Ne cena, dobavljivost bo izziv

Zelo turbulentno, volatilno z izjemno hitrostjo in polno presenečenj. Tako bi lahko opisali dogajanje v nabavnem svetu v času pandemije v zadnjem letu dni, ki ga ne pomnijo niti najbolj izkušeni nabavni managerji. Če je bil do zdaj največji izziv velik in hiter skok cen surovin, posledično materialov in na koncu končnih produktov, bo v letu 2022 najpomembnejša dobavljivost.

V obdobju pandemije se je delo nabavnikov temeljito spremenilo; fokus se je s stroškovne učinkovitosti preselil na dobavljivosti. Od poletja lani je podjetja najbolj pestila hitrost podražitve surovin. Primerjava denimo gibanja cene bakra za zadnjih 15 let kaže, da se je cena bakra v letih 2009 in 2010 v 26 mesecih povzpela na rekordno vrednost skoraj 11.000 ameriških dolarjev za tono, zdaj je to raven dosegla v pičlih 14 mesecih. Ta hitrost je presenetila marsikoga, zato je odločilno, kako se je podjetje odzvalo in zavarovalo na dobavni ravni. Seveda je vpliv na dobičke podjetij velik, predvsem pa na denarni tok. Veliko več sredstev, tudi 40 %, je potrebno imeti za financiranje, kar pa je tudi za zdrava podjetja velik izziv. Cene se bodo prihodnje leto sicer verjetno umirile, a na visoki ravni.

Dobavljivost na udaru

Od letošnje pomladi je največji izziv dobavljivost, kar je posledica naraščajočih cen izjemnega povpraševanja, ki pa ni nujno, da ima v celoti realno osnovo. Kadre, ki so se prej večinoma ukvarjali s stroški, bo treba preusmeriti v zagotavljanje virov z veliko usklajevanja in lobiranja za krajše dobavne roke. Vsi si želimo zagotoviti čim več materiala čim ugodneje in čim hitreje, saj so zaradi težav pri dobavljivosti podjetja večinoma popolnoma izčrpala zaloge, ki jih imajo v dobavni verigi. Velikokrat to povpraševanje mogoče celo presega potrebe podjetja, tako da nastaja (nepotrebno in drago) kopičenje zalog

Medtem ko so podjetja pred epidemijo dajala napovedi potreb za eno leto vnaprej, zdaj nekatera uspešna podjetja dajejo že za 36 mesecev in več.

in posledično pomanjkanje materiala. Ne smemo pozabiti še multiplikativnega učinka – nekajdnevna zamuda v nekem pristanišču na Kitajskem se odraža v nekajtedenski zamudi pri končnem kupcu. Logistika je ‘ušla’ iz utečenih tirov, logističnih zastojev je veliko. Podjetja se poslužujejo cestnega transporta celo s Kitajske, kljub temu da je cena 2,5-krat večja od že tako izjemno dragega ladijskega prevoza.

Spodbujanje optimalnosti poslovanja je v teh negotovih razmerah težka, a prednostna naloga. Učinkovitost se bo bistveno izboljšala, ko bomo stabilizirali in popolnili zaloge v dobavni verigi. Smo se pa vsi veliko naučili. Avtomobilska industrija v Evropi je npr. zelo hitro imela težave, kar je bilo posledica njihovega vodila  ‘just in time’ in je bila skoraj brez zalog. Medtem ko se je japonska proizvodnja avtomobilov še dolgo dobro držala, saj so se iz preteklih pogostih nepredvidenih dogodkov (npr. potresov) naučili poskrbeti za varnostne zaloge.

Sposobnost dolgoročnega planiranja

Izjemno povpraševanje in posledično pomanjkanje bo trajalo še nekaj časa, zato morajo imeti podjetja sposobnost dolgoročnega planiranja. Medtem ko so prej dajala napovedi potreb za eno leto vnaprej, zdaj nekatera uspešna podjetja dajejo že za 36 mesecev in več. Prav tako bodo morala biti zelo agilna pri prilagajanju specifikaciji svojih izdelkov. Izkazalo se je tudi, kako pomemben je dober odnos z dobavitelji. To je ena od ključnih prioritet nabavnikov. Če smo se pred letom in pol ukvarjali s tem, da smo poznali le svojega prvega dobavitelja, je dandanes prednost poznati celotno verigo tudi poddobaviteljev. Raziskave tudi kažejo, da ima le 15 % podjetij dober pregled nad poddobavitelji (TIER2 ali še nižje).

Premislek o lokalizaciji dobavnih verig

Nabavni managerji bodo morali po pandemiji premisliti tudi o svojih globalnih dobavnih verigah v smeri večje regionalizacije in lokalizacije vsaj s treh vidikov. Eno je varnost dobav. Bližje ko imamo dobavitelje, lažje to obvladujemo. Primer: že dve leti ne moremo potovati na Kitajsko. Če podjetje v tej državi nima svojega predstavnika, je reševanje problemov skoraj nemogoče. Drug vidik, ki ga ne smemo pozabiti, so stroški transporta. Ti so postali tako visoki, da bi bilo mogoče pametno razmisliti o nakupovanju bližje ‘domači’ lokaciji. Posledično so lahko zaradi krajših dobavnih rokov stroški zalog nižji. Velikokrat, ko govorimo o regionalizaciji oziroma lokalizaciji, pozabljamo še okoljevarstveni vidik, ki je vedno bolj pomemben. Imamo že prve kupce, ki zahtevajo certifikat ogljičnega odtisa.

