Nemir v organizaciji: Poglobite se in spremenite svoj zorni kot

Mag. Martina Puc

Pospešene spremembe poslovne modele podjetij postavljajo na preizkušnjo. V organizacijah je prisoten nemir, ki je posledica tako notranjih neravnovesij zaradi neuravnotežene razvitosti posameznih elementov razvojne stopnje organizacije kot tudi razlik med razvitostjo organizacij v družbi. To zahteva resno in poglobljeno ukvarjanje z organizacijo ter kompetencami tako vodstvenega kadra kot tudi zaposlenih vseh deležnikov. Izhajajoč iz evolucijskega modela poslovnih sistemov predstavljamo pet ključnih ugotovitev za uspešno obvladovanje sprememb.

Podjetja in druge organizacije se soočajo s pomanjkanjem kandidatov za zaposlitev in celo s pomanjkanjem števila zaposlenih za obstoj in uresničevanje poslovnih modelov. Zato je razumljivo pogostejše in temeljitejše raziskovanje, kako zaposlene zadržati in kako jih privabiti.  

Kdo se o tem sprašuje? Blagovna znamka zaposlovalca je odgovornost managementa, a tudi vsakega vodje v učečem se okolju, v mislečem okolju pa pravzaprav prav vsakega zaposlenega v nekem podjetju, organizaciji. Kakšen je vpliv drugih deležnikov na blagovno znamko delodajalca na neki razvojni stopnji, je kritično vprašanje, ne le za gospodarstvo ampak za celotno družbo. Vedenja politikov, ki npr. temeljijo na prepričanjih in ne na zavestno oblikovanih stališčih, namreč vplivajo na realnost številnih organizacij, ne le v domačem temveč v mednarodnem okolju.

Na prvi pogled se je povečala pripravljenost na spremembo odnosov v organizaciji in njene prioritete, med katerimi se na vrh prebijajo kadrovska vprašanja. Problemi s kadri so v praksi že prišli na strateško raven razprave, saj kadrovske zagate vsak dan načenjajo vizije in strateške cilje organizacij. Na kateri ravni podjetja iščejo odgovore, kje so po njihovem mnenju potrebne spremembe, pa je popolnoma drugo vprašanje. Rešitve namreč zahtevajo veliko globlje spremembe v razmišljanju in opolnomočenju, kot si je marsikdo pripravljen priznati. Gartner na podlagi letne raziskave med managerji oktobra 2022 za leto 2023 navaja naslednjih 5 prioritet na kadrovskem področju:

  1. učinkovitost vodij in managerjev;
  2. organiziranost in upravljanje sprememb;
  3. izkušnja (in doživljanje) zaposlenih;
  4. zaposlovanje;
  5. prihodnost dela.

Ne od zgoraj, ne od spodaj – poglejmo večdimenzionalno

V praksi bolj kot vidik managementa postaja pomemben vidik zaposlenih in njihov pogled na odnose ter realnost poslovanja organizacij. Za razumevanje trenutnega dogajanja in uvid v prihodnost organiziranega poslovanja potrebujemo širšo sliko. Pri tem se ne moremo omejiti na »pogled od zgoraj« ali »pogled od spodaj«, temveč je smiselno in potrebno, da iz navpičnega pogleda razširimo svoj uvid večdimenzionalno.

Slika 1: Pri zornem kotu od zgoraj navzdol (ang. top-down view) lahko upoštevamo več ravni, npr. neposredno vodstvo podjetja in vodstvo multinacionalke. Pri zornem kotu od spodaj navzgor (ang. bottom-up view) se pogled širi z različnimi modeli izkušnje zaposlenih z organizacijo (ang. Employee Experience). Celovitost pogleda na dogajanje v organizaciji pa ni le kombinacija pogleda različnih deležnikov, temveč zajema vzajemnost vplivov različnih sistemov v družbi in okolju.

