Nekaj ur zgodovine in več samozavesti

Intervju z Boštjanom Gorjupom, Managerjem leta 2018.

Boštjan Gorjup, direktor podjetja BSH Hišni aparati, po nepotrebnem ne razsipava z besedami. Kar pove, je preudarno, premišljeno in zadane v samo bistvo stvari. Poleg izjemnih rezultatov, do katerih je popeljal podjetje v Nazarjah, zaposleni pri njem cenijo njegovo ustvarjalnost, obvladovanje dela in usmerjanje ter izkazovanje podpore. On pri njih spoštuje odkritost, lojalnost in prizadevnost – vrednote, ki jih, pravi, vežejo skupaj. Zgled sodobnega voditeljstva, ki mu želi slediti, je po njegovem mnenju Nelson Mandela, ki mu je uspelo prestrukturirati državo na strpen, miren način.

Razvoj v našem podjetju je dokaz, da je zaostanek v produktivnosti možno zmanjšati v relativno kratkem času. Če si fokusiran na svojo strateško pot, se najlažje približaš cilju.

V Združenju Manager so že pred šestimi leti prepoznali njegov potencial ter vodstvene sposobnosti in mu podelili priznanje Mladi manager leta 2012. Letos je postal Manager leta. Vmes se je zgodila Nemčija, kjer je dve leti na sedežu koncerna BSH opravljal funkcijo direktorja financ in kontrolinga za Evropo. Vmes se je, poleg drugih uspešnih zgodb, začela zgodba GZS, ki ji predseduje od pomladi 2017. Je manager, ki svojega širokega vpogleda in delovanja ne omejuje z mejami Slovenije.

Ste prejemnik priznanja Mladi manager leta 2012, letos Manager leta. Kaj je po šestih letih drugače? Kaj vi delate drugače? Kako se je spremenil vaš način vodenja?

Na funkcijo managerja gledam dvostopenjsko. Prva je ‘klasična’ dimenzija, kjer se ukvarjamo s strategijo, s planom in njegovim izpolnjevanjem, s potrebnimi sredstvi, medtem ko je druga dimenzija samo voditeljstvo, razvoj osebnosti, sodelovanje z ljudmi, opolnomočenje ljudi itd. Opažam, da se vedno bolj ukvarjam z drugo dimenzijo. Le na tak način smo potem lahko prepričani, da se bodo vsi znali soočati z izzivi, kar pa tudi prinese rezultate.

Ob prevzemu priznanja Mladi manager ste dejali, da bi si želeli čez leto dni v časopisu videti tri članke: »Prvega, da je bil BSH ponovno uspešen in ponovno ena najuspešnejših družb v koncernu; drugi, da so politiki končno našli skupni jezik in izpeljali pet ključnih projektov; ter tretji, da je okrogla miza o etičnem managementu, ki je potekala na Januarskem srečanju 2013, obrodila sadove v širjenju dobrih praks.« Kakšna je bila bilanca po enem letu oz. kakšna je danes?

Večkrat si človek tudi v podjetju zaželi nekaj, kar naj bi se obrestovalo čez nekaj let in potem temu sledi. To je bil tudi motiv te izjave. Če sedaj pogledam nazaj, nam je skupaj vsekakor uspelo, da je podjetje uspešno. Pravzaprav smo v tem času veliko dosegli. Kar se tiče etike, nam je uspel preporod: preporod ljudi in dobrih praks, ki sedaj postopoma dviguje imidž slovenskemu managementu. Kar se pa tiče sodelovanja z vlado, gre za dolgotrajen proces, proces zorenja v okviru naše države, da se bomo znali vedno bolj pogovarjati tudi za mizo. Odkar sem bolj aktiven v Gospodarski zbornici Slovenije v dogovarjanju z vlado poskušam poiskati tiste ljudi, s katerimi se razumemo in se poslušamo. Je pa vseeno potrebno še marsikaj storiti in se naučiti.

