico, iz katere smo lahko izšli le z zamenjavo imena. Z njim pa so v tem kraju povezana močna čustva. Ljudje, ki so podjetju dali ime, so bili ob našem namenu zgroženi in so sprožili pravo vojno za ohranitev znamke Atomske toplice. Prva ideja je bila, da bi terme poimenovali po kraju. Toda tudi Podčetrtek je Nemcem težko izgovoriti, Angležem nemogoče. Potrebovali smo ime, ki bi bilo izgovorljivo na tistem trgu, ki smo ga načrtovali za naš glavni trg, torej v tujini.

Bilo pa je tako težko in boleče, da sem bil na meji, da vse skupaj pustim.

Osebno sem bil proti temu, da bi se imenovali Terme Olimia. Delno tudi zato, ker sem sam iz Olimja, vasi, ki je tri kilometre oddaljena od Podčetrtka. Toda težave so bile tudi z drugim predlaganim imenom. Čas je tekel in v nekem trenutku sem bil prisiljen, da sprejmemo Terme Olimia. No, takrat pa se je začela groza. Pritiski so prihajali iz kraja, proti nam je bil prvi direktor in oče Atomskih toplic, napadeni so bili lastniki. Delno so napade sprožali tudi nekdanji člani uprave, ker smo presekali določene finančne tokove in jim s tem povzročili nekaj bolečine. Na koncu smo dočakali tudi konec vojne, predvsem po oddaji na lokalni radijski postaji, kjer so padle vse maske. Med predvajanjem ni bilo v širši okolici na ulici žive duše, vsi so poslušali, kaj bomo povedali. 

Terme Olimia kot blagovno znamko smo uvedli leta 2001/02, spremenili smo celostno grafično podobo in ponudbo. Naš namen ni bil samo zamenjati ime, ampak hkrati navezati ponudbo na naravo, tradicijo okolja in tradicijo zdravilstva – v Olimju je denimo druga najstarejša lekarna. V sedmih, osmih letih se je ime uveljavilo in postalo prepoznavno. Ko danes pripovedujem in podoživljam to zgodbo, mi je smešna. Bilo pa je tako težko in boleče, da sem bil na meji, da vse skupaj pustim. Take stvari je težko preboleti, a jih moraš. In sem jih. Na RTV Slovenija in Pop TV sem prišel med top novice samo z dvema zadevama: zaradi menjave imena in zdaj, ko sem postal manager leta.

Vidite še kakšne težke zadeve, ki prihajajo?

Vidim veliko izzivov. Držim se nekaj načel, ki mi pomagajo. Prvič, vse odločitve sprejemam na dveh izhodiščih osnovah: najprej morajo stati številke. To pa še ni dovolj; če ni pravega občutka, ne bo nič, pa naj številke kažejo, kar hočejo! Moram še nekaj čutiti, vendar samo na občutek tudi ne grem. Drugo načelo je, da sebi in svojim sodelavcem ne pustim razlaganja, da se česa ne da. Pravico imamo ali imajo, da ugotovimo, kako bi nalogo, ki jo dobimo, izvedli. Šele ko vemo, kaj bi bilo treba narediti, se lahko odločamo, ali se je bomo lotili ali ne. Postopno se je izoblikovala ekipa ljudi, ki to logiko sprejema in rešuje probleme, namesto da jih razlaga.

Tretje načelo, ki ga imam, je, da sem v fazi dogovora demokrat, v fazi izvedbe pa diktator. Ko se pogovarjamo, ali bomo nekaj naredili, lahko vsi govorijo več kot jaz. Ko pa se odločimo in se ve, kdo mora kaj izpeljati, nima nihče pravice do spremembe; preprosto mora narediti, kar je dogovorjeno.
Potem je tu še odgovornost. Riba vedno smrdi pri glavi in to načelo velja tudi zame. Za vse, kar se v podjetju dogaja, sem jaz odgovoren. Če eden od delavcev kaj »zašuštra«, je on kriv, odgovoren sem pa jaz. Zato me sploh ne zanima, ko mi moji šefi govorijo: »Saj nisem jaz, to so moji …« Če vodiš določen oddelek, si zanj tudi odgovoren. 

Riba vedno smrdi pri glavi.

 

Na poslovnem področju bodo naša prizadevanja v prihodnjem obdobju usmerjena v dopolnitve ponudbe v Podčetrtku in Termah Tuhelj ter v to, da pridobimo več tujih gostov. Tega pa ne moremo storiti sami. Tuje goste dobivamo na dva načina: iz kroga 500 kilometrov z avtomobilom ali avtobusom in iz kroga nad 500 kilometrov z letalom. Z letalskimi povezavami lahko naredimo korak naprej, vendar je treba v razvoj novega trga nekaj vložiti. Skupaj bi morali stakniti glave z državo, glavnim prevoznikom, agenti …

Mnogi mislijo, da je vodenje nekaj intuitivnega. Vi
ste se izšolali v dialogiki.