Pri tem se je potrebno zavedati kompleksnosti prehoda v dodatne dimenzije ter človeško omejenost sposobnosti dojemanja večdimenzionalnosti, ki ga študentom predstavlja profesorica Radiya-Dixit z matematičnim modelom večdimenzionalnosti. Ozaveščanje naraščanja kompleksnosti vodi v razumevanje, da vsi ljudje v vsakem trenutku niso sposobni delovanja na vsaki stopnji razvoja organizacije (op. a. glej Tabela 1 v nadaljevanju) oz. podjetja. Zato je še pomembneje, da se zaposleni in podjetja ujemajo ne le v pričakovanjih in vrednotah, temveč tudi v sposobnostih orientacije v kompleksnosti delovnega in družbenega okolja.

Za voden, nekaotičen premik organizacij in v njih delujočih posameznikov na naprednejšo oz. višjo razvojno stopnjo je potrebno opolnomočenje v večdimenzionalni vpogled vseh deležnikov v družbi. Brez tega uspešna in učinkovita komunikacija ni možna. Za predstavo: če država kot regulator in lastnik stoji na okopih prve razvojne stopnje (opisane v nadaljevanju), sindikati pa pričakujejo delovanje na drugi razvojni stopnji, zdravstvo mimogrede razpade.

Kdo naj bi se opolnomočil v večdimenzionalnem pogledu?

V ozaveščenem okolju vsi, kar je za marsikatero podjetje, kaj šele za družbo v tem trenutku nedosegljiv ideal. Upoštevajoč dejstvo, da je vedno več raznolikosti v tem opolnomočenju, ki rezultira v bolj ali manj odkritih komunikacijskih in drugih konfliktih, pa je odgovornost vseh že opolnomočenih, da o tem ozaveščajo v svojem okolju in vplivnem krogu.

Po drugi strani, če potrebam prebivalstva po delovanju tako zdravstva kot šolstva kot javne službe na tretji razvojni stopnji ne sledijo zaposleni s svojimi veščinami, znanji ter stališči, narašča nezadovoljstvo, nespoštovanje, konflikt. Očitna ilustracija je pričakovanje učiteljev, da jih starši spoštujejo že zato, ker so zaposleni kot učitelji, ne glede na njihovo vedenje in delovanje. Zato postajata vprašanji, kako bivamo in delujemo skupaj posamezniki in organizacije ter kako delujemo kot družba, vse bolj ključni za vse nas s konkretnim vplivom na poslovanje v gospodarstvu in odnose posameznikov in različnih subjektov ter celo dejavnosti.

Razvojne stopnje: od lastnikov in ostalih deležnikov k posamezniku

Če kot izhodišče za razmislek o rešitvah uporabimo t. i. evolucijski model (V. Bulc, 2006), ki prikazuje štiri različne razvojne faze organizacije, ugotovimo, da se prevladujoč zorni kot na organizirano poslovanje premika od lastnikov in zunanjih deležnikov (regulatorji, sindikati ipd.) na 1. razvojni stopnji delovnega okolja preko managerjev v učečem se okolju (2. faza) vedno bolj k zornemu kotu posameznikov, ki dejansko prispevajo svoje sposobnosti v ustvarjanje novega (3. faza, misleče okolje).

Na tretji razvojni stopnji mislečega okolja postane ključno vključevanje različnih strokovnjakov. Od izjemno vase in v lastne sile obrnjenega podjetja v delovnem okolju se podjetje v učečem se okolju spoji v verigo dodajanja vrednosti najprej s stranko in nato z dobavitelji. V mislečem okolju je povezovanje z zunanjimi strokovnjaki strateško in dolgoročno, v intuitivnem okolju (4. faza) pa lahko pričakujemo fluidno povezovanje, kjer je povezovalna nit v organiziranem poslovanju smisel in namen skupnih projektov. Razumevanje, da na prvi razvojni stopnji prevladuje zaprt navpični pogled na poslovanje, nas vodi v sklep, da organizacije in podjetja na tej stopnji potrebujejo izjemne pretrese za kakršnekoli spremembe oz. da pričakujejo, da bodo dolgoročno stabilnost dosegli le s poudarkom na produktivnosti in tehnološkem razvoju. Ta miselnost se danes odraža v degradiranem okolju, onesnaženem zraku in pomanjkanju zdrave oz. dostopne pitne vode kot javne dobrine.