Vendar lokalizacija nabave v vseh panogah ne bo mogoča. Težko je pričakovati, da bi na evropskem trgu masovno začeli proizvajati elektronske čipe, saj nimamo kapacitet, niti primerne tehnologije. Tudi če bi Evropa zelo intenzivno investirala, dvomim, da bomo dosegli takšno raven, kot je na tem področju v Aziji in ZDA. Sploh pa ne smemo pozabiti, da v večini primerov omejitev ni sama proizvodnja čipov, temveč proizvodnja njihovih sestavnih delov, predvsem t. i. waferjev.

Učinek volovskega biča

Prihodnje leto torej ne bodo toliko v ospredju cene, ki bodo sicer ostale visoke, bo pa dobavljivost. Zgodi pa se nam lahko tudi tveganje t. i. efekta volovskega biča (ang. bull whip efect) – pojava, pri katerem se nihanje v povpraševanju povečuje z vsako stopnjo v oskrbovalni verigi. Do tega lahko pride, ker nabavniki na nihanje v povpraševanju s strani kupcev odgovorijo s še večjim nihanjem v naročilih pri svojih dobaviteljih.

Efekt volovskega biča: povečanje volatilnosti povpraševanja po oskrbovalni verigi od končnega kupca do proizvajalca.

Agilni pristopi, digitalizacija prihaja na pomoč

Nabavni managerji ključno vplivamo na dejavnike donosnosti, ne le v teh časih krize zaradi epidemije, in tudi na inovativnost. V večini proizvodnih podjetij nabava običajno obvladuje več kot 50 % stroškov. Če je torej upravljanje neučinkovito, je zelo malo verjetno, da bo podjetje uspešno. Digitalizacija prave spremembe dela še ni prinesla, čeprav imamo na razpolago veliko število zelo učinkovitih orodij za analiziranje, ki nam pomagajo pri odločanju. Iskanje dobaviteljev na podlagi specifikacije proizvoda je lahko danes z določenimi orodji, ki so jih start up podjetja razvila, že zelo avtomatizirano. Tako imamo poglobljen dostop do marsikaterega specializiranega dobavitelja, s tem si prihranimo ogromno časa in poti, ki jih je potrebno vložiti v iskanje, vendar jih podjetja

Spodbujanje optimalnosti poslovanja je v teh negotovih razmerah težka, a prednostna naloga. Učinkovitost se bo bistveno izboljšala, ko bomo stabilizirali in popolnili zaloge v dobavni verigi.

še bistveno premalo uspejo uporabljati. Največji napredek digitalizacije imamo v operativnem delu nabave, medtem ko je strateški del še zelo odvisen od človeka.
Izzivi nabave se prepletajo z načrtovanjem proizvodnje in posledično planiranjem in razporeditvijo kadrov. Če smo prej velik poudarek namenili razvojnim projektom, se strateško ukvarjali z dobavitelji, danes svoje resurse preusmerjamo na dobavljivost. Načrtovanje proizvodnje je posledično postal velik izziv – zaradi nestabilne ali prazne dobavne verige je treba delati izjemno agilno.

Zasuk tudi pri kompetencah nabavnikov

Tradicionalno velja, da uspešnega nabavnika odlikujejo prilagodljivost in dobre pogajalske veščine. Klasične kompetence, npr. pogajalske, so sicer še vedno osnova, niso pa več na najvišji prioritetni listi. Najpomembnejše postajajo kreativno razmišljanje, sposobnost reševanja problemov, kritično razmišljanje, sodelovanje (tako z internimi deležniki kot z zunanjimi partnerji), emocionalna inteligenca in učinkovita komunikacija.

Upravljanje odnosov z dobavitelji (t. i. Supplier Relationship Management) se je v tej situaciji izkazal kot ključna prednost pri zagotavljanju virov. Nabavni strokovnjaki bodo morali v odnose vlagati veliko več časa, predvsem pa znanja, da bi si pridobili prednost pred konkurenco na nabavnem trgu.

Kot novost pa se oblikuje potreba po t. i. raziskovalcu dobavnih verig (angl. Supply Chain deep diver), ki bo razumel več nivojev v naši dobavni verigi. Na podlagi tega bomo lahko bolje upravljali tveganja in stroške.

Ključne naloge, izzivi in pasti nabave:

–          spodbujanje učinkovitega poslovanja in zniževanje stroškov;

–          sposobnost dolgoročne planiranja, tudi 36 mesecev in več;

–          poznavanje dobavne verige in dobri odnosi z dobavitelji;

–          poiskati različne oblike transporta;

–          hitro prilagajanje specifikacij;

–          obvladovanje denarnega toka;

–          agilna proizvodnja in obvladovanje zalog;

–          regionalizacija/lokalizacija dobavnih verig (krajši dobavni roki in nižji transportni stroški);

–          digitalna preobrazba;

–          uvajanje novih izdelkov oziroma storitev;

–          uvajanje korporativne družbene odgovornosti.

Luka Rutar je direktor globalne nabave v Danfosso Climate Solutions segmentu, diviziji DBL. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 49, aprila 2022.

Preberite tudi