O najboljših inovacijah govorimo v dvojini

Z dobrim partnerstvom lahko skrajšamo čas inoviranja iz desetih na le nekaj let,pravi Sandi Češko, podjetnik in soustanovitelj Studia Moderne. Za razvoj novega letalskega sedeža so na letošnjem letalskem sejmu v Hamburgu prejeli nagrado za najboljšo tehnologijo.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Včasih je bila vožnja z letalom sinonim za luksuzno potovanje. Da bi letalske družbe prihranile , predvsem pri teži letala, so med drugim radikalno zarezale tudi v opremo sedeža. Danes so ugotovile, da morajo nekaj udobja potnikom vrniti nazaj, ker se ljudje starajo, postajajo težji in višji ter so za več komforta pripravljeni odšteti več denarja. Z Octaspring inovacijo je možno doseči oba cilja, poudarja Češko. Airbusu so ponudili rešitev, s katero zmanjšajo težo in količino pene v sedežu za 30 do 50 %, hkrati pa še za enkrat toliko povečajo udobje. »Izdelki so tudi bolj zeleni, saj se pri izdelavi porabi manj energije. Zaradi vsega tega bomo verjetno uspeli inovacijo bistveno hitreje aplicirati,« nadaljuje Češko in pojasnjuje, da je bil Airbus že v zgodnji fazi razvoja ideje zelo zainteresiran za tehnologijo.

»Potrebno je ogromno testiranja in prilagajanja, zato smo k sodelovanju povabili tudi slovenski Boxmark Leather. Airbus je bil sprva le načelno zainteresiran, ko smo dokazali, da lahko rešitev spravimo v izdelek, pa so izkazali tudi konkretno zanimanje. Sedeži bodo že kmalu v prvih letalih, kar je rekordno hitro, saj v letalski industriji čas od inovacije do implementacije izdelka pri novih podjetjih običajno traja vsaj 10 let. Hitra implementacija je posledica naše odlične rešitve in dobrega partnerstva,« pomen dobrega povezova- nja izpostavlja Češko.

Foto: Pixabay

V iskanju poslovne revolucije

Studio Moderna je pred 25 leti delovala drugače. Okolju so se vselej prilagajali in vsakih pet let spreminjali poslovni model. Začeli so kot podjetje, ki je temeljilo na prodaji enega lastnega izdelka, nadaljevali so kot distributer in maloprodajno podjetje predvsem ameriških izdelkov, potem pa so začeli še zmanjševati odvisnost od proizvajalcev. Vlagali so v lastne blagovne znamke in dobavne verige. Do leta 2005 je 70 % njihovih prihodkov izviralo iz TV prodaje, ki so ji skozi lastne trgovine kmalu pridružili še ostale distribucijske kanale, tiskane kataloge in prodajna mesta pri drugih trgovcih. V fokus so postavili zveste kupce, ki jih poskušajo čim bolje servisirati. »Nikoli nismo imeli dostopa do nekih večjih finančnih sredstev, zato smo si lahko privoščili samo vlaganje v mehke komponente, v talentirane kadre, znanje, IT, inovacije. Zidove podjetja je težko skrčiti, trgovine na napačni lokaciji ni tako lahko prestaviti. Poslovni model in storitev pa lahko bistveno hitreje in z manj stroški prilagodiš,« pojasnjuje Češko.

Lažje kot se znova učiti poslovanja, se je povezati s podjetji, ki so že strokovnjaki na posameznih področjih.

Svojo kariero je začel v 80. letih v politiki, v času velikih političnih sprememb, ki so ga pritegnile, saj ga vedno zanimajo nove stvari. Ko se je politična revolucionarnost iztekla, se je pridružil novi na področju gospodarstva. Soustanovil je podjetje Orio, ki se je ukvarjalo z računalniškim inženiringom. Ko mu je kolega leta 1991 predstavil Kosmodisk, je s tem izdelkom stopil na novo pot. »V direktnem marketingu ni med tabo in končnim uporabnikom nobenega posrednika. Rezultati so odraz tvoje sposobnosti, kako upravičiš svoj obstoj in obstoj izdelka ali storitve, ki jo ponujaš. Internet je pravkar spremenil vsako trgovino v direktni marketing,« razlaga Češko.

