Notranji revizor, direktorjeva vest

Bistvo notranjega revidiranja ni v pregledovanju računovodenja in izkazov, zagotavljanju skladnosti in kljukanju, ampak v dodajanju vrednosti.

Notranji revizor ni ne inšpektor in ne zunanji revizor. Prej ga lahko primerjamo z vestjo, ki sedi na ramenih odgovornih za poslovanje. Ta (vest) se pojavi ravno v pravem trenutku, da lahko prišepetava, pojasnjuje različne vidike in prikazuje različne možnosti ter s pravo mero nagajivosti spodbuja, izziva ter poziva odločevalce v podjetju k izkoriščanju priložnosti na eni strani ter opozarja na previdnost pri pomembnih tveganjih na drugi. Kakšna pa so resnična pričakovanja poslovodnikov, odločevalcev, nadzornikov in članov revizijskih komisij od notranjega revidiranja? In ali vedo, kakšne so pri tem zahteve zakonodaje in obvezujočih standardov profesionalnega ravnanja?

Kje je prostor notranje revizije

Za sistem notranjih kontrol in obvladovanje tveganja je odgovorno poslovodstvo. Odgovornost nadzornih svetov (pardon, članov in predsednika nadzornega sveta, ker gre za posamično, in ne kolektivno odgovornost) pa je, da nadzira poslovodstvo, da to s svojim delovanjem zagotavlja uresničitev zastavljenih ciljev in sprejete strategije. Kdo jim lahko pomaga? Zaposleni v ključnih organizacijskih enotah in strokovnih službah: v službi upravljanja s tveganjem, službi skladnosti, notranjerevizijski službi, kontrolingu. Hmmmm. Ob tem pogosto slišimo naslednje ugovore:

»Ni treba, da imamo toliko služb.«
»Ni treba, da imamo notranjega revizorja ali/in upravljalca tveganja. Nismo tako veliki.«
»Saj imamo zunanjega revizorja in svetovalce.«
»Delovno mesto revizorja bomo sistemizirali drugo leto, saj veste, da se pripravlja reorganizacija.«
»Zdaj ni sredstev.«
»(Managerji) zmoremo sami. Mi vemo, obvladujemo, pokrivamo vsa področja, smo še v nadzornih svetih povezanih družb, odborih, predavamo …«

Res je, managerji res zmorejo ogromno, ampak praksa potrjuje, da je notranji revizor za podjetje kura, ki lahko nosi zlata jajca. Vodja te službe v tujini pogosto sedi v pomembnih odborih organizacije, celo na sestankih uprave, in se ne boji, da bo ob delovno mesto, če bo odkrito pokazal na slabosti, proaktivno opozoril na tveganja pa tudi na priložnosti, ki jih lahko podjetje izkoristi. Lahko gre za razvoj novega izdelka ali storitve, izboljšavo procesov, širitev trga, izkoriščanje odpadnega materiala, nižanje stroškov in usmerjanje sredstev v bolj donosne dejavnosti, pridobivanje novih strateških partnerjev in podobno.

Naloga notranjega revizorja je razumeti različna stališča in pomagati določitinajvečje tveganje in priložnosti.

Notranji revizor ne pregleduje samo dokumentov podjetja, ampak sodeluje z odgovornimi na ključnih poslovnih področjih, na primer v prodaji, proizvodnji ali razvoju, in z odgovornimi v strokovnih službah, z upravljavcem tveganja, pravnikom, strokovnjakom s področja kadrov, računovodkinjo, vodjo kontrolinga. Je član različnih odborov in se udeležuje kolegijev. Naloga notranjega revizorja je poslušati, slišati in razumeti različne poglede in pomagati prepoznati največje tveganje in priložnosti.

Poročanje

Zaupanje različnih javnosti temelji na pravočasnih, kakovostnih, relevantnih, popolnih in uporabnih informacijah. Na strukturiranih in jasnih poročilih z jasnimi zaključki o tem, kaj dobrega smo že naredili (in česa ne), o predlaganih ali sprejetih ukrepih, predlogih za izboljšanje učinkovitosti, motiviranosti. Glede na deležnike gre za celoten sistem obdobnega kroženja in usmerjanja informacij, ki s svojo stabilnostjo in preglednostjo zagotavljajo, da je delovanje podjetja usmerjeno v doseganje zastavljenih ciljev na vseh področjih. To je razlog, da notranji revizorji usmerjamo pozornost tudi na področje sistema/-ov poročanja. Odgovorne spodbujamo k oblikovanju celovitega sistema poročanja (vključno s predpisanim vsakoletnim poročanjem in razkritji) in sistema meril, ki določajo uspešnost, učinkovitost in gospodarnost.

