Nasledstvo: Kritična faza v razvoju podjetja

Nasledstvo, ena najbolj kritičnih faz v rasti in razvoju podjetja, prepleta tako gola poslovna dejstva kot goreča čustva. Temelji na prepoznavanju lastnih sposobnosti, razreševanju dilem zaupanja, zahteva rušenje mita in prepričanja o tem, da smo nezamenljivi. Razmislek, ki trezni, včasih boli. Nasledstvo je premišljen proces. Odgovoren. In vsakokratni izziv organizacij, ne glede na lastništvo.

Tema nasledstva v Sloveniji je neizbežno povezana z družinskimi podjetji, saj so ta temelj našega gospodarstva. Predstavljajo več kot 80 % vseh podjetij. Največja past pri njihovem uspehu na dolgi rok pa je ravno nasledstvo. Zgovorna so tri dejstva:

1. Dve tretjini družinskih podjetij pri prenosu na mlajšo generacijo propadeta.

2. Povprečna življenjska doba družinskega podjetja je 24 let.

3. Zgolj 9 % potomcev je motiviranih za prevzem podjetja.

Težava je tudi prepuščanje vajeti iz rok vodilnih. Zdi se celo, da je preživetje družinskega podjetja ena najtežjih vlog vodij. Razlogov za neuspešna nasledstva je tako rekoč̌ toliko, kot je družinskih podjetij, med najpogostejšimi pa je pomanjkanje iskrene in pravočasne komunikacije. Izzivi nastopijo zlasti kadar življenjski in karierni cilji družinskih članov niso v skladu z vizijo podjetja ter kadar zaradi konfliktov niso sposobni delati skupaj. V takem primeru je verjetno smiselno, da vsaj vodstvo podjetja prevzame profesionalni manager, ki ni član družine. Izkušnje kažejo še, da je v proces iskanja naslednika priporočljivo vključiti zunanje strokovnjake.

Tema nasledstva v Sloveniji je neizbežno povezana z družinskimi podjetji, saj so ta temelj našega gospodarstva. Predstavljajo več kot 80 % vseh podjetij. Foto: Shutterstock

Neodločenost ustvarja jojo efekt

Primer dobre prakse nasledstva v družinskih podjetjih je zgodba Lumarja. Letos so na  svetovnem srečanju družinskega podjetništva v Monaku, ki ga organizira družba EY, prejeli nagrado odličnosti za družinsko podjetje. Direktor Marko Lukić, sin ustanovitelja Milana Lukića, ki je danes prokurist podjetja, poudarja: »Druga generacija ima načeloma zelo zahtevno vlogo, še posebej če ustanovitelji niso notranje odločeni, da dejansko želijo prepustiti vodenje, saj to v veliki meri novi generaciji onemogoči udejanjanje sprememb. Hitro se namreč lahko pojavi ‘jojo’ efekt, ko se niha med starim in novim, kar pa je slabo za klimo v podjetju in posledično za njegovo ustrezno nadaljnjo rast ter razvoj.«

Po podatkih SPIRIT-a je namreč 66 % slovenskih podjetij vodenih s strani prve generacije, 28 % s strani druge in le 6 % s strani tretje generacije. Dr. Robert Ličen, manager in svetovalec, pri tem ugotavlja, da je med prvo in drugo generacijo podjetnikov bistvena razlika – prva generacija je podjetje postavila iz nič, nasledniki prevzamejo podjetje z več kot sto zaposlenimi. »Nasledniki naj bi se na prevzem podjetja pripravljali od pet do sedem let,« poudari Ličen. Nasledstvo namreč vključuje lastniške, organizacijske, pravne, finančne, davčne in tudi čustvene dejavnike.

»Podjetja se včasih obnašajo v nasprotju s poslovno logiko in se odločajo na osnovi čustev in nenapisanih norm o nasledstvu v družinskem podjetju. Dolgoročno je uspeh družinskega podjetja odvisen od skrbnega načrtovanja procesa in upoštevanja nevarnosti, tako s strani predhodnika kot tudi naslednika,« ocenjuje Sabina Sobočan, ki Varis Lendava vodi od leta 2015. Eden izmed načinov je zapis t. i. družinske ustave.

Družinska ustava je tudi čustven dokument

Primer podjetja, ki se je odločilo za to pot, je Lotrič Meroslovje. Družinska ustava je pisni dogovor, v katerem so navedene vrednote, smernice, zaveze in procesi odločanja. »Podpisali smo jo vsi člani družine ter se tako zavezali, da bomo sledili smernicam tako pri delu kot izven njega,« razlaga predsednik uprave Marko Lotrič.

