Največji prostor je prostor izboljšav

Saša Gnezda je glavna urednica v podjetju Mediade.

Pogovor z Managerko leta 2023 Marto Kelvišar, direktorico podjetja Adria Dom, o tem, kako raje več dela kot obljublja, o poti, ki šteje več kot cilj, in o tekmi neprestanega prilagajanja.

Marta Kelvišar je »poslovna voditeljica, ki pri obljubah pritiska na zavoro in pri dejanjih dodaja plin. Ker je prepričana, da so poslovni voditelji uspešnejši, če dajo več kot obljubljajo,« so med drugim zapisali v obrazložitvi uglednega stanovskega priznanja, ki ga podeljuje Združenje Manager. Kelvišar, ki je na čelu črnomaljskega podjetja Adria Dom zadnjih devet let, je podjetje postavila na zemljevid kot priznanega proizvajalca mobilnih in modularnih hiš ter mobilnih šotorov. Pod njenim vodstvom je Adria Dom doživela vrsto preobrazb; odlikujejo jih modernizacija in digitalizacija poslovanja, razvoj ljudi, vitko delovanje, vrhunski dizajn in drznost. Našteto se odraža v poslovnih rezultatih: njihova povprečna letna rast je bila v zadnjih osmih letih 20-%, prihodke so povečali na skoraj 57 milijonov evrov, dodano vrednost na 80.000 evrov. Njihova poslovna družina danes šteje skoraj 300 zaposlenih. Prav ti so, poudarja managerka leta, poleg skoraj samoumevnih investicij v trajnost, razvoj in tehnologijo njihova najbolj dragocena naložba in vrednost.

Odraščali ste na kmetiji, kjer se, pravite, nikoli ni spraševalo, ali bomo, kdaj in kako, temveč smo šli in naredili. Kakšno popotnico vam je dala oz. vam daje ta naravnanost?
V mladosti se oblikujejo temeljne vrednote, ki jih zelo težko ‘povozimo’ oz. jih ne, sploh dobrih ne. Ko je treba nahraniti živali, veš, da jih moraš. Ko se približuje nevihta, veš, da moraš pospraviti seno. Greš z enega dela na drugo. In so tudi trenutki, ko se znaš poveseliti. To mi je ostalo. Ko sem študirala, nikoli nisem odlašala z izpiti, tako kot nisem odlašala s stvarmi v službi. Zdi se mi, da je to tudi razlog, da sem hitro napredovala, ker sem vedno dala več, kot so od mene pričakovali. To mi ni bilo težko, ampak naravno in samoumevno. Tudi danes, ko sem v vlogi, da jaz narekujem tempo, da moram iskati priložnosti, ta naravnanost pride še kako prav, ker se ne ustrašiš in se ne ustaviš. Na ta način si zelo prilagodljiv, spreminjaš poslovne modele, ne vrže te iz tira. Dobro je, če imaš podobno naravnan tudi tim. Jaz ga imam. Stvari sicer niso natančno splanirane, ker življenje se zgodi. Tudi če se ne zgodi nekaj, kar si načrtoval, si ne očitaš, ker si takrat, ko si imel čas, preveril, razmislil, se odločil dovolj hitro, odločno in naredil vse, kar si lahko.