Korporativna kultura je najmočnejša innajučinkovitejša kontrola vsake organizacije.

Uspešno delujoči sistem poročanja pripomore k uspešnemu korporativnemu upravljanju, saj nadzorni svet prejme ne le filtrirana, obdobna poročila, ki izhajajo iz računovodskih izkazov, ampak dobi vpogled v uspešnost ključnih procesov, njihovo učinkovitost in ustrezno podprtost z informacijskimi sistemi. Informacija je kri korporativnega upravljanja. Brez (popolnih in pravočasnih) informacij nadzornik ne more opravljati uspešnega nadzora. In notranji revizor ne more delovati tako, kot je predvideno v standardih njegovega profesionalnega ravnanja. Zato mora imeti stalen in popoln dostop do informacij, podatkov in zaposlenih.

Strošek slabega upravljanja

Sodelovanje, ki temelji na zaupanju in deljenju znanja s področja ključnih procesov, trgov in organizacije, pripomore k: razumevanju pričakovanj poslovodstva razumevanju in usklajevanju prioritet doseganju ciljev, pri čemer sta tveganje in dodana vrednost uravnotežena doseganju ciljev znotraj zakonskih, pogodbenih, notranjih, družbenih in etičnih pravil in norm zagotavljanju relevantnih, celovitih in pravočasnih informacij notranjim in zunanjim deležnikom merjenju uspešnosti, učinkovitosti in gospodarnosti poslovnih procesov in doseganju zastavljenih ciljev v zastavljenih rokih.

To so naloge uspešnega notranjega revizorja. Napake in pomanjkljivosti lahko nastanejo kjerkoli, kadarkoli in na vsaki ravni odločanja. Posamezniki se lahko (včasih upravičeno) čutijo ogroženi ali celo napadeni, če notranji revizor pokaže nanje in jih zapiše. V takih primerih se pogosto zgodi, da se jim posamezniki izogibajo, nimajo časa, ne odgovarjajo na elektronska sporočila: kot sipe se ovijejo v meglo črne barve. Kaj v teh primerih pomaga? Pogovor. Preprosto, kajne?

Informacija je krikorporativnega upravljanja.

Kolikšni so torej lahko stroški slabega upravljanja? Ali notranji revizor lahko pregleduje uspešnost in učinkovitost upravljanja? Odgovor mora ga. Tako narekujejo standardi notranjega revidiranja. Notranjerevizijski izvajalec mora presoditi in dati ustrezna priporočila za izboljšanje upravljanja, ravnanje s tveganjem in njegovo izboljšanje z upoštevanjem naslednjih ciljev: pospeševanjem ustrezne etike in vrednot poslovodstva v organizaciji, zagotavljanjem uspešne organizacijske izvedbe poslovodenja in odgovornosti, sporočanjem informacij o tveganju in obvladovanju ustreznim področjem organizacije in usklajevanjem delovanja in sporočanjem informacij med svetom, zunanjimi in notranjimi revizorji ter poslovodstvom.

Standardi določajo tudi, da mora notranjerevizijski izvajalec ovrednotiti izpostavljenost tveganju, ki se nanaša na upravljanje, delovanje in informacijsko ureditev organizacije, pri čemer upošteva: zanesljivost in neoporečnost računovodskih in izvedbenih informacij; uspešnost in učinkovitost delovanja in programov; varovanje sredstev; usklajenost z zakoni, drugimi predpisi, usmeritvami, postopki in pogodbami.

Ne gre torej vedno za neposredno in takojšnje zmanjševanje stroškov. In res za konec: niso pomembni le procesi in informacijski sistemi, pomembni so ljudje. Pomembno je upravljanje, ki odseva prevladujočo kulturo. Upravljanje, ki nagrajuje dolgoročno pravo smer in dolgoročne rezultate v stabilnem okolju. Notranji revizor je pri tem lahko prevodnik, komunikator, uravnalec – ker ste sami tako želeli!

Tatjana Habjan je licencirana preizkušena notranja revizorka z veljavno licenco Slovenskega inštituta za revizijo (SIR) in licenco preizkušene računovodkinje. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 26, septembra 2013

Preberite tudi