Najtežje je uspešnega prepričati, da se spremeni

Futurist Joel Barker načrtno podpira ljudi, ki si prizadevajo za spremembe, opaža namreč, da se je pojavilo kritično število nerešljivih problemov, ki rabijo čisto nov pristop reševanja. In začeti je treba v tem hipu!

Joel A. Barker je futurist, pisatelj in filmar, ki se navdušuje na raznolikimi idejami. Konec marca je Slovenijo obiskal drugič, tokrat kot gost poslovnega foruma Challenge Future, ki je potekal na Bledu, v soorganizaciji sekcije mladih managerjev. Barker je glede prihodnosti zelo optimističen. Pravi, da bomo čez 50 let porabili polovico energije na osebo, kot jo porabimo zdaj, prav tako bomo rešili problem s hrano: na voljo je bo veliko več, pa čeprav je ne bomo nič več pridelali – vse je odvisno od inteligentnih mehanizmov za shranjevanje. Za bralce MQ pa sva se pogovarjala predvsem o spremembah v paradigmah voditeljstva in o Zavezi za uspešno prihodnost: 15/2020.

Zakaj ste se podprli globalni forum Challenge:Future?

Načrtno sem se odločil podpirati ljudi, ki si prizadevajo spremeniti svet, in ko so me poklicali organizatorji Challenge:Future, sem vprašal samo, kako lahko pomagam. Enako bi odgovoril vsaki državi, ki bi me povabila na Challenge:Future. Sem pa zelo vesel, da sem zdaj ravno tu, v Sloveniji, saj o vaši državi spoznavam čudovite reči.

Sodelovali ste že s številnimi korporacijami, mnogimi s seznama Forbes 500. V kateri panogi se paradigme najbolj spreminjajo?

Izpostavil bi energetiko, ki se nahaja v zelo pomembni tranziciji, saj se raziskujejo alternativne paradigme. Trenutno obstaja najmanj šest baterijskih tehnologij, ki se bojujejo, da bi se prve komercializirale, so pa vse zelo dobre. To bo milijardni posel, multimilijardni. Drugo področje so socialna omrežja in socialna komunikacija. Razvili so se novi načini zbiranja denarja s t.i. močjo množic (ang. crowdsourcing) in s pomočjo interneta. Še nikoli v zgodovini nismo mogli po vsem svetu zbirati denarja na tak način. Pri tem gre seveda za majhne zneske, denimo deset dolarjev, a ko to počne množica, akcijo hitro postane velika in pritegne pozornost.

Joel Barker: Dober voditelj je tisti, ki se mu odločimo slediti tja, kamor sami ne bi odšli. Foto: arhiv Challenge:Future

Tretje področje, ki se mi zdi zelo pomembno, je nenehen razvoj spletnih plenilcev. Poimenujemo jih hekerji, a resnici bi bil pravi izraz kar plenilci. Ljudje večinoma še ne razumejo, da je internet ekosistem in da imajo vsi ekosistemi plenilce, da jih pravzaprav morajo imeti. Prav tako ne gre spregledati spodbujanje bolj celovitega mišljenja. To področje je še precej v povojih, pravi razvoj šele pričakujemo, a upam, da bomo v prihodnjih desetih letih priča razvoju takih spletnih kapacitet, ki bodo omogočale, da bodo množice po vsem svetu resno razmislile o dolgoročnih posledicah svojih dejanj, še preden jih storijo. Ne potem, ko je škoda že storjena. Pri tem gre opozoriti na podnebne spremembe, ki nas silijo v spremembo paradigme delovanja na vseh omenjenih področjih in v domala vseh panogah.

Kdo v korporacijah prosi za nasvete futurista?

Včasih so me klicali iz oddelkov raziskav in razvoja ali pa trženja, medtem ko se danes name vse pogosteje obrne kar vodstvo. Zgodi se, da me pokliče kar direktor in pravi: »Joel, jaz že vem, kaj imaš povedati, ampak tu je dosti mladih, ki te morajo slišati.« Opažam, da me za nasvet prosijo ljudje, ki se nahajali nekje na sredini hierarhične lestvice, ko so prvič slišali moje ugotovitve. Ko čez čas napredujejo na vodstvene položaje, pa se ozirajo nazaj in ugotavljajo, da je bilo zanje tisto tako pomembno sporočilo, da ga enostavno želijo posredovati tudi svojim zaposlenim.

Kaj je v miselnosti podjetja najtežje spremeniti: postopke, navade ali miselnost kot tako?

