Največje napake vodij

Da bodo ljudje, ki so jim obljubljene denarne nagrade, delali bolje, je zmoten stereotip o upravljanju z delovno uspešnostjo zaposlenih.

Zlasti vodje so prepričani, da je nujno in neizogibno povezovati delovno (ne)uspešnost s takšno ali drugačno obliko nagrad, zlasti denarnih. V primeru pa, da ta vzročno posledična povezava po kakšnem malo verjetnem in čudnem naključju ne deluje, je krivda pač v napakah sistema nagrajevanja. Pa to  drži? Izsledki različnih raziskav v zadnjem času krivde ne pripisujejo več samim sistemom nagrajevanja, ampak prej povsem zgrešenemu ozadju psihologije motivacije posameznikov. Zgrešena je torej že sama predpostavka, da bodo  ljudje zaradi (obljubljenih) nagrad delali več, bolje ali bolj zavzeto. Vse, kar denarne nagrade ponujajo, je namreč le začasna, kratkotrajna “ubogljivost” in sledenje zahtevam nadrejenih, potem pa se ljudje zopet vrnejo k vedenjem, ki so bila zanje značilna že prej. Finančne nagrade torej pravzaprav sploh ne delujejo.

Manj denarja resda demotivira, več pa še zdaleč ni jamstvo za motivacijo.

Glede trajnejših vedenjskih učinkov pri zaposlenih so denarne nagrade enako neučinkovite kot kazni. Včasih se (upravičeno) zazdi, da je učinek nagrad tako škodljiv, da bi utegnilo biti celo bolje, če jih sploh ne bi bilo. Polemike o vplivu in pomenu (denarnega) nagrajevanja se sprožajo zelo pogosto. Eno zadnjih,  odmevnejših in vplivnejših, je sprožil v reviji Harvard Business Review Alfie Kohn, ki je nagrade predrzno, vendar ne zmotno, označil kot čisto navadne podkupnine, ki ne delujejo. »Ljudje, ki pričakujejo nagrade za svoje delo, so manj uspešni kot tisti, ki za zaključevanje svojih nalog ne pričakujejo nobenih nagrad,« še dodaja Kohn.

Kakšna je vloga vodij?

Kritična! Osnovna podmena v ozadju nagrajevanja je namreč sila preprosta – to je strah vodij pred siceršnjo izgubo nadzora nad ljudmi. Poklicno ozadje številnih današnjih vodij so področja financ, prava ali tehnike. V teh strokah je vse binarno, eksaktno, znanstveno dokazljivo, bolj logično, merljivo. Zato taki vodje  pravzaprav ne morejo iz svoje kože – vsaj ne brez zunanje pomoči. Slepo namreč verjamejo v svojo idejo in recept za motivacijo ljudi: korenček (nagrada) in palica (kazen).

Premagati ta “osličkov sindrom” in sindrom vojaške,  irokratske organiziranosti podjetij, kjer tistih nekaj na vrhu lahko nadzoruje večino tistih spodaj, je nedvomno izziv številka 1, ki terja dramatično preobrazbo zavesti današnjega managementa. Iluzija, da bi naj bili za vse krivi zgolj neustrezni in nepopolni modeli nagrajevanja ali diletantski svetovalci, je privlečena za lase in sprijazniti se bo treba, da je nujna preobrazba razmišljanja vodij o psihologiji motivacije zaposlenih.

Odpovedati se bomo morali želji po nadzoru in spretnemu sleparjenju z ljudmi preko sistema nagrad in kazni. Kozmetični popravki sistemov nagrajevanja ne zadostujejo, saj so kot “make-up” na obrazu buldoga, ki tega ne polepša, ampak ga naredi le še bolj jeznega. Če k temu dodamo še eno od pogostih napak, praviloma individualiziranih sistemov nagrajevanja, ki spodbujajo tekmovalnost namesto timsko sodelovanje, je povsem jasno, da so največje žrtve tovrstne želje po nadzorovanju ljudi prav: zavzetost, spontanost, inovativnost, pripravljenost na sodelovanje in izmenjavo znanja ter informacij, timsko delo, medsebojna odkritost in spoštovanje zaposlenih. Torej prav tisto, za kar si management v resnici najbolj prizadeva.

Zapravljanje denarja za motivacijo zaposlenih na napačen in zmoten način je poneumljajoč strošek. Foto: Dreamstime

Podkupnine ali nagrade

V kolikor so nagrade le v interesu posameznika in ne organizacije, lahko zato postavimo drzno tezo, da gre res za podkupnine in sploh ne za (prave) nagrade. Rešitve pa ne moremo iskati tako kot pri “kupovanju” starševske ljubezni z objemi, darili, z nagradami in zlasti ne – z denarjem! Managersko hvaležnost in spoštovanje ne moremo izkazovati z denarjem, ki tudi sicer ni rešitev za vse organizacijske težave in probleme.

Kaj je torej prava pot pri razvoju sistemov nagrajevanja? Da bi nagrade nagrajevale (in ne kaznovale) in da ne bi delovale zgolj kot podkupnine, bi sisteme nagrajevanja in motiviranja morali usmerjati predvsem v: zmanjševanje vpliva zunanjih dejavnikov motivacije, preoblikovanje dela in procesov, harmonizacijo ciljev posameznikov in organizacije, prave razvojne načrte posameznikov in timov, večje vključevanje in zavzetost zaposlenih, sisteme, kot je EVA (ekonomska dodana vrednost, ki zagotavlja višji dobiček in manjši obseg neekonomskih aktivnosti), nagrajevanje kompetentnosti, izobraževanje in usposabljanje, kombinacijo nagrajevanja posameznikov, timov in organizacije kot celote.

