Nov predmetnik spričevala odličnosti managerja

Če se je lahko v preteklosti manager izkazoval predvsem z rezultati v bilancah, odličnost vodenja v VUCA svetu zahteva tudi druge vrste rezultatov: sposobnost preobrazbe in agilnost organizacije ter osebno rast in razvoj sodelavcev skupaj z upravljanjem odnosov.

Sodobno poslovno okolje pogosto opisujemo z akronimom VUCA: volatilnosti (ang. volatility), negotovosti (ang. uncertainty), zapletenosti (ang. complexity) in nedorečenosti (ang. ambiguity). VUCA svetu se mora prilagajati tudi vodenje. Letošnja raziskava Združenja Manager o sodobnem voditeljstvu, v kateri je sodelovalo 150 podjetij, pokaže, da se slovenska podjetja v povprečju nahajamo v učečem se okolju, za doseganje konkurenčnosti pa bo vitalna dovolj hitra preobrazba v misleče okolje, ki temelji na inovativni sposobnosti organizacije, ne posameznika.

Bistvo odličnosti ostaja enako

»S tridesetletnimi izkušnjami vodenja menim, da bistvo vodenja ostaja enako. A tisto, kar se je spremenilo, je dinamika oz. hitrost,« je v uvodu MQ konference 2018, namenjeni spričevalu odličnosti managementa, izzval Aleksander Zalaznik, predsednik Združenja Manager.

Dejstvo je, da odličnost organizacij in vodenja ni novodobna skovanka. V Evropi preko EFQM fundacije pobuda in njihovo aktivno delovanje za uveljavljanje poslovne odličnosti obstajajo že tri desetletja; opredelitev pa je aktualna tudi za sodoben čas. Trajnostno odličnost, kot jo opredeljuje EFQM, dosežejo tiste organizacije, ki hitro, učinkovito in izvirno izkoriščajo priložnosti ter se spretno izogibajo nevarnostim v nepredvidljivem poslovnem okolju ob istočasnem spoštovanju temeljnih načel odličnosti ter doseganja in preseganja vrednosti in pričakovanj vseh njihovih deležnikov.

Tudi Boštjan Gorjup iz BSH Nazarje, Manager leta 2018, meni, da je odličnost logična izbira: »Nam so že dolgo tega povedali, da je Slovenija majhen trg in s tem ne bomo pritegnili posla. Drugače ga moramo. Rešitev je, da smo v tem, kar delamo, najboljši.«

Se naša organizacija spreminja enako hitro, hitreje ali počasneje od drugih?

Odličnosti ne merimo več le s tradicionalnimi metrikami dobička in donosnosti, temveč števcem hitrosti: Se naša organizacija spreminja enako hitro, hitreje ali počasneje od drugih? EFQM model pomaga organizacijam opredeliti prednosti in priložnosti za napredek, ob metodologiji uresničevanja odličnosti predstavlja tudi globalno enoten jezik, ´lingua franca´ napredka, medsebojne primerjave in učenja. Dr. Nenad Savič, direktor kakovosti v Adria Mobilu in eden od 20 evropskih (EFQM) ambasadorjev odličnosti, na podlagi bogatih mednarodnih izkušenj presoj odličnosti v odgovoru na vprašanje o tem, kje imajo slovenski managerji prostor za napredek v konkurenčnosti, izpostavi potrebo po stalni rasti in razvoju:  »Ko sem se seznanil s področjem ocenjevanja dela managerjev v BMW, so imeli izpostavljeno skrb za nenehni razvoj na treh področjih: pri lastnem osebnostnem in strokovnem razvoju v najširšem smislu, pri razvoju sodelavcev ter pri razvoju področja, ki ga vodi manager. Sam bi temu še dodal še četrto področje: to je nenehna moralnost; delovanje, skladno z globalnimi etičnimi normami.«

Nenad Savič skrbi za razvoj dodaja še eno področje: to je nenehna moralnost, delovanje, skladno z globalnimi etičnimi normami.

