Naj kompleksnost ne znižuje vašega dobička

Kompleksnost v podjetjih se nesporno povečuje. Kako jo upravljati, da bo njen učinek pozitiven?

Z nenadzorovano kompleksnostjo se lahko podjetja spopadejo v vsaki točki verige ustvarjanja vrednosti, naj bo interno v podjetju ali eksterno na trgu. Najboljše prakse po izkušnjah svetovalnega podjetja A.T. Kearney, ki je sodelovalo pri številnih projektih zmanjševanja kompleksnosti tako v slovenskih kot mednarodnih podjetjih, kažejo na podobne povzročitelje kompleksnosti, in sicer: osredotočenost na rast in prihodke, kopičenje raznolikosti produktov in različic, pomanjkanje preglednosti stroškov v celotni verigi vrednosti, slabo definirane procese in pomanjkanje orodja za nadziranje kompleksnosti, nedoločene pristojnosti, nezadostno komunikacijo med oddelki.

Širjenje portfelja produktov in storitev opazimo že v vsakodnevnem življenju. Poglejmo na primer živilsko industrijo in najosnovnejši izdelek, kruh. Pred približno 15 leti smo v trgovini lahko kupili samo belega, in to le v dveh dimenzijah. Danes nas na oddelku kruha (saj ne govorimo več o eni polici) pričaka nepregleden izbor vrst, kot so beli, črni, rženi, s kvasom ali brez ipd. Ali resnično potrebujemo toliko vrst kruha? Se je navada potrošnika zares toliko spremenila v zadnjih 15 letih? Žal (ali pa na srečo) je odgovor pritrdilen, saj se na vseh ravneh dogaja enako. Smo potrošna družba, ki se hitro naveliča izdelkov in potrebuje novosti na vseh ravneh – pri hrani, oblačilih, kozmetiki, avtomobilih, skratka povsod.

Vir: A.T. Kearney

Začnite pri nevidnih sestavinah

V podjetjih se kompleksnost pojavlja na različnih področjih, kar je razvidno s slike 1. Medsebojna prepletenost in soodvisnost povzročata preoblikovanje in širjenje procesov, kar vpliva na vedno bolj zapletene organizacijske strukture in medosebne odnose. Kompleksnost ne pomeni le  neučinkovitosti pri izvajanju delovnih nalog, ampak lahko podjetje ovira tudi v želji po rasti. Ker je razpršena po različnih oddelkih, podjetja pogosto težko ugotovijo, od kod izvira in kolikšno stroškovno neučinkovitost povzroča, zato pomanjkanje pravih pristopov in učinkovitega orodja za njeno zaznavanje in trajno obvladovanje pogostokrat vpliva na to, da je kompleksnost nenadzorovana in se v podjetjih vedno znova pojavlja. Pri kompleksnosti gre razlikovati med vidno (above-the-skin), to je tisto, ki jo potrošniki neposredno zaznajo in ustvarja raznolikost portfelja, in nevidno (below-the-skin), to je tisto, ki je potrošniki nneposredno ne zaznajo in pomeni zmanjšanje kompleksnosti sestavin, ki vstopajo v produkt vse do posameznega materiala, določenega v kosovnicah. Naše priporočilo je vedno, naj se podjetje sprva loti zmanjševanja kompleksnosti na nevidnih sestavinah (below-the-skin), saj so to tisti elementi, za katere potrošnik običajno ni pripravljen plačati več oziroma jih ne zaznava. Zanj je vedno pomembno tisto, kar vidi (above-the-skin) in zaradi česar bo kupil ravno vaš izdelek ter ga bo pripravljen plačati; zato bodite previdni pri takšnem zmanjševanju kompleksnosti, saj si lahko ustvarite negativen učinek, če to naredite preveč agresivno.

Orodje obvladovanja kompleksnosti

Zaznavanje kompleksnosti lahko dosežemo z upoštevanjem dveh ključnih pristopov, kot sta strateški vidik in transparentnost, uspeh katerih temelji na uporabi dveh orodij za nadziranje kompleksnosti v podjetju. To sta obvladovanje celotne verige vrednosti in pravilno upravljanje procesov.

Strateški vidik obravnava kompleksnost bodisi kot pozitiven bodisi negativen pojav. Pozitivna je takrat, ko ustvarjena vrednost presega nastale stroške, medtem ko je negativna, ko nastali stroški presegajo ustvarjeno vrednost. Kompleksnost, ki ustvarja dodano vrednost, pogosto pomeni konkurenčno prednost pred drugimi igralci na trgu, zato mora biti stalno učinkovito nadzorovana. Vendar v podjetju ne bo deloval še tako poostren nadzor nad njo, če poslovni procesi in notranja organizacija niso urejeni tako, da to omogočajo. Vzpostavitev učinkovitega sistema nadziranja kompleksnosti in njegova izvedba sta zato velik izziv. Uspeh torej temelji na ureditvi prave organizacijske strukture in procesov in šele potem na učinkovitem nadzorovanju kompleksnosti, ki mora biti v skladu s strateškimi cilji podjetja. 