Vodstvene položaje zasedate od 24. leta, pravite, da nimate napisanega življenjepisa. V podjetju nimate zaposlene poslovne sekretarke. Po čem se vaše vodenje podjetja še razlikuje od drugih?
Težko rečem, kaj delam drugače; ne primerjam se z drugimi, ampak skrbim za lasten razvoj in napredek. Skozi poslovno pot sem se spreminjala, tako kot se je spreminjalo okolje, pa tudi tako kot sem čutila, da je bolje. Na začetku, ko sem gledala vodje, je bilo veliko avtoritativnega vodenja. Meni pa je bilo vedno pomembno, da si ljudem blizu, si eden izmed njih. Pogosto se postavim v njihovo vlogo, kakšnega vodjo bi si želela sama. Potem ni težko. Videla sem tudi, da tako v resnici dosežeš boljše rezultate. In zaupanje  – to je zame temelj, brez zaupanja ne bi znala delati. Od nekdaj mi je pomembno tudi, da smo povezani, da sodelujemo in da so med nami dobra energija, komunikacija in pristnost. Na začetku mi je največ štel cilj, zadnja leta pa sem prav preko spremenjenega načina vodenja, tj. vključevanja ljudi, spoznala, da do bistveno boljših rezultatov prideš, če ti je bolj pomembna pot. Spoznala sem, da je moja glavna naloga ta, da gradim in razvijam ekipo. Če postaviš ljudi na prvo mesto, je vse na pravem mestu. Sem zelo vpeta v podjetje, želim, da ljudje vidijo, da sem tukaj za njih, z njimi, dostikrat prihajam v službo že pred 7. uro, hodim na operativne sestanke v proizvodnjo. Tudi to je moj način vodenja. Zelo sistematično smo se podali v vodstveno akademijo z velikim številom vključenih, kar tretjino zaposlenih, ki jih izobražujemo za vodje.  

»Pot je tista, ki te kali,« pravite. Kako vas je vaša pot oblikovala? Običajno slišimo veliko o uspehih, kateri pa so bili težji trenutki?
Veliko lekcij je bilo. Na začetku moje poti je bila največja iz zaupanja. Zastavili smo strategijo in jo vsa navdušena predstavim, da je naš cilj zaposliti ljudi za nedoločen čas. Do takrat so bili zaposleni vezani na sezono. Meni se je zdelo zelo pomembno, da bodo ljudje imeli stalno službo, da bodo lahko računali na nas, mi pa na njih, in da bodo tako bolj zavzeti ter pripadni podjetju. K meni je prišla starejša sodelavka in rekla, da njim popolnoma odgovarja stanje, kot je, da si sploh ne želijo stalnih zaposlitev.
Čez dva dneva zopet mrzel tuš. Razmišljala sem, kaj sodelavcem ponuditi. Takrat je bila Adria Dom v skupini Adria edina, ki ni imela pokojninske sheme. Dogovorila sem se s sindikatom, ki je to razumel. Ko pa je sindikat to povedal ljudem, so ti množično začeli izstopati iz njega, ker so sindikalistu očitali, da je stopil na stran vodstva. V tisti situaciji je bila to izredna lekcija. Zavedala sem se, da brez zaposlenih, brez zaupanja ne bo nič. Kljub vsemu sem se odločila, da bom na tem gradila, precej sem komunicirala s sodelavci, ker se mi je zdelo, da je informiranost izjemno pomembna, imela sem tudi pogovor z vsakim zaposlenim, da sem jih bolj začutila. Rekla sem si, da odslej ne bom veliko obljubljala, bom raje veliko več dala. Tega načela se držim, nikoli v devetih letih nisem prelomila nobene obljube. Ljudje zdaj že vedo, da ne obljubljam veliko, raje presenetim.

Na začetku mi je bil pomemben cilj, zadnja leta pa sem prav preko spremenjenega načina vodenja, tj. vključevanja ljudi, spoznala, da do bistveno boljših rezultatov prideš, če ti je bolj pomembna pot.