Problem je čisto drugje: v uspehu. Ljudje so večinoma zvesti paradigmi, o kateri menijo, da se v njej dobro znajdejo, pa čeprav je morda že očitno, da jo bodo morali spremeniti. Nekoga, ki je uspešen, je namreč najtežje prepričati, da analizira svojo trenutno paradigmo in se zave, da se je pojavilo kritično število nerešljivih problemov in da se jih bo treba lotiti na čisto nov način. In to je treba storiti zdaj, v tem
hipu! To je najpomembnejši del mojega sporočila. Zato sem vesel, da me vse pogosteje najemajo direktorji – njihovo zanimanje je namreč dokaz, da opozarjam na prave stvari. Dokler sem predaval zgolj zaposlenim na sredini hierarhične lestvice, je bilo to čisto prepričevanje in direktorjev še ni zanimalo, zato jih je bilo treba prepričati. Zdaj pa je direktor na moji strani, on sam pravi: »Tole moramo narediti.« Vendar
še enkrat poudarjam: problem je v trenutni uspešnosti, ta je nevarna.

Združenje Manager je napisalo dokument Zaveza za uspešno prihodnost Slovenije: 15/2020, v kateri opisujemo našo vizijo, da naj Slovenija do leta 2020 postane ena izmed petnajstih najbolj konkurenčnih držav v Evropi. Kaj naj tej viziji dodamo? 

Vizija mora postati čim bolj javna. Morda bi objaviti več razpisov (za študente, za delovno prebivalstvo itd.), preko katerih bi alineje vaše zaveze spremenili v zgodbo, z naslovom: Kaj se leta 2020 dogaja v naši državi. Recimo: če bi se takrat sprehajal po Bledu, kaj bi bilo drugače, kot je danes, kaj bi se zgodilo, če bi obiskal kakšno podjetje, v čem bi bilo to leta 2020 drugačno kot zdaj. Predlagam vam, da začnite ustvarjali t.i. zgodbeno vizijo – zgodbo vaše države v letu 2020.

Zakaj?

Ker imajo ljudje radi zgodbe in jih razumejo precej bolje kot alineje; in drugič, ko pišeš zgodbo, si prisiljen stvari povezati, na primer: »Zakaj nekaj počnemo leta 2020, ko pa smo se hoteli izogniti istemu problemu, ki bi se bil lahko zgodil že leta 2015?« Ali: »Nova tehnologija je prišla na trg leta 2016 in zdaj, leta 2020, uživamo njene sadove.« Verjetno bi bilo zanimivo, če bi podobne alineje pripravila še vaša univerza.

Da torej v vizijo vključimo tudi izobraževanje – to smo že naredili.

Tako je. Toda, ali ste alineje spisali vi ali so jih pripravili oni?

Mi smo jih.

V tem je problem: morali bi jih tudi oni. Na vašem mestu bi resnično prosil visokošolski sektor, naj stori enako, predvsem vašo univerzo, kajti oni se ukvarjajo z raziskovanjem, imajo strokovnjake z različnih področij – kako torej oni vidijo razvoj v prihodnjih petih letih, ki bi ga bilo potem mogoče uresničiti do leta 2020? Del vsake konkurenčne vizije mora biti vključevanje čim širšega kroga ljudi.

»Pravi voditelj je tisti, ki odpelje svojo ekipo tja, kamor posamezniki sicer nikoli ne bi prišli sami,« ste nekoč dejali.

Nisem rekel tega. Bodite pozorni na razliko, dejal sem: Voditelj je tisti, ki se mu odločimo slediti tja, kamor sami ne bi odšli. Kajti tisti, ki te odpelje tja, kamor sam ne bi šel, ni nič drugega kot tiran. Dober voditelj je tisti, h kateremu pridejo ljudje sami od sebe, voditelju ni treba ljudi nikamor ‘vleči’. Reče samo: »S tabo bi rad delal, s tabo bi rad sodeloval.« Tiran pa pravi: »Pridi sem in naredi to in to, sicer …« Voditeljem takega načina ukazovanja enostavno ni treba. To tudi sam dobro vem, saj sem poročen s pravo voditeljico. Spomnim se, da sva se že davno pogovarjala prav o tem: kateri od naju naj bi res postal glavna figura. Njene vodstvene sposobnosti so tako izjemne, da spreminja okolico. Opazoval sem jo, kako je ustanavljala t.i. prepadno ekipo, ki čisti obalo Misisipija. Tako naše mesto St. Paul vsakih 14 dni prostovoljno in brezplačno čisti 45 ljudi, ki to počnejo z veseljem in komaj čakajo, da spet pridejo delat.

Verjamete, da se voditelj rodi ali se lahko v voditelja razvije?

Verjamem, da se kot voditelj ne rodiš. Bil sem priča nasprotnemu. Moj brat John je čudoviti primer tega. Kot otrok je bil ‘piflar’, zdaj pa je eden najboljših voditeljev, kar jih poznam. Potegoval se je za prevzem projekta General Electric, ki je bil vreden pet milijard dolarjev. Bilo je šest kandidatov. Moj brat je delal šest mesecev, dobil je obupano in neorganizirano skupino ljudi, ki so se že zdavnaj vdali. A on jih je uspel povsem spremeniti in jih poleg tega navdušiti še nad novim projektom.

