Od danes na jutri ne najdemo pravega naslednika

Idealno bi bilo, če bi imela podjetja v svojih vrstah čim večji delež vrhunskih talentov in nosilcev visoke dodatne vrednosti. Vendar se njihova pot v podjetju iz takih ali drugačnih razlogov prej ali slej konča.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Z globalizacijo trga dela se je postavljanje naslednikov spremenilo v pravo bitko za talente. V zelo kratkem obdobju izjemno težko najdemo pravega človeka za pravo delovno mesto. Še posebej kadar gre za najbolj vitalna mesta znotraj podjetja. Od podjetja do podjetja je odvisno, koliko je tovrstnih delovnih mest in kako kompleksna znanja, kompetence, sposobnosti in izkušnje zahtevajo. Bolj ko so delovna mesta zahtevna in več ko jih je, večjo pozornost bi morali nameniti procesu postavljanja naslednikov ter določitvi potencialnih ključnih ljudi znotraj organizacije. Raziskava Survey on CEO Succession Planning iz spomladi 2010 pa je pokazala, da več kot polovica podjetij ni sposobna takoj imenovati naslednika glavnega izvršnega direktorja, če bi bilo to potrebno. 

Raziskava je bila opravljena med direktorji velikih in srednje velikih javnih podjetij v ZDA ter Kanadi, deset odstotkov vprašanih pa je bilo tudi iz velikih zasebnih družb. Kar 39 odstotkov vprašanih je bilo mnenja, da v podjetju nimajo primernih internih kandidatov; o postavljanju naslednikov glavnega izvršnega direktorja se povprečno razpravlja le dve uri na leto; le 50 odstotkov vprašanih ima pisno ovrednotene sposobnosti, potrebne za zasedbo položaja glavnega izvršnega direktorja; 65 odstotkov podjetij predvidenih internih kandidatov sploh ni vprašalo, ali si želijo zasesti ta položaj in ali ga bodo, če jim ga bodo ponudili, tudi sprejeli. Osemintrideset odstotkov podjetij meni, da je treba poleg določitve internih kandidatov primerne ljudi sočasno iskati tudi zunaj korporacije; le 50 odstotkov družb zagotavlja novemu direktorju uvajanje oziroma prehod.

Manager je hkrati mentor, ki nasledniku sproti predaja informacije in ga pripravlja na prihodnje naloge.

Foto: Dreamstime

Coca Cola se je učila iz lastnih napak

Ta velika mednarodna korporacija je pošteno lekcijo iz pomena kakovostnega sistema za postavljanje naslednikov vzela pred 15 leti ob nenadni smrti zelo uspešnega predsednika upravnega odbora in glavnega izvršnega direktorja podjetja, Roberta C. Goizuete. Člani upravnega odbora družbe so za naslednika na hitro imenovali glavnega izvršnega direktorja družbe, M. Douglasa Ivesterja. Strategija takojšne zamenjave z glavnim človekom v drugi liniji, četudi na prvi pogled logična in dobra poteza, pa se ni izkazala kot prava odločitev. Po treh letih so ga namreč s tega mesta razrešili. Zamenjal ga je njegov glavni izvršni direktor Douglas N. Daft, a je tudi ta sam po štirih letih in po številnih neuspehih ter izgubi večjega števila ključnih kadrov zapustil podjetje. Na njegovo mesto so nato nastavili upokojenega E. Nevilla Isdella, nekoč izvršnega direktorja družbe. Upravni odbor je namreč ugotovil, da v svojih vrstah preprosto nimajo primernega kandidata, zunanji pa niso ustrezali njihovim potrebam in zahtevam. Številni analitiki in delničarji so takrat upravni odbor »okarali«, da nimajo urejenih zadev na področju dolgoročnega načrtovanja in postavljanja naslednikov.

Kako je s postavljanjem naslednikov pri nas?

Pred kratkim je zaposlitvena agencija Competo organizirala okroglo mizo na temo postavljanja naslednikov. Izkušnje so z udeleženci delili predstavniki slovenskih malih in srednje velikih družb, vsak med njimi pa ima za seboj različno zgodbo in izkušnjo.

O postavljanju naslednikov glavnega
izvršnega direktorja se povprečno razpravlja le dve uri na leto.

V podjetju Špica International, denimo, proces postavljanja naslednika še ni popolnoma končan. Ta je že izbran, poteka pa njegovo dejavno uvajanje in prenos nalog. Direktor Tone Stanovnik se, kot pravi sam, umika iz operativne funkcije znotraj Slovenije, svoje delo pa bo posvetil strateškemu razvoju celotne skupine Špica International: »Napredovanje zame ni vedno stopničko višje, ampak tudi korak v levo ali morda v neznano. Včasih se počutim ujetnik svojega podjetja. Morda v teh časih, ko ljudje nimajo služb v izobilju, res zveni malce prepotentno, a na vsakih pet do deset let človek z velikim veseljem 'zamenja avto'. Sam sem že 25 let na položaju direktorja Špice in z veseljem bi se rad preizkusil še v kakšnem manj okretnem podjetniškem vozilu ali pa v širjenju mednarodnega konvoja ladij v Špicinem ladjevju, ki ga je treba zgraditi, če želimo svojo floto 'našpičiti' za naslednjih 500 let.«