Vir: A.T. Kearney

Prav tako zagotavljanje transparentnosti lahko vpliva na zaznavanje kompleksnosti in njeno obvladovanje. Pogosto podjetja opazijo posledice šele, ko ugotovijo, da zaradi nenadzorovanega širjenja portfelja produktov/storitev in posledično zmanjšanega prihodka in marž niso več stroškovno učinkovita. Težava je v tem, da kompleksnosti ni lahko zaznati in ji je še teže slediti. Zahteva natančen vpogled v podatkovni sistem podjetja in posamezne procese. Informacije v podjetju morajo biti jasno povezane, da se lahko razume, kje kompleksnost nastaja in katere so njene posledice na ravni celotne verige ustvarjanja vrednosti. Podjetja nimajo na voljo dovolj kakovostnih podatkov o strukturi stroškov in dobičkonosnosti, ki so temelj pri odločanju med ustvarjanjem kompleksnosti in ustvarjanjem dobička. Ti podatki so v podjetjih raztreseni po različnih oddelkih in informacijskih sistemih ali pa jih sploh ni na voljo, zato je sprotno zagotavljanje dobre in učinkovite transparentnosti ključno. Transparentnost podatkov omogoča izračun stroškov in koristi produktne kompleksnosti ter razumevanje posledic na ustvarjanje dodane vrednosti.

Nadzirajte celotno vrednostno verigo

Zmanjševanje kompleksnosti pomeni zagotavljanje prave mere raznolikosti na pravih področjih, zato obvladovanje celotne vrednostne verige pomembno vpliva na njeno nadziranje. Kompleksnost je eden izmed največjih medfunkcijskih izzivov, s katerimi se spopada podjetje, in tudi eno izmed najteže nadzorovanih področij, saj noben oddelek ne nosi popolne pristojnosti oz. odgovornosti, razen najvišjega managementa. Kljub temu pa je priporočljivo, da je odločanje najvišjega managementa o njej bolj izjema kot pravilo, saj naj ne bi bil nosilec naloge zmanjševanja kompleksnosti. Za to naj poskrbi vsaka funkcija posebej na svojem področju, nadzor in odločitev nad vsemi pa naj ima funkcija, ki je pristojna tako za produktni portfelj kot tudi za stroškovno učinkovitost. Po izkušnjah A.T. Kearney s podjetji je za to najbolj kompetentna funkcija produktno vodenje, v interesu katere je zagotoviti optimalen produktni portfelj z optimalno doseženimi stroški.

Zmanjševanje kompleksnosti pomeni zagotavljanje prave mere raznolikosti napravih področjih.

Pomembno je torej, da se na kompleksnost gleda s celotnega vidika podjetja. Dokler so podjetja osredotočena na njeno zmanjševanje le na enem področju, se lahko hitro zgodi, da se pojavi na drugih, kar zmanjšuje kakovost in povečuje stroške (Glej sliko 2). Le nadziranje celotne verige vrednosti zagotavlja, da dodana vrednost ustvarjanja kompleksnosti preseže njene stroške. Kot je pomembno kompleksnost spraviti pod nadzor, jo je prav tako pomembno obdržati pod nadzorom. To zahteva pravilno upravljanje procesov v podjetju, ki omogočajo njeno nadziranje z učinkovitim kontrolnim sistemom in jasno povezavo med sprejemanjem odločitev ter organizacijsko strukturo. Le stalen in reden nadzor omogoča, da ima podjetje učinkovit pristop h kompleksnosti. V nasprotnem primeru slabo definirani procesi vodijo k težjemu sprejemanju odločitev o produktnem/storitvenem portfelju, produktnem/storitvenem življenjskem ciklu oziroma o potrebnih inovacijah.

Občutno zvišanje dodane vrednosti

Omenjeni pristopi zaznavanja in orodja obvladovanja kompleksnosti vplivajo na ustvarjanje dodane vrednosti z raznolikostjo produktnega portfelja, minimizirajo kompleksnost, ki ne ustvarja vrednosti, in maksimirajo vrednost uporabljenih resursov ter s tem pripomorejo k neverjetnemu preobratu rezultatov v podjetju. Po izkušnjah A.T. Kearney so podjetja, ki uspešno nadzorujejo kompleksnost, z odpravo nedobičkonosnih produktov zmanjšala svoje produktne/storitvene portfelje za 20 do 40 odstotkov, skrčila nabavo materiala do 30 odstotkov in izločila odvečno tehnologijo z zaprtjem produktnih linij oziroma povečala učinkovitost zmogljivosti produktnih linij ter si posledično zvišala EBIT za tri do pet odstotnih točk.

Uveljavitev najboljših praks na področju kompleksnosti podjetju dolgoročno zagotavlja ustvarjanje rasti in dobičkonosnosti. Ne glede na to, na katerem področju se pojavi, jo je treba skrbno analizirati, ugotoviti vzroke za nastanek in določiti ukrepe za izboljšanje. Pomembno je, da se nadziranja raznolikosti lotimo s pomočjo medfunkcijskih timov, da so torej udeleženi vsi tisti v podjetju, ki lahko na svojem področju odgovornosti vplivajo na njeno zmanjšanje. Tako bo nadziranje in upravljanje kompleksnosti nepretrgan proces in eden izmed ključnih dejavnikov uspeha vseh funkcij v podjetju. V nasprotnem primeru, če se podjetje loti znižanja raznolikosti le na enem področju in kot enkraten proces, se lahko zaradi iskanja priložnosti na novih trgih, zadovoljevanja potreb novih kupcev ali odpiranja novih proizvodnih lokacij hitro pojavi nova kompleksnost, kar izniči ves trud in pripelje do izhodiščne točke. Le ko bomo znali nadzirati kompleksnost v podjetju, jo bomo znali tudi v zasebnem življenju, in takrat izbira kruha s prodajne police ne bo več problem.

Melanie Seier Larsen in Nataša Miklič Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 16, decembra 2009

Preberite tudi