Voditelj je tisti, ki se mu odločimo slediti tja, kamor sami ne bi odšli. Kajti tisti, ki te odpelje tja, kamor sam ne bi šel, ni nič drugega kot tiran.

Če nisi voditelj, tega ne moreš doseči. Lahko kričiš na ves glas, a če ljudje niso globoko predani temu, kar počneš, in načinu, kako to delaš, če niso zadovoljni s tem, kako ravnaš z njimi, ti ne more uspeti. In marsičesa od teh sposobnosti se voditelj lahko tudi nauči. Zato mladim vedno pravim, naj gredo delat v nepridobitne organizacije. V ZDA se lahko že pri 25 letih znajdeš na visokem vodstvenem položaju v dobrodelni organizaciji. Seveda, za to nisi plačan ne ti ne tvoji podrejeni, a zelo hitro lahko oceniš, kaj delaš prav in kaj ne. Če si kot voditelj zanič, tvoji najboljši ljudje odidejo, ne marajo hoditi na sestanke. In zakaj? Odgovor je jasen: ker te ne marajo. Ker si strašno slab voditelj!

Kako se spreminjata management in voditeljstvo?

Če se spreminjata, se to odvija v zelo širokem ekosistemu vodstvenih in managerskih sistemov. Vodstveni sistem se lahko preizkusi le tako, da ugotovimo, ali je z njim mogoče doseči to, kar si želimo: učinkovito in uspešno izrabljati vire … Če nam to uspe, smo cilj bolj ali manj dosegli. Pri tem ne smemo pozabiti, da so si kulture zelo različne. Če pomislimo na primer na management v Afganistanu in na drugi strani
na Nizozemskem – razlike v načinu vodenja so zagotovo velikanske. Dober afganistanski manager je tisti, ki je uspešen v svojem okolju. Všeč pa mi je nekaj, kar videvam zadnje čase, in sicer kooperativno vodstvo, kooperativni management. Kajti ko ljudi povabiš, naj s tabo sodelujejo kot partnerji, se moraš resnično naučiti dostopati do vseh prednosti, ki jih prinaša različnost. S tem postajaš boljši človek. Pa tudi podjetje se tako zavaruje, saj lahko več ljudi opravlja isto delo. Če nekdo zboli ali ima prometno nesrečo, je nadomestljiv. V 21. stoletju lahko k prednostim uspešnih podjetij prištejemo tudi sodelovanje različnosti; imeti dovolj različne sodelavce z dovolj različnimi pogledi oziroma stališči, s katerimi se je treba spoprijeti.

Torej voditelji niso le na vrhu, temveč tudi na sredini hierarhične lestvice?

Po mojih izkušnjah je v teh kooperativnih vodstvenih strukturah koristno tako imenovano kroženje vodstva. To pomeni, da sestanek organizira tisti, ki se za to javi. Pri tem so vsi zaposleni na tekočem z aktualnimi dogajanji v podjetju. Vsi razumejo drug drugega. Dobra stran takega načina vodenja je tudi, da razbremeni direktorja. Videl sem že veliko direktorjev, ki so si naložili preveč odgovornosti in nalog, da bi pokazali, kako dragoceni so, a nato niso zmogli vsega opraviti tako dobro, kot bi morali. V resnici je to zelo neodgovorno.

Pravite, da večina idej za spremembo paradigme pride od zunaj. Kdo so ti avtsajderji?

To so notranji avtsajderji. Pri nas najemamo čisto sveže izobražene ljudi, ki v praksi še nikoli niso počeli tega, za kar so se izobraževali. Tako krasno nedolžni so in to jim omogoča prepoznati nekatere elemente, ki so tam samo zato, ker prevladujoča paradigma pravi, da morajo biti. Za primer naj navedem zelo pametno ravnanje nekega direktorja. Prišel je v podjetje in se razgledoval po oddelkih. Pogovarjala sva se o tem, kaj počnemo na našem oddelku, za kaj porabimo svoj čas, ko je nekdo z oddelka poklical in povedal, da je končal letno poročilo o našem delu.

Vodstveni sistem se lahko preizkusi le tako, da ugotovimo, ali je z njim mogoče doseči to, kar si želimo: učinkovito in uspešno izrabljati vire.