»Vzgojeni v tradicionalnih pristopih vodenja v delovnih in učečih se okoljih prepogosto še vedno pričakujemo, da se bodo vse sposobnosti, potrebne za uspešno in učinkovito vodenje organizacije, pojavile v eni ali nekaj osebah. To je zaradi kompleksnosti in silovitega tempa sprememb čedalje težje. Zato je potrebno poiskati načine, da v vodenje vključujemo večje število ljudi in s sodelovanjem učinkovito povežemo njihova znanja, sposobnosti in energijo,« spremembe v vodenju razlaga mag. Sonja Klopčič, avtorica raziskave o sodobnem voditeljstvu Združenja Manager. Podjetja, v katerih zaposleni sodelujejo skozi formalne in tudi manj formalne oblike, preprosto vedo več, njihova sposobnost agilnosti je višja. Če v učečih se okoljih potrebujemo vsaj 10 % strateško aktivnih zaposlenih, je v mislečih, inovativno delujočih, v strateške aktivnosti vključena tretjina zaposlenih.

Preobrat v vodenju: vključevanje

V učečem se okolju se namreč praviloma osredotočamo na izboljševanje obstoječega ali znanega, medtem ko je pri inovativnosti in ustvarjalnosti poudarek na neznanem, drugačnem ter na vključenosti bistveno večjega števila ljudi v razvoj. V tej fazi, ki razvojno sledi delovnemu in učečemu se poslovnemu okolju, dodano vrednost generira ustvarjalnost oz. inovativnost. Organiziranost ne temelji več na funkcijah in procesih, temveč na odnosih in vlogi posameznika, ki je v mislečem okolju še posebej izrazita. »Vključevanje ni nova programska oprema ali usluga, ki jo naredimo za drugega. Gre za miselnost, pripadnost in vedenje, sprejemanje dejstva, da vsakdo lahko dodaja vrednost. Prispeva k temu, da skupaj dosegamo in presegamo zastavljene cilje. Vključevanje ne pomeni, da posameznik ustreza splošnim socialnim normam posamezne skupine. Gre za gradnjo skupnosti, ki je dosegljiva vsakomur, in gre za prilagajanje okolja, metod dela in pogojev, tako da izpolnijo pričakovanja vseh. Vključevanje pomeni najti posameznikove prednosti in načrtno planiranje njegovega uspeha,« nove vzorce vodenja opiše mag. Marjana Krajnc, višja direktorica kakovosti in operative v Danfoss Trati in članica delovne skupine za sodobno voditeljstvo Združenja Manager.

Nova orodja merjenja

Premik od upravljanja vidnega k upravljanju odnosov in ustvarjanju okolja inovativnosti od managementa zahteva spremembo organizacijskih kultur, nove veščine, miselnost in nova orodja. A na prvem mestu spremembo sebe, svojega načina delovanja. »Sistemi nadzora, poročanja in merjenja dosežkov pogosto ne sledijo naraščajočemu tempu sprememb. Vodje pa se še oklepajo znanj, ki so jih pridobili v dobi moči, in se bojijo, da izgubljajo kontrolo in zato pogosto razširjajo sisteme nadzora, uvajajo še več analiz in želijo ljudi v organizaciji še bolj podrediti standardom in jih ukalupiti v sistem. To običajno ne pomaga, vedno se zgodi kakšna nenadejana situacija, se kaj ali kdo izmuzne nadzoru in lahko samo ugotavljajo, da ni sistema, ki bi lahko predvidel nepredvidljivo. Ljudje se razvijajo, pri delu hočejo več svobode, sooblikovati hočejo svoje delovno mesto, v svojem delu hočejo videti širši smisel, želijo soustvarjati in se ne želijo podrejati in le slepo slediti navodilom,« razlaga Klopčičeva.  

Premik k upravljanju odnosov in ustvarjanju okolja inovativnosti od managementa zahteva spremembo organizacijskih kultur, nove veščine, miselnost in orodja. A na prvem mestu spremembe sebe.