Zakonodaja ovira premike v javnem sektorju

Za razliko od gospodarstva celoten javni sektor na poti sprememb ovira zakonodajni okvir. Ta jim praktično prepoveduje prehod na drugo razvojno stopnjo, saj so denimo organiziranost, odnos do kadrov, njihova (ne)odgovornost in celo komunikacija izjemno natančno omejene v številnih pravnih aktih. To je skladno z ugotovitvijo iz prakse, da razvoj organizacij s prve na naslednje stopnje razvoja sledi eksponentni krivulji. Da je prehod s prve na drugo razvojno stopnjo najtežji ter zahteva največ napora in je vanj potrebno vložiti največ energije oz. sistematičnih sprememb v odnosu do ljudi in do organizacije kot celote.

Tabela 1: Prevladujoč vpliv zornega kota na delovanje in poslovanje ter meje oz. okviri organizacije z zunanjim okoljem glede na razvojne stopnje podjetij, kot jih definira evolucijski model.

Lekcija evolucijskega modela iz uporabe v praksi je tudi, da vsaka razvojna stopnja organizacije vključuje vse prejšnje, ki le polno razvite dajejo stabilnost poslovanju. Torej je med njimi funkcija krat in ne plus, kar se kaže kot realnost poslovanja in ne le kot poslovni rezultat. Če v višjih fazah ena od evolucijskih komponent zataji, zataji celoten sistem. Če na primer v inovativnem podjetju zanemarijo kakovost ali produktivnost, tudi inovacije ne pomagajo zagotavljati dolgoročno stabilnega podjetja in s tem trajnosti.

Povedni prikaz notranjih napetosti in nestabilnosti smo izvedli na MQ treningu vodenja z managerji v javnem sektorju v organizaciji Združenja Manager novembra 2022. Na delavnici z lego kockami (M. Puc) smo v praksi predhodno diagnosticiran model predstavili s fizičnim modelom delovne mize iz lego kock. Slednji statično ni zdržal notranjih pritiskov različno razvitih elementov in se je dejansko zrušil. To je vizualni kinetični prikaz in izkušnja, ki potrjuje, da ne moremo vzdržno preskakovati stopenj razvoja organizacije, temveč je potrebno vsak vidik poslovanja v vsakem elementu zgraditi v stabilno platformo za poslovanje, v kateri so ti vidiki medsebojno uravnoteženi. Bolj kot pa je ta platforma stabilna, bolj je v prilagajanju spremembam agilna. Za nadaljnji razmislek je treba poudariti, da potrebno stabilnost organizaciji oz. podjetju zagotavlja uravnoteženost razvitosti vseh elementov v vseh vidikih. Pri tem so še posebej kritični t. i. infrastrukturni elementi organizacije (organiziranost, celovitost razvoja elementov v kadrovskem vidiku in usklajenost internih komunikacijskih kanalov s siceršnjim razvojem).

Kako razvojno stopnjo organizacije hrani energija najbolj opolnomočenih posameznikov

Agilnost organizacije oz. podjetja se viša z razvojno stopnjo, ki jo hrani notranja energija najbolj opolnomočenih posameznikov. Prav ta opolnomočenost je ključna predpostavka za višje razvojne stopnje organizacij in podjetij. Na prvi razvojni stopnji so tako ključne veščine, ki jih je v učečem se okolju potrebno stalno nadgrajevati z znanji. Na tretjo razvojno stopnjo organizacijo premaknejo posamezniki s potrebo po smislu kot notranjim gonilom, kar se kaže v zavestno oblikovanih stališčih. Na četrto razvojno stopnjo pa vodijo posamezniki, ki s svojo stopnjo zavedanja vsaj v nekaterih dimenzijah ozaveščajo obstoj pete stopnje zavedanja po Keganu (R. Kegan, In over our heads).