Sestanke v podjetju vodijo zaposleni. Da je to sporočilo tudi v smislu, da ste tudi vodje zamenljivi …
To se mi zdi izredno pomembno. Ko je podjetje rastlo, smo morali prilagoditi tudi organizacijo, tudi vsebinsko, ne samo z okenčki v organizacijski shemi. Po modelu vitkosti imamo vodje timov (team leaderje). Posamezen vodja nima velikega števila podrejenih, ker je nemogoče, da bil jih vodil, imeti mora sproščen čas za vodenje, ki je v resnici pomembno. Hkrati smo prilagodili naš organigram, postavili in popisali procese, jasno opredelili funkcije članov kolegija itn. Vodje imajo zadolžitve in cilje. Kultura oz. zavedanje, da smo zamenljivi, je danes samoumevna. Imamo skupinovodje, namestnike skupinovodij in ogromno število ljudi s kompetencami za vodenje. Vemo, da se kultura počasi spreminja, ko uvajaš nove navade. Strukturirano vodimo tudi projekte napredka. Te izluščimo enkrat na leto na strateški konferenci, kjer sodeluje 20 % zaposlenih. Izluščimo, kje imamo izziv, kje bi bila potrebna izboljšava, kje bi bil potreben poseben fokus. Projekte si razdelimo; dobijo jih zaposleni, ki so s posameznim izzivom povezani ali pa tudi ne. Tako imamo vodjo projekta in sponzorja, ki se dobivata enkrat tedensko za pol ure. Na ta način se jih veliko vključi in ljudje se tudi razvijajo. Enkrat mesečno potem poročajo vodstvu, predstavijo, kje so s projektom. Na ta način, s predstavitvijo izziva, možnostmi rešitve, postavljanjem vprašanj, gre dvosmerna vzgoja oz. rast. Od sodelavca, ki vodi, do tega, ki coacha oz. sprašuje. Sodelavci so izjemno ponosni, da so nosilci projekta in sprememb v podjetju.

Kaj je implementacija kulture vitkosti prinesla vam kot vodji?
Dala mi je nov uvid, da je moja glavna naloga, da gradim ekipo in razvijam ljudi. Kako pomembno je, da uvedemo strukturo, rutino, vključimo in razvijamo zaposlene, ter da je osnovni namen dejansko razvoj ljudi, kjer se dobro počutimo, smo ustvarjalni, kreativni, tudi igrivi. Da meni kot vodji ni potrebno, da vodim sestanke jaz, da lahko samo prisostvujem, da lahko bistveno več poslušam in sprašujem, kot govorim, in to tudi delam. Raje zadnja govorim in bistveno več poslušam. Če nas je na sestanku devet, dobim tako osem uvidov in je moj deveti. Če na začetku spregovorim, si bo malokdo upal povedati še svoje mnenje. Pri uvajanju vitkosti je prvi pogoj, da vodstvo maksimalno sodeluje in je 100-% vpeto. To pomeni, da jo podpira, vodi z zgledom.

Rekla sem si, da odslej ne bom več veliko obljubljala, bom raje veliko več dala. Tega načela se držim, nikoli v devetih letih nisem prelomila nobene obljube. Ljudje zdaj že vedo, da ne obljubljam veliko, raje presenetim.

Letos praznujete 20. obletnico podjetja, vi ga vodite devet let. Na katere preobrazbe, dosežke v tem obdobju ste najbolj ponosni?
Prvi izjemen premik je bil že prvo leto razvoja, ko smo trgu ponudili novo linijo XLine. Ta je pomenila preboj na trgu, v smislu dizajna in uporabniške izkušnje. Drugi prebojni produkt je bil glamurozen mobilni šotor Boutiqe, za kar smo dobili tudi priznanje GZS za zlato inovacijo. Drugo leto smo dosegli izjemno rast in bili prejemniki regijske Gazele leta 2017. Smo pa zelo hitro ugotovili, da ne bo šlo samo s fokusom na rast, da se je treba notranje preobraziti.
Naslednji preboj se je zgodil leta 2018, ko smo šli na pot sistematičnega izobraževanja in razvoja vodij. V letu 2020 smo se podali še na pot vitkosti. Dve leti za tem je sledila digitalizacija, kjer smo tudi popolnoma edinstveni, saj v našem digitalnem dvojčku sodeluje 200 operaterjev, ki komunicirajo preko pametnih ur z računalniškim optimizacijskim programom. Našega dela ni mogoče robotizirati, ker imamo toliko različnih  produktnih modelov, da je to bolj obrtniška proizvodnja. Mi smo jo znali industrializirati ter digitalizirati in tu je naša največja prednost. Ob vitkem delovanju in digitalizaciji smo edini v branži, ki smo sposobni delati z enako ali pa še boljšo produktivnostjo v dveh izmenah. S tako visokim nivojem obvladovanja procesa in tako visokim deležem zavzetih zaposlenih (9 : 1) kot je pri nas, je to mogoče. Zato je pomembno, da izobražujemo ljudi, izboljšujemo matrike usposobljenosti, da s pomočjo pametnih uric dobimo vse podatke, analize, da lahko delamo izboljšave. Največji prostor je prostor izboljšav.