Po informacijah SPIRIT Slovenija, ki prevzema skrbništvo nad razvojem poslovne odličnosti v Sloveniji, bo na podlagi pilotnega projekta sofinanciranje sistematičnega razvoja poslovne odličnosti podjetij vgrajeno v vavčerski sistem podpore. »S tem bo država ponudila kontinuirano podporo podjetjem pri uvajanju sistemov sodobnega, celovitega in učinkovitega doseganja poslovne odličnosti po modelu EFQM,« pravi Gorazd Mihelič, direktor SPIRIT.

S ciljem spodbujanja in merjenja napredka pri rasti in razvoju ljudi ter organizacij v Sloveniji v sodelovanju z Združenjem Manager in drugimi partnerji že 11 leto poteka tudi letna nacionalna raziskava in napredno merjenje kakovosti odnosov Zlata nit. Ta podpira razvoj inovativne kulture in podjetju omogoča samooceno po sedmih dimenzijah, med njimi po dimenzijah osebne rasti zaposlenih, podjetnosti in inovativnosti ter vodenja, komuniciranja in sodelovanja. V sodelovanju s programom ASI, ukrepov aktivnega staranja, podjetja od leta 2017 skozi raziskavo zasledujejo še en pomemben cilj: aktivacijo starejših zaposlenih, medgeneracijsko sodelovanje in spodbujanje vseživljenjskega učenja. Prihodnja leta bodo razdelila podjetja na tista, ki bodo s preobrazbo (p)ostajala agilna, in tista, ki se te dni pred vetrom sprememb skrivajo na toplo, v cono znanega in udobnega – namesto da bi se primerno opremila in s kondicijo ostala v tekmi.

Simfonija odličnosti: igrajo vaši zaposleni note ali glasbo?

»Dirigent je tisti, ki daje smisel igri in zagotovi, da člani orkestra ne igrajo le not, temveč da v svoje ustvarjanje vnesejo čustva, da odigrajo glasbo tako, da jo začutiš,«  iz izkušenj pove izvršni direktor in dirigent Berlin Konzerhaus dr. Raphael von Hoensbroecah. To pa lahko dirigent lahko naredi samo, če ima tudi sam idejo, ki ji sledi, če ve, kaj želi z glasbo in orkestrom sporočiti občinstvu. Z drugimi besedami, če ima vizijo, če ta vizija sledi osnovnemu poslanstvu in če dirigent vodi z zgledom:  

– Ne deluje kot mikro-manager. Če se dirigent trudi videti, kako bo vsak od članov odigral vsako noto posebej,  s tem zgreši ´veliko idejo´, člani orkestra pa kmalu postanejo utrujeni od njegovih intervencij.

– Se ne obnaša ignorantsko, oholo, vzvišeno. Dirigent iz orkestra ne bo izvabil glasbe, če bo z vso govorico telesa sporočal, da je on šef, če bo dal vsem vedeti, da le ON igra za občinstvo, in če si misli, da je boljši od vseh ostalih članov orkestra. V tem primeru igralci začutijo, da niso cenjeni, odzovejo se tako, da ne igrajo glasbe, temveč le posamezne note.

– Se vpraša: komu služim?  Dr. Raphael von Hoensbroech  na to vprašanje odgovori tako, da vpraša enega od članov orkestra, kako se je počutil, ko ga je med dirigiranjem pogledal. Ta odgovarja: »Počutil sem se pomembnega, s tem sem dobil pooblastila, moč, da igram. Dirigent mi je s tem izrazil čast, zaupanje.«

Tako nas dr. Raphaela von Hoensbroech pripelje do spoznanja, da dirigent – enako kot manager-voditelj, gradi mrežo zaupanja s člani orkestra. Zaupanja, da lahko skupaj ustvarijo odlično glasbo. 

Po predavanju na EFQM forumu odličnosti 2018 povzel Dr. Nenad Savič.

Mag. Edita Krajnović je direktorica v družbi Mediade. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 42, decembra 2018.

Preberite tudi