Če spoznanja evolucijskega modela povežemo z aktualnim dogajanjem na kadrovskem področju, pridemo do petih ugotovitev.

1. Pred vodji oz. managerji je naloga lastnega opolnomočenja za delo na višjih razvojnih stopnjah organizacij. To pomeni razširitev zornega kota iz vertikale v odprto horizontalo in nato še v večdimenzionalni prostor izven njih.

Tako opolnomočenje zahteva pokrivanje vseh dimenzij kompetenc vodij in managerjev: veščin, znanj in stališč, pa tudi višjih stopenj zavedanja. Naslavljanje komunikacijskih veščin in vedenj vodij na prvi stopnji razvoja lahko pelje v razmislek, predstavlja ozaveščanje kot odskočno desko, a za drugo razvojno stopnjo so potrebna temeljita razumevanja vseh elementov in vidikov. Prehod na tretjo razvojno stopnjo lahko izpeljejo vodje, ki svoja stališča z vplivom na delovanje organizacije v dejavnostih ter okolju ozavestijo, so sposobni o njih voditi dialog in spodbujati sodelavce k njihovemu razvoju na tem področju. Na četrto razvojno stopnjo izplavajo posamezniki, ki so dovolj kompetentni tudi za soustvarjanje.

Vsaka razvojna stopnja organizacije vključuje vse prejšnje. Le če so te polno razvite, dajejo stabilnost poslovanju podjetja oz. organizacije.

Tu se nam odpre kup pomembnih operativnih vprašanj. Recimo, kdo in s kakšnim orodjem lahko oceni, na kateri stopnji razvoja je posamezni vodja; kje so njegovi potenciali. Na prvi razvojni stopnji je to nadrejeni, za najvišje vodstvo pa lastnik oz. njegov predstavnik, pri čemer igrajo ključno vlogo formalna izobrazba in delovne izkušnje. Na drugi razvojni stopnji je ključna kompetenca za vrhnji management pripeljati do rezultatov, za druge vodje pa obvladovanje procesa, za katerega so prevzeli odgovornost. Čeprav je organizacija še vedno hierarhična, se organizacijska struktura zaradi potrebe po vedno novem dovajanju znanja počasi plošči.

Na tretji razvojni stopnji je najvišji management razširjena skupina ljudi, ki si prizadeva za skupni smoter in v svoji skupini izbere najprimernejšega za predstavljanje. Na posameznih področjih so vodje, ki imajo racionalno pokrite vse tri ravni osnovnih kompetenc (veščine, znanja, stališča) in so tudi energetsko sposobni kompleksnosti delovanja v takem okolju. V tej fazi se zaradi vse večjega vpliva inovacij in inovacijske kulture sploščene hierarhične strukture (procesna organizacija) prelevijo v mrežne s poudarkom na projektni organiziranosti kot samostojnih organizacijskih enotah z omejenim rokom trajanja oz. za določen čas.

Na četrti razvojni stopnji se vsi sodelujoči v soustvarjanju so-izbirajo pri vsakem projektu in se v soustvarjanje prostovoljno vključujejo. Tu prihaja do metamorfoznih oblik organiziranja, ki jih določa izziv in obseg razpoložljivih kompetenc. Podjetja postanejo stičišča in navzkrižni opraševalci (ang. cross-polinators, L. Fleming, Perfecting Cross-Pollination, HBR, september 2004).