Dodano vrednost na zaposlenega ste s 30.000 zvišali na 80.000 evrov. Kot glavna vira vaše dodane vrednosti navajate ljudi, zaposlene in kreativni dizajn. Lahko razložite?
Dizajn smo vgradili v strategijo že pred devetimi leti in je ključni element dodane vrednosti. Takoj smo se odločili, da bomo šli v razvoj novih prebojnih produktov s kreativnim dizajnom, v katerega je vključena tudi uporabniška izkušnja, in na ta način osvajali nove kupce ter nove trge. To je bil izjemen miselni preskok. Strategija je temeljila na tem, da bo kupec plačal tisto, kar bo njemu predstavljajo vrednost, se pravi vrednost zanj in vrednost za njegovega (končnega) uporabnika. Komunikacija z investitorjem je ključna. Sledimo trendom, pogosto jih tudi ustvarjamo. Skozi vključenost naših sodelavcev v KCDM že od vsega začetka smo pridobivali in nadgrajevali znanje design managementa skozi vse faze dizajna produkta. Dizajn smo uvedli skozi celotno strategijo podjetja, kar pomeni, od ideje, skozi proces prodaje,  produktnega vodenja, razvoja, nabave, tehnologije in proizvodnje, zato kupcu ponudimo rešitev in ne samo produkt. Celovita storitev predstavlja tudi dizajn koncept resorta, kamor vključimo poleg postavitve produktov tudi sveže ideje, kako bi lahko prostor nadgradili, s trajnostjo, s storitvami lokalne skupnosti, z umetnostjo, kulinariko. Takšen način oblikovanja prostora je tudi bolj trajnosten, saj naravnega okolja ne degradira, ampak ga nadgradi.  Povezujemo se tudi z zunanjimi kreativci. Z našimi produkti, ki značilnost krajine poudarijo, se vse to lepo poveže in nastane edinstven resort, ki prinaša rezultate – njim in nam. Nič ni narobe, če zaslužiš, to nam omogoča razvoj in rast. Mislim, da smo Slovenci premalo ambiciozni ali pa smo v tem ozkem zgodovinskem gledanju, ko se počutimo majhni. Zanimivo, med petimi finalisti za izvoznika leta smo bili vsi nišni proizvajalci, ki prihajamo iz periferij Slovenije, pa smo uspeli na svetovnih trgih.

Za Adria Dom pravite, da ste izjemno prilagodljivi in poslovni model spremenite skoraj čez noč. Ena takšnih preobrazb se je zgodila med pandemijo. Kaj je bila zadnja večja sprememba, preobrazba v podjetju?
V letu 2021 smo vstopili na nove trge. Hrvaški, ki nam je bil najbolj pomemben, se je med pandemijo popolnoma zrušil, nam pa ga je uspelo nadomestiti z novimi produkti na severnih trgih. 70 % proizvodnje smo v tem letu razvili popolnoma na novo in tudi prodali, kar je izjemno.
Po kovidu, ko se je zgodila izjemna rast cen vhodnih materialov in energije, smo takoj prilagodili poslovni model. Ugotovili smo, da v danem trenutku ni več kupec glavni, pač pa je v resnici glaven nabavni trg. Ni se bilo smiselno upirati višjim cenam, pač pa je bila bistveno bolj pomembna dobavljivost, saj so kupci povpraševali. Zato smo se odločili za poslovni model, da nismo fiksirali prodajnih cen ob ponudbi, odvisne so bile od dejanskih nabavnih cen materiala, ki smo jih natančno spremljali skozi kalkulativne modele. Tukaj smo bili precej unikatni in izšli kot zmagovalci, nismo zajedali v lastno maržo.