Nekateri so intuitivno boljši, drugi slabši. Res je, kar pravi gospa Habula, ki vodi program dialogike, da je vodenje poklic, ki se ga moraš naučiti. Meni sta pri vodenju pomagali dve stvari. Še iz zgodnjih mlekarniških časov pri izbiri kadrov sodelujem z zunanjo psihologinjo. Vse višje- in visokošolce, vključno s sabo, sem dal testirati in izdelati psihološki profil. Tako izvem, ali je analitik ali vodja, ugotovim, kako ga lahko usmerjam, kako naj delam z njim, da bo dal največ, kar zmore. Tako si hitro razčistim tudi kakšno zablodo. Nadgradnja vsega tega je dialogika s pogledi in znanjem, kako voditi različne tipe sodelavcev in kako postaviti osnovna pravila poslovanja. Pri nas imamo denimo obvezen jutranji posvet ob osmih zjutraj. Pri meni spijemo kavo ali čaj in neobvezno pokramljamo o dnevnih obveznostih. Če vodje ni, pošlje svojega namestnika. Tako v 15 minutah »prečekiramo« dan, vidimo, kakšne so karte, in gremo naprej. Ob ponedeljkih popoldne je zapisniško voden kolegij. Tudi če mene ni ali koga od članov, kolegij je, pa četudi z drugačno ekipo. Teme je treba pisno prijaviti, podane morajo biti s predlogi  ukrepov, na koncu se sprejmejo sklepi, ki jih je vedno treba reševati tedensko. Skušamo se izogniti filozofiranju in se usmeriti v reševanje zadev. Zadnji kolegij v mesecu je v angleščini.

Tudi ko vleče vrv, da vse od sebe. Na spomladanskem pikniku je 'njegova' ekipa zmagala.

Foto: arhiv Združenja Manager

Kolegij v angleščini? Zakaj?

Da se vsi izboljšujemo v njej, saj je tuji jezik v turizmu svetinja, in ker se pripravljamo na drugačne lastniške oblike. Tako je že dve leti. Običajni kolegiji so dolgi dobro uro, izjemoma dve. Angleški pa so krajši, ker v tujem jeziku manj govorimo in se hitreje dogovorimo.

Kaj je tisto, kar vas dela posebnega?

Uspešnost je relativna. Trudim se, da se dela tako, kot je treba, z drugo besedo – pošteno. Od tistih mojih računalnikov v zadrugi, da poslovodje niso kradli, do informatizacije gostinstva, da stvari potekajo pošteno. Poleg tega sem nor na to, da mora biti nekaj drugačno, izvirno in boljše, zato me je zelo prevzelo predavanje Gruškovnjaka (Jožek Gruškovnjak je predaval na Jesenskem srečanju 2010, op. p.), ki je opozoril, da imamo v poslu samo dve možnosti: ali smo izvirni, drugačni, boljši in cenovno više od drugih ali pa smo standardizirani v masi in velikih količinah, pa poceni. To je tista teorija, ali smo 2 x 5 ali 5 x 2. Če si na sredi, boš umrl. V našem podjetju se trudim, da sodelavce bezam iz sredine, kjer je, po Gruškovnjaku, mrtvaška glava.

Bistvo našega uspeha pa je odnos do okolja. Lahko rečem, da smo po vpetosti v okolje odlični, najboljši, drugačni od drugih. Poleg naših term je zelo dobro razvita gostinska in preostala ponudba kraja, ki našo dopolnjuje. Naš gost v Sotelii lahko zamenja večerjo v hotelu za večerjo na Jelenovem grebenu ali pri Amonu, pa tam ne bo nič plačal. To bomo mi poračunali med seboj. Odločitev gosta, ali se bo še vrnil, precej temelji na animaciji, na okolici, in ne toliko na bazenih, sobah, hrani. Gost pride sem zaradi doživetij, in če si vpet v okolje, jih lahko ponudiš več.

Lahko bi rekli, da imate nenavadno lastniško sestavo za uspešno podjetje.