Tako opolnomočenje omogočajo zelo raznovrstni pristopi. Če je za prvo stopnjo značilno časovno omejeno formalno izobraževanje s svojimi klasičnimi programi in didaktičnimi metodami, omejenimi na opravljaje opravil oz. obvladovanje uporabljenih tehnologij, že na drugi stopnji nastopi kontinuirano učenje s številnimi in raznolikimi usposabljanji, ki se v prehodu na tretjo razvojno stopnjo nadgradijo z internimi razvojnimi programi, ki so del vodenja in je v vsako delo ter sodelovanje vtkano tudi spoznavanje novega. V tretji fazi se vzpodbuja razvoj dodatnih kompetenc kognitivnega razmišljanja, različnih pristopov pri prepoznavanju priložnosti in reševanju izzivov, pa tudi razvoj uravnotežene osebnosti, ki lahko začne delovati v okolju vznikanja s pomočjo šestih razsežnosti (fizične, čustvene, intelektualne, duhovne, socialne in energijske). Slednje odpira pot v četrto fazo, kjer do izraza pride tudi sposobnost intuitivnega zaznavanja, sistemskega razumevanja sveta in preseganje okvirov znanega v skladu z naravnimi zakonitostmi. Na četrti razvojni stopnji učenje v vseh dimenzijah biti ni več zunanja, temveč stalna notranja potreba posameznika.

Če na primer v inovativnem podjetju zanemarijo kakovost ali produktivnost, tudi inovacije ne pomagajo zagotavljati dolgoročno stabilnega podjetja in s tem trajnosti.

Za prakso je ključno dojemanje, da vsi vodje v vseh okoljih nimajo ne enakih potreb ne sposobnosti za opolnomočenje v vseh dimenzijah. Še posebej to postaja očitno v dobi, ko se v podjetju že znajdejo tudi štiri različne generacije, vsaka s svojim razumevanjem sveta in osmišljanjem bistva življenja. Milenijska generacija, na primer, na svet gleda kot proces igrifikacije, kjer je za vsak najmanjši uspeh potrebna nagrada, cilji morajo biti jasni, uravnoteženo življenje je zanje ena od ključnih vrednot.

Brez diagnostike o razvojni stopnji podjetja oz. organizacije na eni strani in posameznega managerja oz. vodje na drugi  je uspeh nepredvidljiv in je verjetnost zanj premajhna glede na prizadevanja vseh vključenih v poslovanje. Diagnostike podjetij in posameznikov se lahko lotevamo populacijsko ali individualno. Z višjo razvojno stopnjo obeh entitet – podjetja in managerja – je raznolikost večja in zahteva bolj individualen pristop. Za grobo oceno stanja v populaciji je skupinska diagnostika primerna, za konkretne aktivnosti in ukrepe pa je vsekakor smiseln individualen pristop, ki daje bolj jasno oz. točno sliko o neravnotežjih posameznih elementov z različnih zornih kotov.

Razveseljivo je, da številne organizacije, ne le podjetja, v zadnjem času v slovenskem prostoru prepoznavajo vlogo kompetenčnih modelov za razvoj in prilagajanje spremembam. To je v svojih predvolilnih nastopih recimo izpostavil ponovno izvoljeni predsednik GZS. A tudi pristop h kompetenčnemu modelu lahko organizacijo utrdi na prvi razvojni stopnji ali pa je gonilo prehoda na drugo razvojno stopnjo, kar velja tudi za razmerja med drugo in tretjo ter tretjo in četrto. Zato je potrebno ločiti med pristopi k razvoju kompetenčnega modela in identificirati potrebo določene organizacije po zanjo pravem pristopu. Pri izboru poskušamo odgovoriti, ali organizacija potrebuje stabilizacijo na obstoječi stopnji razvoja ali podporo pri prehodu na višjo razvojno stopnjo.

Umestitev na razvojno stopnjo in element posameznega vidika evolucijskega modela kot koordinatnega sistema je torej ključna za uspešno in učinkovito navigacijo vsakega managerja ter vodje.