Laboratorij za uničevanje idej

Načrtujejo, da bodo poslovno leto 2017 zaključili z okrog 500 milijoni evrov prometa. Za tem stoji uspešna prodaja izbrane vrste izdelkov, ki jih neprestano testirajo. Če rezultati niso ustrezni, se hitro odločijo: ali izdelek prilagodijo ali ga 'ubijejo.' »Eno je, da prinašamo nove ideje, drugo pa, da smo jih sposobni kritično raztrgati. To je najtežje, ker se ljudje nočejo zameriti drug drugemu, predvsem pa si ne upajo biti kritični do predpostavljenega. Potrebno jih je naučiti, da je to laboratorij, kjer velja samo pravilo argumenta. Ceneje je uničiti idejo v domačem laboratoriju kot na trgu,« model inoviranja obrazloži Češko, ki podjetje vidi v vlogi dizajnerja: »Danes lahko vsakdo proizvede vse. Mi smo v proizvodnji tako dobri kot smo v prodaji. Ampak naše konkurenčne prednosti ne vidimo v tem, da bi naredili boljši material za posodo ali postavili boljšo proizvodno halo. Mi smo najmočnejši v prodaji in storitvah. V to smo fokusno usmerjeni.«

Če rezultati niso ustrezni, se je treba hitro odločiti: ali izdelek prilagodimo ali pa ga 'ubijemo.'

Od vseh političnih in finančnih kriz po ustanovitvi družbe jim je do živega prišla le kriza v Rusiji in Ukrajini leta 2014. Ti trgi so predstavljali skoraj polovico prihodkov podjetja, ko so se nenadoma sesuli. Po dveh letih je uspelo managementu stanje normalizirati. »Odvisni smo od svojih lastnih rezultatov in nimamo nikogar, ki nas bo reševal. Kasparov je lepo povedal: ko narediš napako, moraš narediti tri stvari: analizirati igro, najti napako in jo priznati. Enostavno je najti zunanje razloge in okriviti tretjega. Najbolj odgovoren za to, da v takratni krizi nismo boljše odreagirali, sem bil sam in management okrog mene. Zato sem prav v tem naredil spremembe,« se spominja Češko, ki je takrat od desetih, večinoma profesionalnih managerjev iz tujine, obdržal le enega. Odločili so se, da se bodo v prihodnje naslanjali predvsem na lastne kadre. Ti so tudi izpeljali preobrazbo in podjetje postavili na nove, zdrave temelje.

Sestavljanka iz najboljših kosov

Danes moraš najti tisto, v čemer si najboljši, in to nadgrajevati, je prepričan Češko. Ko denimo dajo na trg novo ponev, se z vodilnimi proizvajalci pogovorijo o njeni obliki, materialih in ostalih karakteristikah; potem s proizvajalcem ročajev o novostih na področju ergonomije, zložljivosti in funkcionalnosti. Podobno s proizvajalci, ki delajo premaze. »Pogledamo cene komponent, se odločimo, kaj bomo od katerega vzeli, in potem vse to sestavimo skupaj. Novosti moramo upravičiti in jih pojasniti kupcu. Ves proces je zahteven in drag, tehtamo vsako besedo, ki mora povzročiti nakupno reakcijo,« pojasnjuje Češko.

Aktivno je vključen tudi v Studio Moderna Brands, kjer se ukvarjajo predvsem z inovacijami. Med najpomembnejšimi je prav Octaspring, vzmet iz pene. Tehnologijo so odkupili od Belgijcev, ker so v njej videli priložnost za ležišča. Temu so sledile aplikacije za ostale industrije, kjer jim je največji preboj uspel v letalski. »Lažje kot se naučiti poslovati, sodelovati, proizvajati, razvijati in delati z avtomobilsko ali letalsko industrijo, se je povezati s podjetji, ki so že strokovnjaki na teh področjih,« Češko pojasnjuje okoliščine, ki so prinesle razvoj novega letalskega sedeža, za katerega so letos prejeli tudi nagrado za najboljšo tehnologijo.

Zmagovalci ne ločujejo svetov

Tudi na slovenskem trgu, na katerem Studio Moderna sicer letno ustvari največ pet odstotkov prihodkov, poslujejo podjetja, ki bi lahko v partnerskem povezovanju ustvarila veliko priložnosti. »K nam pristopajo podjetja z milijardnimi prihodki, kjer samo ena njihova blagovna znamka ustvari več prometa kot naš cel sistem. Prihajajo k nam za sodelovanje. Hkrati pa tudi mi iščemo in obiskujemo ostale. Ni samo enega modela, kako pristopati,« dodaja Češko. Na ravni celotne skupine je zaposlenih okrog 7.000 ljudi, po svetu imajo 360 trgovin, s svojimi izdelki pa so prisotni na 10.000 prodajnih mestih. »Amazon je 20 let gradil samo na digitalni prodaji, nedavno pa je kupil verigo fizičnih trgovin Whole Foods. Prvič se je zgodilo, da je resni internetni igralec stopil nazaj v stari svet. Tudi mi želimo našega kupca servisirati z vsemi informacijami, izdelki in možnostmi nakupa, kjerkoli si on želi. Mi smo vedno tam. Zmagovalec bo zagotovo tisti, ki bo obvladoval več prodajnih kanalov,« zaključuje Češko.

Matjaž Kljajić je novinar v podjetju Mediade.

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 39, novembra 2017