Direktor je vprašal: »Aha? Zakaj pa to pripravljate?« »No, zato, ker drugi oddelki potrebujejo podatke o našem delu,« sem odvrnil. Pa je stopil do drugih oddelkov in jih vprašal, kako pomembni so zanje ti podatki. Odgovorili so mu, da so »zelo, zelo pomembni«. In direktor je rekel: »Prav, odslej jih boste torej plačevali, « se obrnil k fantu z našega oddelka in mu velel, naj drugim oddelkom zaračuna čas in delo, porabljena za pripravljanje poročila. In kaj misliš, da se je zgodilo s poročilom? Niso ga več potrebovali. Strašno pomembno se jim je zdelo le, dokler je bilo zastonj, takoj ko je direktor zanj zahteval plačilo, pa nič več. Če je poročilo zate tako pomembno, ga plačaj. Zakaj bi moral prvi oddelek zanj plačevati iz svojega proračuna, če pa je pomembno zate? Mladi takšne stvari vidijo in znajo vprašati. »Zakaj pripravljamo poročilo.« »No, zato, ker ga vsako leto.« In če še hočejo vedeti: »Ampak kakšna je korist od tega?« ga zavrnejo: »Kaj pa sprašuješ? Ti si še nov. Boš že razumel, ko boš dalj časa tu.« Drugi tip notranjega avtsajderja je starejši direktor, ki zamenja področje in je zdaj na novem pravzaprav avtsajder. Zadnje čase ljudi prav zaradi tega načrtno premeščam. Sicer ne zahtevam od njih, da gredo drugam, pač pa jim dam na izbiro, da se odločijo, ali bi šli na primer za dve leti delat na drug oddelek. Tretji tip pa je notranji upornik. Vsakič ko predavam v korporativnem okolju, vprašam, ali kdo ve, o kom govorim, in vsakič se vse roke dvignejo. Torej so notranji uporniki res povsod. Spodbijajo prevladujočo paradigmo, zato so uporniki, in nam pomagajo razmišljati zunaj ustaljenih okvirov, nas usmerjajo k novim načinom reševanja problemov. Ko v podjetje pridejo novi ljudje, jih je dobro po dveh tednih povabiti na razgovor in jih prositi, da vam resnično iskreno povedo, kaj se jim v podjetju zdi neumno, čudno, bizarno. In kot managerji moraš biti medtem tiho in se samo delati zapiske.

Pomerilo se je 80 inventivnih mladih iz 8 držav

Spremembe lahko opazujemo ali pa jih ustvarjamo. Uspeh projekta Challenge:Future kaže, da je druga možnost veliko boljša in da imajo mladi v tem procesu še veliko povedati.

Andreja Kodrin Challenge:Future je globalna platforma, ustanovljena z namenom spodbujanja inovativnega ter do prihodnosti in narave soodgovornega delovanja in ustvarjanja mladih. V organizaciji slovenskega podjetja Third Millennium Knowledge Lab, združenja poslovnih šol CEEMAN in IEDC – Poslovne šole Bled ter s podporo številnih drugih partnerjev je bilo v obdobju 2011–2012 izvedenih devet tekmovanj in 94 družbeno odgovornih projektov. Vizionarski projekt je privabil skoraj 24.000 mladih iz več kot 200 držav, ki so prispevali 1469 inovativnih idej ter s tem izboljšali življenje kar 270.000 ljudem. 

Letos je 80 inventivnih in družbeno odgovornih mladih iz 38 držav v dialogu z uglednimi strokovnjaki iskalo rešitve za pametnejši, trajnostno usmerjeni in vključevalni svet, kar je bila osrednja tema srečanja pod pokroviteljstvom Unesca. Na globalnem forumu C:F Summit je svoje projekte,
ki smo jih izbrali izmed več kot tisoč prijavljenih,  predstavilo pet finalistov iz Venezuele, Indije, Kanade, Nigerije in Rusije. Wepati je venezuelski projekt, ki predlaga nove poučevalne tehnike in pomoč pri upravljanju znanja. DIA Project iz Indije razvija projekt na podlagi 3D-tehnologije, s katero poučuje otroke iz revnih predelov brez dostopa do izobrazbe; v projekt je bilo vključenih že več kot 500 indijskih otrok. Iz Rusije prihaja projekt Rush Hot Chilli Brains, ki z uporabo tehnologije spreminja prostovoljstvo
v stalno obliko zabave. Nathaniel iz Kanade je razvil igro z imenom Impact, s katero igralci spoznavajo možnosti reševanja okoljevarstvenih problemov. Adamma iz Nigerije pa je predstavila projekt WeBuilt: Africa, s katerim želi iz odsluženih materialov obnoviti tržnice in hiše revnih predelov mest po vsem svetu. Mednarodna žirija, sestavljena iz desetih sodnikov, je imela težko nalogo, na koncu pa se je odločila, da razglasi kar dva zmagovalca, in sicer ekipi WeBuilt:Africa in Rush Hot Chilli Brains, ki si bosta skupno
nagrado v višini 20.000 evrov razdelili (nigerijska ekipa se je po razglasitvi odločila, da svoj delež deli z ekipo iz Indije).

Mag. Andreja Kodrin je ustanoviteljica in predsednica uprave Challenge:Future