2. Razvoj organiziranosti podjetij iz funkcijskih v mrežne organizacije, pri čemer procesne organiziranosti ne morejo ignorirati.

Organiziranost je področje, o katerem v praksi redko zasledimo poglobljena znanja. Večina podjetij in vodij se naslanja bolj na občutek, torej niti ne na veščine kot najnižjo kompetenčno formo. Tako recimo v obdobju krize in z njo zvezanega zniževanja stroškov pogosto vitkost povezujemo le z ravnmi v funkcionalni organizaciji, ostaja pa poudarjena vertikalnost in omejitev organizacijskih enot. Vsebinsko vitkost organizacij bolj zaznamuje prehod v horizontalen pretok poslovnih procesov in osredotočenost na rezultat ter dodano vrednost. Vedno bolj aktualne in tudi trendovske pa so celo potrebe po kompetencah organiziranosti pri kadrovskih strokovnjakih, kar predstavlja precejšen izziv, s katerim se morajo kadrovski strokovnjaki končno soočiti in ga osvojiti. S tem namreč močno posegamo v identiteto in omejitve kadrovskih strokovnjakov, kar pa zahteva daljšo samostojno obravnavo.

3. Pogled zaposlenih na poslovanje je le eden od pogledov, ki prispeva k izboljšanju, a ni edini.

Tako kot so organizacije in podjetja na različnih razvojnih stopnjah so tudi ljudje lahko na različnih razvojnih stopnjah v vsaki dimenziji kompetenc in so lahko v skladu s tem različno pripravljeni delovati v različno razvitih okoljih.

Ko vključujemo zaposlene v razmisleke o poslovanju, je smiselno ločevati, ali govorijo o svojih občutkih, zaznavanju svojih veščin, znanj ali stališč delovanja v nekem poslovnem okolju ali opolnomočeno uporabljajo objektivne kriterije in merila zaznavanja, prepoznavanja ter razumevanja razlik med posameznimi elementi na različnih stopnjah razvoja. Ne glede na legitimnost občutij in drugih zaznavanj je za ustrezen odziv nanje smiselno razumevanje, kaj smo z zornim kotom zaposlenih zajeli. Ko načnemo temo pogleda zaposlenih, načnemo temo odnosov z zaposlenimi, pri čemer nam mora biti jasno, kdo je na drugi strani v tem odnosu, organizacija, vodja, stranke podjetja, financerji itn.

Ta odnos lahko opazujemo skozi transakcijsko analizo komunikacije, ki se izraža z vedenjem in ne le z besedo. Če se dotaknemo le transakcije ega odraslega z odraslim, je ta mogoča le s polnim opolnomočenjem obeh v vidiku in elementu poslovanja, o katerem komunicirata. Zato je pri interpretaciji odziva zaposlenih potrebna previdnost. Pri tem pomembno vlogo igra odnos med stopnjo razvoja zaposlenega in stopnjo razvoja organizacije. Če je zaposleni na višji stopnji zavesti, se lahko za omejen čas zaradi specifičnega motiva prilagodi nižji stopnji razvoja organizacije. Če ga organizacija s časom ne dohiti, se začenja stopnjevati notranje nezadovoljstvo, zaposleni pa pride v konflikt s samim sabo, zapade lahko v izgorelost ali apatijo. Prav tako akuten izziv lahko nastane, če je zaposleni na nižji stopnji razvoja kot organizacija. Nastopi odtujenost, nerazumevanje, kar se pogosto odraža v vse pogostejših konfliktih in nezadovoljstvu.