 Poudariti velja, da družinska ustava ni pravno zavezujoč dokument, ampak interni dogovor, ki predstavlja osnovo za nadaljnje pravne pogodbe: darilno pogodbo, družbeniški sporazum, družbeno pogodbo in oporoko, ki jih je podpisal tako Lotrič kot tudi vsi otroci. »In končno, družinska ustava je zelo čustven dokument, ki pa se s časom tudi spreminja – predvsem v zadnjem delu, kjer je z vsakim novim vnukom potrebno spremeniti deleže,« še dodaja Lotrič. Pri tem pa poudarja, da podpis družinske ustave ni zaključek zgodbe. Je šele začetek in predstavlja zgolj del procesa prenosa vodenja in lastništva podjetja, o katerem naj bi razmišljali vsaj 10 let pred prenosom. »Slednjega se moramo lotiti pravočasno, ko se dobro razumemo in smo še zdravega uma.«

Managerji v svojih ključnih kadrih pogosto iščejo sebe in ker se ne najdejo, menijo, da ni nihče primeren za njihovega naslednika ali ključne položaje.

Podjetje imamo v krvi

Znan primer je tudi podjetje Varis, ki ni tipično družinsko podjetje, saj podjetja ni ustanovila družina, a kot poudarja direktorica Sobočan, »naša družina živi za Varis, to imamo v krvi«. Poudarja, da je koristno, če družinski člani pridobivajo izkušnje izven domačega podjetja. Sama se je po končanem šolanju zaposlila kot revizorka. »Veliko pomembnih izkušenj sem si nabrala pri delu v drugih podjetjih, nato pa sem prišla v Varis. Očitno se vedno vračamo nazaj h koreninam,« povzema. V Varisu se zaradi širjenja poslovanja soočajo s pomanjkanje kadrov, zato vzpostavljajo lastno akademijo. »Ponosna sem, da v gradbeno panogo, v kateri običajno prevladujejo moški, vključujemo tudi ženske,« poudarja Sobočan in tako odpira še eno pomembno točko nasledstva: opolnomočenje sodelavcev in bodočih vodij.

Opolnomočenje za pridobitev avtoritete

Prenos nasledstva se ne zgodi čez noč. V družinskih podjetjih naj bi se nasledniki na prevzem vodenja pripravljali od pet do sedem let.

Podjetje Lumar vodi druga generacija od leta 2010. »Takrat je oče ocenil, da se je enostavno po dolgih letih v podjetništvu in pri vodenju podjetja nekako izčrpal in da je čas, da krmilo podjetja prevzame naslednja generacija,« se spominja Lukić. Mehak prehod vodenja je potekal dobri dve leti. »V tem obdobju se je veliko pomembnih odločitev sprejemalo s soglasjem mene in očeta ali pa celo brez njega. Ob tem smo natančno definirali, da sodelavci ne smejo iskati drugačne odločitve pri enem ali pri drugem.«

Pri prehodu družinskega podjetja iz ene v drugo generacijo je ključno, kako nova generacija pridobi svojo avtonomnost in avtoriteto znotraj kolektiva. Zaželeno je, da je nova generacija v podjetju prisotna že prej, si nabere določeno kilometrino, predhodno spozna procese in svoje sodelavce, ki jih bo jutri morala voditi. »Sam sem pred prevzemom vodenja podjetja že zadnje desetletje bil generator sprememb v podjetju. To mi je v veliki meri olajšalo prevzem vodenja,« se spominja Lukić. Seveda pa mora nova generacija prinesti nove poglede in ideje, oblikovati ekipo, ki se s temi novimi pogledi ter cilji poistoveti, in skupaj z njimi te spremembe tudi uresničiti.

Nasledstveni plan je pomemben kadrovski mehanizem vseh podjetij, ne glede na lastništvo, je pa res, da je v primeru družinskih podjetij zaradi emocionalne komponente to še bolj zahteven proces. Manager leta 2017, lastnik in direktor Rika, Janez Škrabec, poudarja porazdelitev moči. Prepričan je, da ga lahko zamenja kdorkoli v podjetju, če bi bil sam nepričakovano dlje časa odsoten: »To je bistvo mojega načina vodenja.« Dodaja, da je problem managerjev, da si nakopljejo preveč odgovornosti, ker je ne znajo porazdeliti. »V svojih ključnih kadrih iščejo sebe in ker se ne najdejo, menijo, da ni nihče primeren za njihovega naslednika ali ključne položaje.” Popoln ni posameznik, popoln je lahko samo tim. Prostora za soliranje ni.

Prispevek je bil objavljen v MQ reviji št. 42, decembra 2018

Tonja Blatnik je direktorica inštituta iUFC-Institute for Universal Future Communications.

Preberite tudi