Izdelali ste 20.000. mobilno hišico, letno naredite 1.700 mobilnih enot. Kakšni so vaši cilji? Kje vse si želite, da bi stale vaše enote?
Naše podjetje je trenutno v zares odlični kondiciji. Seveda bomo še naprej prilagodljivi, vemo, da se bomo morali prilagajati. Ravno zdaj lahko občutimo nekolikšno ohladitev, torej se moramo v tem trenutku prilagajati tudi s cenami za naročila, kar tudi izvajamo. Še ena sprememba se bo zgodila na trgu, kamor mi želimo, in sicer se zelo spreminjajo standardi gradnje. Eno so mobilne hišice za Mediteran, tu ni pričakovati večjih sprememb standardov, tudi trg ne bo bistveno rastel. Res je, da se bodo počasi hišice začele menjati, ker je le 20 let od začetka in dizajn ne ustreza več, medtem ko so hišice, ki so vzdrževane, popolnoma uporabne. Smo se pa po času kovida že usmerili na celinsko klimatsko podnebje,  torej v Nemčijo, Avstrijo in države Beneluksa. Danes pa je moč zaznati, da se zelo restriktivno menjajo standardi gradnje in da bo potrebno naše produkte zelo prilagoditi. Na eni strani eko gradnja, na drugi ostali standardi, kot so npr. izolativnost, statika, ogrevanje,  ognjevarnost, prezračevanje … Zato smo močno v novih razvojnih projektih, v iskanju novih materialov, tehnologij in vključevanju inštitucij znanja. V tem trenutku je nekoliko neznank. Vsak trg ima tudi različne standarde in tudi različno razumevanje. Mi se bomo ustrezno prilagodili. Zanimivo, da smo pred dvema letoma znali izjemno dobro zadovoljiti tudi nemško vlado, ko smo jim v rekordnem času dobavili 252 hišk za začasno bivanje po poplavah.

Aktualni vladi ste tudi ponudili pomoč za ljudi v stiski ob poplavah. Že imate odgovor?
Projekt se jim zdi zanimiv, bodo pa za odločitev potrebovali več časa. Uporaba tovrstnih nastanitev je večfunkcijska – za socialne namene, za morebitne bodoče nesreče ali za začasno reševanje begunske problematike. Ustrezno je, da ima Civilna zaščita nekaj takih enot, ki odgovorijo potrebam bivanja, imajo zadovoljivo izolacijo, ogrevanje, vse instalacije.

Kultura vitkosti mi je dala uvid, da meni kot vodji ni potrebno, da vodim sestanke jaz, da lahko samo prisostvujem, da lahko bistveno več poslušam in sprašujem, kot govorim, in to tudi delam. Raje zadnja govorim in bistveno več poslušam.