4. Zaposlovanje se spreminja.

Na prvi razvojni stopnji je odnos delodajalec/delojemalec formalen in pri zaposlovanju usmerjen na zakonsko določene parametre. Tako formalni in pusti so tudi oglasi za razpisana delovna mesta. Na drugi razvojni stopnji želita obe strani povezati rezultate z nagrado, medtem ko je pri zaposlovanju na tretji razvojni stopnji potreba po komuniciranju smisla in posebne kulture. Temu primerno izbirajo tudi komunikacijske kanale in pristop k predstavitvi pričakovanj zaposlovalca. Težave nastajajo, ker se bazen kadrov, ki jih zanima zaposlitev na prvi razvojni stopnji, v našem okolju zmanjšuje, pri čemer kompetence potencialnih kandidatov za zaposlitev ne podpirajo nujno njihovih pričakovanj, obenem pa organizacije in podjetja pogosto ostajajo prav v pristopu k zaposlovanju na prvi razvojni stopnji in se še niso prilagodili novi realnosti.

V skladu s svojo stopnjo razvitosti so tudi v razmislekih o spremembah v pristopu k zaposlovanju taka podjetja precej rigidna in neinovativna ter ne prevzemajo odgovornosti za to področje. Demografske spremembe so pričakovane, prav tako tudi spremembe v opolnomočenju in življenjskem slogu, ne smemo pa pozabiti niti na medgeneracijske razlike v vrednotah in dojemanju življenja. Odprto je novo polje konkurenčnosti, pri čemer ne moremo zanemariti robotizacije in umetne inteligence. Kako agilni bodo ljudje pri tako velikih strukturnih spremembah, je družbeno in politično vprašanje, ne le poslovni izziv.

Bitka za kadre se kaže tudi v spremembi zaposlitvenih oglasov, ki jih oblikujejo vedno bolj prodajno in oglaševalsko obarvano – kandidate zapeljujejo s slikanjem privlačne kulture in klime organizacije ter vedno bolj zanimivimi nazivi delovnih mest. Tak oglas ne pripravlja več izkušen kadrovski strokovnjak, temveč oglaševalsko vešč sodelavec, ki je sposoben razmišljati izven okvirjev.

5. Prihodnost dela se je že zgodila.

Delovni urnik se je v zadnjem stoletju spreminjal, se raztegnil in krčil čez delovni dan in teden ter celo leto. S prehodom s prve na drugo razvojno stopnjo so taki premiki običajni, ko začnejo zaposleni najprej ugotavljati, da lahko iste rezultate dosežejo v krajšem času, potem pa da lahko z več rezultati zaslužijo več in so pripravljeni za ustrezno plačilo tudi potegniti z delom čez uradno časovno sprejemljiv normativ.

Pri tem je pomembno, v kateri življenjski fazi so in kateri generaciji vedenjsko pripadajo. Vse pogostejša je recimo izrazita nepripravljenost odlagati zadovoljstvo v prihodnost, ki ga je v svojih prispevkih dolga leta napovedovala antropologinja Vesna Vuk Godina. Na tretji razvojni stopnji organizacij je za zaposlene prispevek k smislu najpomembnejši, občutljivost za stalnost razmejitve časovnih blokov se nekoliko izgubi. Na časovno posvečenost delu vedno bolj vpliva potreba po uravnoteženju različnih vidikov v življenju posameznika, ki se na četrti stopnji fluidno prepletajo z uresničevanjem posameznika v različnih delovnih okoljih.

Agilnost organizacije oz. podjetja se viša z razvojno stopnjo, ki jo hrani notranja energija najbolj opolnomočenih posameznikov. Prav ta opolnomočenost je ključna predpostavka za višje razvojne stopnje organizacij in podjetij.

Vzporedno s časom se spreminja tudi lokacija dela. Za prvo razvojno fazo je tipično prostorsko opredeljeno delovno mesto v organizaciji, ne le recimo v proizvodnji, temveč tudi pri t. i. pisarniških delih, kjer ima vsak svojo delovno mizo, če že ne pisarno. Na drugi razvojni stopnji je posameznik lahko nosilec oz. izvajalec več poslovnih procesov, zato se premika po delovnem prostoru glede na

poslovni proces, ki se mu posveča v določenem trenutku. Tipično se tak premik začne s premikanjem posameznih delovnih mest med lokacijami (npr. trgovina, proizvodnja, stranke, dobavitelji). V delo na domu procesno ali projektno organizirana podjetja zlahka preidejo, saj ni relevantna fizična prisotnost, ampak rezultat.