Ne pozabljajmo pa tudi na spoznanje, da je poenostavljeno formula delovne uspešnosti naslednja:

Sledeč tej formuli imajo nagrade vpliv le na dejavnik M (na motivacijo), kar pa (še) zdaleč ne zadošča za delovno uspešnost.

Malikovanje denarja

Fenomen denarnih nagrad in spodbud je različen v različnih državah. ZDA so pri tem pogosto omenjane kot zgled. Učinek denarja je povsem drugačen v državah z zelo visokimi davki (Skandinavija), kjer je pomen denarja manjši in si ljudje vse bolj želijo drugih stvari: prostega časa, časa za družino, konjičke, prijatelje.  Razvoj sistemov nagrajevanja je torej močno pogojen z lokalnimi dejavniki, kar seveda velja tudi za Slovenijo. Pri nas se motivacijski učinek denarja v zadnjih letih izrazito preveč malikuje. Vsaj če sodimo po raziskavah, kot je na primer SiOK, kjer je vsakokrat po vrsti denar – zmotno ali ne – na prvem mestu med motivacijskimi dejavniki. Ali gre za odraz resničnosti ali pa za metodološke paradokse in zmotne ter naivne interpretacije, bo seveda pokazal čas. Slovenija je v tem pogledu podobna drugim evropskim državam, kjer je enigma denarnega nagrajevanja povezana zgolj s tem, kako sisteme narediti prožnejše, pravičnejše in učinkovitejše.

Nihče ne zanika in ne podcenjuje vpliva denarnih nagrad, kot bi to radi odtaknili njihovi zagreti zagovorniki. Denar pač resnično povzroča naravnost enkratno navdušenje, ko ga (s)prejmemo, in za razliko od drugih spodbud tudi nikoli ne kaže tendence nasičenja. Ljudje so pripravljeni storiti marsikaj, da bi ga dobili še več. Toda istočasno to še zdaleč ne pomeni, da je denar zares usodni motivator. Manj denarja resda demotivira, več pa še zdaleč ni jamstvo za motivacijo.

Paradoks? Niti ne za tiste redke posvečene, ki poznajo in razumejo dvofaktorsko teorijo motivacije. Zapravljanje denarja za motivacijo zaposlenih na napačen in zmoten način je poneumljajoč strošek, ki ne kupuje ne motivacije in še manj trajne zavzetosti zaposlenih. Povsem enako velja tudi za hierarhična napredovanja, ki so prav tako pogosto zmotno utemeljena na denarnih vzpodbudah. Disfunkcionalnemu vedenju, katerega posledica je občutek nadzorovanosti in manipuliranosti med zaposlenimi, se lahko izognemo, če se osredotočimo bolj na naloge in manj na cilje, bolj na vedenja namesto zgolj na rezultate.

Temeljni komunikacijski izziv nagrajevanja se glasi: Znate zaposlenim jasno in nedvoumno razložiti, kaj morajo opraviti za osnovno plačo?

Če hočete torej, da bodo ljudje dobro opravili delo, jim dajte dobro delo, plačajte jih spodobno in pošteno ter poskrbite, da čimprej pozabijo na denar!

Kaj denar spodbuja?

Denar deluje pretežno kot motivator (dejavnik zadovoljstva zaposlenih) in ne zgolj kot higienik (dejavnik nezadovoljstva zaposlenih) le pod tremi pogoji:

• Nagrada je namenjena za izjemne dosežke in trud, in ne za vsakodnevne
rezultate!
• Nagrada je v občutnem znesku in ni napitnina!
• Nagrada je po frekvenci občasna in ni recimo mesečna!

Vodje bi morali znati:
• definirati motivacijo in prepoznavati lastna in tuja motivacijska vedenja
• razložiti, zakaj ima neposredni vodja tako odločilni vpliv na delovno uspešnost sodelavcev (Pigmalion efekt ali McClellandova krivulja)
• razlikovati med intrinsičnimi (notranjimi) in ekstrinčnimi (zunanjimi) motivi in njihovim vplivom na rezultate dela
• prepoznavati pet razsežnosti dobro zasnovanega delovnega mesta (model STAFF)
• razviti motivacijski profil za različna delovna mesta, vloge in posamezne osebnosti
• nadgraditi znane motivacijske teorije (Hertzberg, McClelland, Maslow) s sodobnimi motivacijskimi modeli (Coleman) in z lastno dobro prakso
• znati optimalno postavljati cilje in razvrščati prioritete, obvladati pooblaščanje ter delegiranje in organizacijo dela in časa
• presojati, kaj vse je mogoče dodatno storiti za razvoj sodelavcev (model coaching GROW)
• izboljšati izvajanje letnih razgovorov kot temeljnega gradnika upravljanja z delovno uspešnostjo sodelavcev do ravni odličnosti
• celoviteje opredeljevali opise delovnih mest (vloge, naloge, cilje, standarde delovne uspešnosti, zahtevane kompetence).

Brane Gruban, mednarodno akreditirani poslovni komunikator (akreditacija ABC Accredited Business Communicator) in direktor družbe Dialogos, Strateške komunikacije, d.o.o., Ljubljana. Intervju je bil objavljen v MQ reviji št. 3, junij 2007

Preberite tudi