Kaj od tega trojega je za vas osebno najpomembnejše?

Rekel bi, da je etika na dolgi rok najpomembnejša. Dobro voditeljstvo na podlagi etičnih načel bo vedno prinašalo tudi rezultate v smislu uspešnosti podjetja.

Boštjan Gorjup: menim, da imamo Slovenci vse karakteristike, da lahko samozavestno posežemo po najvišjih mestih v evropski skupnosti.

Lani ste z 8,1 milijona enot dosegli rekordno proizvodnjo; za 80 % vam je uspelo zvišati skupne prihodke na zaposlenega. Prav tako ste za 45 % zvišali dodano vrednost na zaposlenega, ki je lani znašala 62.806 evrov. Kakšna je bila pot do takšnih rezultatov?

Pred približno 10 leti smo si v podjetju nalili čistega vina. Spoznali smo, da če ne bomo bistveno spremenili zahtevnosti naših produktov, bo prišel čas, ko bomo predragi. Ne moremo uspešnosti podjetja graditi na nizki ceni delovne sile. Zato smo se skupaj z lastnikom podali na pot razvoja najbolj zahtevnih produktov v našem segmentu. Morali smo vložiti ogromno energije, saj gre za to, da obvladuješ procese in da razumeš kupca. Le z vztrajanjem a zastavljeni poti lahko prideš do omenjenih rezultatov.

Med drugim ste študirali v Švici; delali ste v BSH-jevih družbah v Nemčiji, na Hrvaškem, v Srbiji, Bolgariji. Kakšna so bile vaše managerske izkušnje v tujini? Kakšni smo Slovenci v primerjavi z drugimi? Po produktivnosti naj bi za evropskim povprečjem zaostajali za 20 % .

Vodil sem ljudi iz 12 različnih okolij. Opažam, da smo Slovenci po zahtevnosti in pripadnosti zelo podobni nemškemu načinu dela. A vsaka kultura je nekaj posebnega in bistvo za managerja je, da vloži energijo in spozna specifičnosti posamezne kulture vedenja ter se temu ustrezno prilagodi. Zaostanek 20 %, ki se sedaj vleče že nekaj let, je večdimenzionalen. Razvoj v našem podjetju je dokaz, da – če sistematično slediš svoji strategiji in vložiš energijo tudi v razumevanje svojega kupca – je zaostanek možno zmanjšati v relativno kratkem času. Če si fokusiran na svojo strateško pot, se najlažje približaš cilju.

Dejali ste, da se v težki trenutkih človek opre na dober namen, izkušnje, na svoje delo in sodelavce. Kako jih opolnomočite? Kako vzgajate svoje naslednike?

Dajem jim priložnost, da naredijo napako in da se iz te napake skupaj nekaj naučimo. Mislim, da je napaka sestavni del managerskega poklica, ki nas lahko naredi boljše. Pri procesu voditeljstva si moramo pomagati. Tudi sam večkrat iščem nasvet in pomoč pri ljudeh okoli sebe. Vsi skupaj se moramo zavedati, da smo na istem čolnu, kjer pa ima vsak svojo vlogo.

Na trgu poteka neusmiljen boj za talente. Podjetja si ključne kadre ogledujejo že med srednješolci. Vi, pravite, da se od tega boja distancirate. Zakaj?

Bosch je znan po tem, da ljudje preživijo svojo celotno kariero v koncernu. To pomeni, da želimo ljudi, ki jemljejo delo kot poslanstvo in sodelavce kot neke vrste družino. Kar je možno le, če si v podjetju prisoten dalj časa. Iščemo tiste ljudi, ki imajo strast, vizijo, ideje … Vemo pa, da bo človek, ki želi vedno biti na vrhu v koncernu, pri nas na dolgi rok težko preživel. Koncern je tek na dolge proge: včasih je treba tudi preživeti nevihto in vseeno ostati na krovu.