A izziv za podjetja je boj za pozornost in pripadnost zaposlenih, ki se tke v medosebnih odnosih. Na tretji razvojni stopnji je prehajanje med različnimi lokacijami in prostori znotraj podjetja in verige dobaviteljev ter strank razširjeno ven iz podjetja na zunanje sodelavce in inštitucije s povezovanjem v prostor, ki ni omejeno le na občasne sestanke. Ni fiksnih, nespremenljivih in trdno določenih delovnih okolij niti fiksne velikosti tima. Na četrti razvojni stopnji je lokacija stalna spremenljivka, kar kaže potrebo po novem javnem prostoru in drugih vidnih izrazih pripadnosti nekemu projektu.

Odgovori, ki že ta trenutek oblikujejo naš jutri

Tudi posamezniki, ki se vključujejo v delo, so vedno bolj raznoliki, ne le po osebnem kompetenčnem profilu temveč tudi po življenjskem slogu, kulturnih in verskih pogledih, ki lahko, odvisno tudi od dejavnosti, različno zaznamujejo poslovanje. Vključevanje teh novih dimenzij v profil tako posameznika kot delovnega mesta je nova realnost. Pri tem je pomembno najti ujemanje, stičišča med posameznikom in organizacijo, ki se jih moramo naučiti čim bolj konstruktivno opredeliti, prepoznavati in ceniti z različnih zornih kotov. Svoje opolnomočenje za današnji čas lahko tako predstavimo z odgovorom na dve vprašanji:

Kako si bomo na ta vprašanja odgovorili managerji, vodje in voditelji na vseh ravneh organizacije, bo oblikovalo naš jutri. Vendar bo k jutrišnjemu dnevu prispeval tudi odgovor nosilcev različnih položajev v javni upravi, javnih službah in sindikatih. Nenazadnje tudi v politiki in podpornih strokovnih službah, ki še utrjujejo vloge deležnikov na prvi razvojni stopnji.

Vsi vodje v vseh okoljih nimajo ne enakih potreb ne sposobnosti za opolnomočenje v vseh dimenzijah. Še posebej to postaja očitno v dobi, ko se v podjetju že znajdejo tudi 4 različne generacije, vsaka s svojim razumevanjem sveta in osmišljanjem bistva življenja.

Medtem so silnice razvoja družbe aktivne v drugih dimenzijah, kar je v skladu z občutkom, da govorimo in živimo drug mimo drugega v različnih svetovih. V vse razvojne faze pa se vnaša nov nemir tudi z vse zmogljivejšimi tehnologijami na področju obdelave podatkov, priprave analiz in prepoznavanja trendov, natančnih informacij in ponavljajoče se učinkovitosti (umetno inteligenco). Nepotrebne bodo cele skupine delovnih mest, že danes pa se pojavljajo potrebe po popolnoma novih kompetencah in zadolžitvah, kot na primer: strokovnjak za podatkovno znanost in analitiko, svetovalec za umetno inteligenco (UI), koordinator vključevanja UI, AI Support Communicator.

Do kakšne mere smo na to pripravljeni? Ali razumemo organizacijo kot živ organizem, ki je ves čas v dinamičnem stanju in jo kakršnakoli statični okviri oz. zapovedi hromijo ter ji odvzemajo možnost sonaravnega trajnostno vzdržnega razvoja? Se zavedamo, da je trajnostno vzdržen razvoj mnogo več kot le zelena agenda?

Odgovor verjetno tiči v uravnoteženem razvoju individualnega in kolektivnega z iskreno željo po ustvarjanju (skupnega) dobrega.

Preberite tudi