Marko Majer, direktor in lastnik agencije Mayer McCann, je poudaril, da je v panogi tržnega komuniciranja in oglaševanja vprašanje naslednika običajno vprašanje izvedbe postopne menjave: »Tako se lahko vodja polagoma pomika od izvršnih nalog k bolj strateškim, v procesu predaje pa je vgrajena varovalka, če bi šlo pri postopni predaji kaj narobe. Gre za organski proces, ki lahko traja tudi nekaj let. Manager je hkrati mentor, ki nasledniku sproti predaja informacije in ga pripravlja na prihodnje naloge. Z njegovo vzgojo se ne ukvarja širši krog ljudi. Izbranega naslednika je morda treba dodatno usposobiti na kakšnem področju, vendar gre pri tem samo za dopolnilno usposabljanje, ne pa za vzgojo. Težava lahko nastane, če so tisti, ki so se po tihem ali odkrito potegovali za to funkcijo, razočarani in to izražajo skozi nekooperativnost oziroma odklonilen odnos do naslednika. V skrajnem primeru taki posamezniki zapustijo podjetje. Takšna reakcija je lahko nevarnost pri odločitvi za naslednika znotraj obstoječe ekipe.«

Anton Horvatič, direktor Diners Cluba Slovenija, nastopa v drugačni vlogi, v vlogi naslednika, in to že skoraj deset let. Pravi, da je bil prenos takojšen, brez posebnega uvajanja. Tudi odločitev za prestop je prišla hipoma. Vzrok zanjo je bila navdušujoča predstavitev lastnika Diners Cluba Slovenija. Na vprašanje, kako se bo lotil iskanja svojega naslednika, je odgovoril, da vsekakor drugače, saj je tudi podjetje danes skoraj trikrat večje. Davor Jakulin iz ATech electronicsa pa je razmišljal, kdaj je treba začeti uvajati naslednika: »Menim, da je vzgajanje naslednika del kariernega načrta vsakega uspešnega vodje. Lasten karierni načrt managerja je kot enačba, v kateri je vzgajanje naslednika v imenovalcu, razvoj lastnih kompetenc pa v števcu. Odsotnost vzgoje naslednika izniči celoten napor, ki ga vlagamo v lasten razvoj. Torej, odlika uspešnih managerjev je nenehno razmišljanje, komu in katero nalogo prenesti, delegirati oziroma ga za določene pristojnosti in odgovornosti opolnomočiti. Naslednji korak je zgolj formalizacija vodstvenih vlog

Izzivi nasledstva in odgovornost managerja

Dr. Aleksander Zadel poudarja, da je pri podjetjih, v katerih je direktor tudi ustanovitelj in glavna gonilna sila, lastnik pogosto prepričan, da če vrhunsko obvlada določen posel ali proces, zaradi katerega je podjetje uspešno, bo podobno uspešen tudi na drugih poslovnih področjih. Taki vodje pogosto ne vidijo, da so za širši razvoj podjetja običajno največja ovira prav sami. Navadno je potem za neuspeh kriv kdo iz družine, ki nasledi podjetje v upravljanje.

Z globalizacijo trga dela se je postavljanje
naslednikov spremenilo v pravo bitko za talente.

V večjih podjetjih, v katerih lastništvo in vodenje nista nujno povezana, se profesionalizira vodenje posameznih poslovnih področij. V majhnem podjetju lahko kadrovsko službo vodi žena lastnika, marketing pa njegov sin, v velikem pa je najpomembnejše, da so na položajih ljudje, ki obvladajo poslovne procese. Če je to merilo izpolnjeno, ni s sorodniki v poslu načeloma nič narobe, če znajo profesionalno shajati drug z drugim. V teh podjetjih moramo biti pozorni, da se vodja zaveda, da je skrb za nasledstvo ena od poslovnih prednosti. Odgovornost lastnikov in nadzornikov mora vključevati tudi zahteve do vodij podjetja, da redno skrbijo za pravilen razvoj kadrov za zasedanje ključnih, tudi vodstvenih funkcij.

Najpogostejše napake

• postavljanja naslednikov se lotevamo prepozno,
• nimamo jasno zastavljenih ciljev,
• v proces ne vključimo vseh za to potrebnih deležnikov,
• ne razvijamo organizacijske kulture, ki bi spodbujala nasledstvo,
• naslednikov ne usposabljamo dovolj ali celo ne preverjamo njihovega delovanja,
• na naslednika gledamo kot na tekmeca,
• smo premalo prilagodljivi in ne predvidimo nepredvidljivega,
• zanemarjamo individualne razvojne načrte posameznika.

Laura Smrekar je partnerica družbe Competo.

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 24. aprila 2013