Kjer so ovire, so priložnosti, menite. Kje je trenutno največ priložnosti v Sloveniji? Kam pelje slovenska ladja gospodarstva?

Zgodovinsko gledano imamo veliko priložnost, da smo del enotnega 500-milijonskega trga, saj smo locirani v središču Evrope, imamo ogromno znanja in ustrezne infrastrukture. Naša želja je, da se izboljšujemo, čeprav imamo včasih negativne komentarje in smo nezadovoljni s svojo situacijo. Ljudje, ki so preveč zadovoljni sami s seboj, niso motivirani za izboljšanje. Menim, da imamo Slovenci vse karakteristike, da lahko samozavestno posežemo po najvišjih mestih v evropski skupnosti. Bo pa za to treba zelo pametno vlagati namenjena sredstva, saj bodo le tako prišli tudi pravi izdelki, kar nas bo popeljalo naprej. Včasih se pošalim, da je celotno slovensko gospodarstvo manjše, kot so prihodki koncerna, kateremu pripadam – ob tem da naš koncern nameni desetkrat več sredstev za raziskave in razvoj kot celotna Slovenija.

V življenju sta gotova samo smrt in davki. Kakšni so ti po vašem mnenju, kaj bi bilo potrebo razbremeniti, iz katerega naslova povečati prilive v proračun?

Vedno gledam celotno sliko in ta je pri nas normalna. Naši davki so v nekem razmerju primerljivi z državami okoli nas. Ko pa gremo bolj v drobovje in pogledamo, kaj se v naši družbi dogaja, vidimo, da zaradi razlik v plačah mladi odhajajo iz države. To je boleča izguba kapitala, saj nekako ne znamo najti poti, da bi jih privabili nazaj. Najti moramo določen konsenz, kajti brez človeškega kapitala nadaljnjega razvoja ne moremo načrtovati. V celotni sliki je omenjeno edina večja deviacija; s pomočjo nekaj sprememb na področju obdavčitve, stanovanjske politike in ‘pozitivnega marketinga’ moramo poiskati rešitve. To je edina stvar, ki jo jaz vidim kot kronično težavo.

Pred tedni je zaokrožil video posnetek, na katerem nam ameriški podjetnik in svetovalec Gary Whitehill očita, da na vse gledamo skozi negativna očala: »Ali boste stopili skupaj ali pa boste propadli sredi pritoževanja in obkladanja s krivdo.« Vaš komentar, izkušnje?

Vsakemu priporočam nekaj ur zgodovine, da bomo znali ceniti to, kar imamo sedaj. Nikoli v zgodovini te dežele nismo imeli tako dobrih pogojev. Imamo svojo državo, v kateri se sami odločamo, imamo, kot sem omenil, 500-milijonski trg za poslovanje, imamo močno razvejano šolstvo, zdravstvo in ostale sisteme, pa urejeno infrastrukturo in lepo naravo. Če želimo biti v življenju zadovoljni sami s sabo, moramo gledati to, širšo sliko. Od tu naprej pa iskati priložnosti in na tej poti najti rešitve za eno, dve ali tri deviacije, ki nas mogoče še vežejo nazaj. Širša slika mi je v tujini vedno pomagala. Kadar sem z distanco pogledal na domovino, sem veliko bolj cenil to, kar imamo.

Na Managerskem kongresu smo slišali tudi, da Slovenci ne znamo najbolje sodelovati. Organizacijska kultura, ki ste jo vi uvedli v podjetju, pa temelji tudi na sodelovanju. Kako ste se vi ter vaši sodelavci učili sodelovanja?