Slovenske železnice imajo 28 odstotkov, KAD 20, ravno toliko Zvon 1, SOD je lastnik malo manj kot petih odstotkov, podjetje, v katerem nas je devet managerjev iz uprave, ima tudi manj kot pet odstotkov, preostalo pa je v lasti malih delničarjev. Biti moram iskren in povedati, da je imela uprava ambicijo odkupiti 25 odstotkov plus eno delnico. Za to si bomo še prizadevali, vendar le v povezavi s kakšnim dolgoročnim lastnikom. Popoln prevzem pa nikoli ni bila in ne bo naša namera. Pravijo, da je država slab lastnik. Pri nas je posredno večinska lastnica. Mi pa smo dokaz, da lahko tudi podjetje, ki je v večinski državni lasti, dobro posluje.  Uspešnost poslovanja ni neposredno odvisna od države, ampak od ljudi, ki upravljajo premoženje, to se pravi od nadzornega sveta in ljudi, ki vodijo tako podjetje.

Kakšno vlogo lahko odigra gospodarska diplomacija pri razvoju slovenskega turizma?

V Sloveniji imamo strahovite možnosti za zdraviliški turizem. To je 12-mesečna storitev, ki jo lahko prodajamo v tujini. Zlasti v vzhodni Evropi in Rusiji imamo krasne možnosti. Toda že leta se prerekamo okoli vizumske politike. Smo sužnji birokratov ministrstva za zunanje zadeve, ki se navadno izgovarjajo na schengenski režim. Vsi naši gostje pa lažje dobijo vizume za druge evropske države! Linijo za Kijev smo uvedli pred dvema letoma ali tremi, letos smo jo zaprli, vizumov jim ne damo. Potem pa bi radi goste iz 50-milijonske države? Vidim pa premik, saj smo končno dosegli, da ima pri liberalizaciji vizumskega režima besedo tudi ministrstvo za gospodarstvo. 

Po vpetosti v okolje odlični, najboljši, drugačni od drugih.

Če hočemo dobiti več ljudi v Slovenijo, jim bomo morali omogočiti, da pridejo k nam. In to na dva načina – papirni in letalski. Vse drugo je »bla, bla«. Sam pravim, da državi ni treba narediti nič za nas, samo omogoči naj nam, da bomo lahko delali, pa bo dovolj podjetnih ljudi vzelo zadeve v svoje roke. Sprašujem se, zakaj potrebujemo ambasade v državah EU, nimamo pa jih v zalivskih državah in v državah nekdanje Sovjetske zveze, kjer bi gospodarsko lahko največ naredili.

Ste član upravnega odbora Združenja Manager, kjer člani redno razpravljate o razmerah za uspešnejše delo. Kaj bi po vašem mnenju spodbudilo konkurenčnost našega gospodarstva?

Več je stvari, a ključni je zakon o delovnih razmerjih. Ta mora doživeti korenite spremembe. Ko je minister za delo to samo omenil na Brdu (konec novembra na Vrhu gospodarstva, op. p.), se je sindikat takoj odzval. Vendar če bo ostalo samo pri tem, kar je pred časom govoril minister Svetlik, da bodo skrajšali odpovedne roke in znižali odpravnine, je to brez pomena. Kot delodajalec sem pripravljen plačati dvojno odpravnino, samo če lahko tistemu, ki ne dela dobro, rečem: »Odpuščen si, ker ne delaš dobro.« S tem bi v trenutku rešili tudi vprašanje zaposlitev za določen čas, saj bi bili lahko vsi zaposleni za nedoločen čas, če bi obstajala možnost, da nekoga odpustiš. Tako bi nastal pravi trg delovne sile, kar bi bilo bolje tudi za sindikate. Kot delodajalci bi morali povedati, katere spremembe hočemo in da zahtevamo kategorijo odpovedi brez razloga. Vsi se bomo mnogo hitreje obrnili, če se bo to zgodilo, zato je z nacionalno-gospodarskega vidika to po mojem mnenju ključno.

Radoveden garač, ki verjame v znanje

S celotno ekipo vodilnih in vodstvenih delavcev v Termah Olimia sem kot trenerka dialogike delala pet let, tako da sem dodobra spoznala osebnost Zdravka Počivalška. V čem je boljši, najboljši:
1. je zdravo ambiciozen in zelo delaven: postavlja si najvišje cilje in je pripravljen za njih tudi garati, da jih z vztrajnostjo doseže,
2. deli moč s svojo ekipo sodelavcev: ker je znanje moč, od vseh pričakuje, da ga osvajajo in uvajajo v prakso,
3. zelo je odprt za novo, zdravo je radoveden. Tisto, kar je učinkovito in je dalo rezultate v svetu, prinese v Podčetrtek.

Bojana Fende Habula, avtor in vodja programa Dialogike

Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager 2005 - 2017, generalna direktorica GZS. 

Intervju je bil objavljen v MQ reviji št. 16, decembra 2010