Sodelavci o vas pravijo, da ste izjemna strateginja z jasnimi cilji, pogumom. Kako, s čim vodja postane zgled – tako sodelavcem kot kolegom, kolegicam managerkam?
V prvi vrsti moraš vedeti, da si samo eden izmed njih, da nisi nič več. Pomembno je, da si obrusiš ego. Če se na ta način prizemljiš, čutiš zares veliko odgovornost, da si svetilnik. Ljudje te gledajo in tvoj zgled šteje. Lahko je dober, lahko je slab. Odvisno je od tebe, v katero smer boš stvari zapeljal. Pomembno je, da si spoštljiv do sodelavcev. Ljudje se morajo ob tebi počutiti varne, sprejete, vključene, odnos šteje. Pri meni so vrata ves čas odprta, dosegljiva sem tudi na dopustu. Ne smem pa pozabiti tudi vseh ostalih deležnikov, ki so prav tako pomembni za uspešnost podjetja – lastniki, kupci, dobavitelji, lokalno okolje. Počutim se, kakor da ves čas hodim po napeti vrvici in iščem ravnotežje. Da lahko tako deluješ, moraš biti avtentičen, v ravnovesju in za to tudi nenehno skrbeti. To se mi zdi izjemno pomembno.
Enako velja med kolegicami in kolegi. Nikoli se nisem počutila ‘več’, zelo sem prizemljena.  Vsaka nagrada pomeni dodatno odgovornost. Vem, da sem toliko bolj na očeh.

Kako pomembno se vam zdi podporno okolje? Baje imate krog managerk, ki se med seboj podpirate in iskreno veselite uspehov druga druge …

Imam par poslovnih kolegic iz različnih branž. Včasih se slišimo, pogovarjamo, izmenjavamo izkušnje. Mislim, da je med ženskami veliko ustvarjalne energija in je to, da podpiramo druga drugo, zelo pomembno. Velikokrat se zgodi v praksi ravno obratno. Zdi se mi, da je lažje voditi moške kot ženske. Ne vem, zakaj se pojavlja nevoščljivost, tudi jaz imam tovrstne izkušnje, ampak imam veliko pristnih. Jaz se obračam na tiste, med katerimi se dobro počutim, je med nami dobra energija, se izjemno podpiramo … To je moj krog. Se pa izjemno dobro počutim tudi v našem timu, ki je mešan, predvsem pa je v njem precej mladih. Zelo rada podpiram mlade, rada sem mentorica. Mladi me navdihujejo s kreativnostjo, z drugačnimi pogledi, da črpamo drug od drugega. Če so odnosi res iskreni, je to tako prijeten način sodelovanja. Za naš tim je značilna izjemna energija, ki jo začutijo in prepoznajo tudi drugi.

Menite, da v Sloveniji ne potrebujemo kvantitete, ampak kvaliteto. V kakšnem smislu?
Naša majhnost je prednost, če jo znamo tako dojeti. Od Slovenije ne moremo pričakovati, da bomo imeli množične produkte, množični turizem. Lahko pa najdemo drugo pot, saj obstaja trg. Če bomo našli svoj prostor, če bomo tudi dovolj ambiciozni ter pogumni in če bomo drug drugemu uspeh privoščili. Zdi se mi, da šele ko spremljamo naše športnike, postanemo enotni in res vsi navijamo ter jim vsi privoščimo uspeh. Super bi bilo, če bi to mentaliteto prenesli tudi na poslovni uspeh, saj si s tem gradimo blaginjo družbe; od kje pa bomo črpali, od kje plačevali socialo? Vsi želimo dobro socialo, zdravstvo, ceste, odlične šole, vsega si želimo. Ja, od kje pa? Od revnega gospodarstva ne. Po mojem mnenju je osrednja naloga vlade, da poskrbi za dobre pogoje, mi pa bomo z veseljem ustvarjali maksimalno. Če so ljudje na osnovnih plačah, ne bodo inovativni, kreativni, ker ne morejo biti. Če bomo mi imeli ljudi na višjih plačah, takrat se bosta razvijala podjetništvo in kreativnost. Kar je Ivo Boscarol rekel, da Slovenci oprostimo vse, samo uspeha ne, žal še kako drži. Res bi rada, da se to spremeni, ampak je treba začeti pri tistih, ki so na odgovornih položajih – pri politikih, po tem pri managerjih itd.

Preberite tudi