Mi smo si skupaj iz nabora vrednot izbrali tiste, ki nas povezujejo in se o njih lahko pogovarjamo –  tako kot se pogovarjamo doma, v družini. Odnosi v podjetju so temu podobni. Tudi ob nastanku ‘situacije’, težave rešujemo s pogovorom. Ker ekipo izbiramo na podlagi skupnih vrednot, pravzaprav nikoli ne pride do manjka sodelovanja. Slednja je ena izmed glavnih vrednot managementa, veliko bolj kot neumorno spremljanje odmikov od plana –  to je passe. Moramo se ukvarjati z odnosi in z vrednotami. To je temelj, na katerem gradiš uspešno sodelovanje, brez katerega v podjetju ni uspeha.

Ste ‘Korošec, ki dela kariero v Zgornje Savinjski dolini’. Nazarje ste v skupini BSH postavili na zemljevid kot središča prodajne regije BSH Adriatic East; tu je tudi sedež kompetenčnega razvojnega centra. Marsikdo v Sloveniji najbrž ne ve za Nazarje. Je tu naš izvirni greh: da smo hkrati preveč razdrobljeni in preveč Ljubljanocentrični?

Ne. Mislim, da imamo v Sloveniji, v vseh teh naših lepih dolinah, ogromno dobrih podjetij, ki pa so zelo skromna. Mi smo tudi – a ne samo zato, da bi v slovenskem prostoru bili vidni ter prepoznavni med mladimi ljudmi kot dober zaposlovalec – šli po poti samozavesti in pokazali, kdo smo. Včasih sem se šalil, da so Nazarje evropska prestolnica razvoja in proizvodnje malih gospodinjskih aparatov, sedaj pa analitično ugotavljam, da to drži. Kar je, ne glede na to kje si, potrebno tudi znati povedati ljudem. Samozavest mora biti osnovana na dobrih temeljih, le na tak način nas lahko povleče naprej.

Kot smo slišali na kongresu, potrebujemo Slovenci še nekaj treninga pri krepitvi kompetenc profesionalnega managementa. Pri katerih po vašem mnenju najbolj lovimo vlak?

Slovenski management je izredno dinamičen, propulziven, mogoče celo preveč. Svetoval bi, da naj bo zaradi naše majhnosti, omejenih virov, ciljna naravnanost na nekoliko višjem mestu. Opažam, da marsikateri podjetnik preveč skače sem in tja. Zelo težko je na veliko različnih področjih iskati poslovne priložnosti; včasih je treba tudi kakšno priložnost izpustiti in se držati svoje poti ter biti na njej najbolj uspešen. Velikokrat sem presenečen, koliko različnih tehnologij poskuša nek podjetnik s 100 ali 200 zaposlenimi obvladovati. Potem je skoraj nemogoče biti hkrati tudi produktiven. Ker odličnost ali pa produktivnost, ki si jo vsi želimo, je potrebno doseči tako, da vse veščine in znanje vložiš ter potem dobiš nekaj dobrega. Skakanje sem in tja ter iskanje različnih priložnosti zniža produktivnost.

Dobro voditeljstvo na podlagi etičnih načel bo vedno prinašalo tudi rezultate v smislu uspešnosti podjetja.

Ste zagovornik spoštovanja zasebnega časa zaposlenih. Po drugi strani, kot že omenjeno, imamo Slovenci pri produktivnosti še vedno nekaj rezerve. Kje je ‘prava meja’? Sami kot manager in predsednik GZS najbrž nimate veliko prostega časa …

V 18 letih sem imel vedno čas za dolg letni dopust, tudi zimski. Mislim, da se nič ne zgodi na produktivnosti, če me v tistem času zamenja kdo drug ali da ni nič tragičnega, če nekdo manjka. To je potrebno gojiti kot vrednoto – da smo vsi v managementu tudi ljudje, da imamo svoje družine in da če ne bi znali vzdrževati tega ravnotežja, tudi rezultati ne bi bili takšni, kot so. Leto ima 365 dni, vedno je treba gledati na dolgi rok.

Saša Gnezda je urednica v podjetju Mediade. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 42, decembra 2018.

Preberite tudi