Na ideje se ne smemo čustveno navezati

Dr. Anja Svetina Nabergoj, izredna profesorica na ljubljanski ekonomski fakulteti in priznana predavateljica na ameriški Univerzi Stanford, je prepričana, da morajo biti za uspešno inoviranje izpolnjeni štirje predpogoji: svoboda raziskovanja, domišljija, igrivost in dovoljenje, da se zaposleni lahko učijo na napakah. Slednjega smo se skupaj z njo učili tudi na novembrski MQ konferenci.

Edini način za uspešno tekmo na trgu je celovito in neprestano inoviranje: v poslovnih procesih in poslovnih modelih, v izdelkih in storitvah, v interni organizaciji, trženju … »Metoda design thinking je zelo uporabno orodje v začetni fazi inoviranja, ko še razmišljamo o tem, kakšen problem rešujemo. Ljudi ne sprašujemo, kaj želijo, ali kaj potrebujejo, temveč raziskujemo, kako živijo, delajo, nakupujejo, razmišljajo. Iščemo presenetljive, zanimive posebnosti njihovih vsakodnevnih navad, odločitev … Nato pridemo nazaj v podjetje in poskušamo tem ugotovitvam dati smisel, « je jasna Svetina Nabergoj.

V 48 urah že testiramo prve koncepte

S čim prepriča design thinking? Z izjemno sposobnostjo prepoznavanja potreb uporabnika, visoko hitrostjo inovacijskih ciklov in fleksibilnostjo procesa. Podjetjem pomaga, da sistematično in neprestano inovirajo svoje poslovne procese, strategijo in svoje proizvode oz. storitve. »Je proces in način razmišljanja. Omogoča nam prepoznavati uporabnikove izzive, ki jih je vredno reševati, in razvoj zgodnjih konceptov oz. rešitev zanje,« poudarja Svetina Nabergoj.

Pri inoviranju po tej metodi sledimo zaporedju petih korakov: od prepoznavanja potreb uporabnika, definiranja problema, zbiranja idej, zgodnjega prototipiranja do testiranja konceptov z uporabniki. Cilj je hitrost in število inovacijskih ciklov. Pogosto se že v 48 urah po definiranju izziva na trgu z uporabniki testirajo prvi koncepti. V kasnejših fazah inoviranja pa so na voljo številna druga orodja, na primer lean startup ali agile, ki pomagajo idejo hitreje potisniti skozi proces od inoviranja do izvedbe.

Design thinking je proces in način razmišljanja. Omogoča nam prepoznavati uporabnikove izzive, ki jih je vredno reševati, in razvoj zgodnjih konceptov oz. rešitev zanje,« poudarja Svetina Nabergoj.

Izziv za P&G: vaši izdelki uničujejo naša oblačila

Svetina Nabergoj poudarja, da moramo porabnike dejansko razumeti: ne le, kaj delajo, temveč zakaj to delajo. Izpostavlja primer multinacionalke Procter&Gamble, ki je ugotovila, da mladi ne kupujejo in ne uporabljajo njenih izdelkov. To je bila zanje prelomna informacija. »Predstavljajte si, da ste vodilni proizvajalec pralnih sredstev in odstranjevalcev madežev, mladi pa so prepričani, da vaši izdelki uničujejo njihova najljubša oblačila,« je na novembrski MQ konferenci problem nazorno predstavila Svetina Nabergoj. Kaj so naredili?

Odločili so se, da gredo do milenijcev v San Diegu in Los Angelesu ter opazujejo njihove življenjske, nakupne in potrošniške navade. Z njimi so šli na kavo, po nakupih, z nekaterimi celo domov … Raziskovali so njihovo dnevno rutino. Poskušali so jim pogledati pod kožo, kdo so, kako razmišljajo, kaj jim je pomembno, in razumeti njihove navade.

Veliko lažje se je soočiti z napako in se ideji odpovedati, če vanjo še nismo vložili veliko časa, denarja, energije, osebnega ugleda, kariere …

Pred design thinking raziskavo so v P&G mislili, da je mladim vseeno, kako izgledajo. Zato so bili toliko bolj presenečeni, ko so ugotovili, da je predstavnikom te generacije izjemno pomembno, kako izgledajo, ter da za svoj, čeprav navidezno neurejen izgled porabijo veliko časa in denarja. Ne kupujejo poceni strganih kavbojk, pač pa zanje varčujejo in plačajo tudi 300 dolarjev. P&G je presenetilo, da teh kavbojk ne perejo, pač pa jih le prezračijo ali dajo v zmrzovalnik. Fant, ki je tako ‘čistil’ svoje kavbojke, je v raziskavi poudaril, da kavbojk nikoli ne pere, ker jih želi dlje ohraniti lepe.

Izhodišča inovativnih principov

• Kako se v čim krajšem času naučiti čim več?
• Kako razumeti naše uporabnike v globino, v bistvo človeka?
• Kako razmišljati in delati agilno?

Raziskovalci so se s trga v P&G vrnili s številnimi novimi idejami, ki so reševale tudi druge izzive v povezavi s pranjem oblačil, negovanjem različnih materialov in odstranjevanjem madežev. Številne so bile nesprejemljive, neuporabne, predrage, trg zanje ni bil dovolj zrel … Ekipa kemikov, ki je razvijala boljša in učinkovitejša pralna sredstva, se je morala soočiti z nasprotnim pričakovanjem mladih potrošnikov, ki so želeli nežno pralno sredstvo, prijazno do njihovih oblačil. »Raziskovalec mi je med obiskom v podjetju priznal, da je imel pri tem občutek, da goljufa potrošnike. Da jim prodaja nekaj, kar ni najboljše in najbolj učinkovito,« je izpostavila sogovornica.

Iz poslovne strategije proizvajalca pralnih sredstev je moral P&G narediti velik miselni in psihološki preskok v drugo, neznano poslovno dimenzijo. Preoblikoval se je v ‘specialista, ki skrbi za vaš dober izgled in neguje vaša oblačila’. Kar je nenazadnje od vsakega zaposlenega zahtevalo veliko psihološko in osebno spremembo.

Od 4.000 idej bodo morda zaživele le dve ali tri

Razvoj radikalno inovativnih rešitev od zaposlenih zahteva visoko sposobnost prevzemanja tveganja, spremenjen odnos do neuspeha in sposobnost razmišljanja izven okvirov, v katerih trenutno deluje podjetje. Če hočemo biti dolgoročno inovativni in uspešni, ni dovolj, da smo zadovoljni z dvema ali s tremi idejami. Po besedah Svetina Nabergoj moramo imeti ves čas na zalogi 4.000 idej. Za dosego tega cilja pa ni dovolj, da sta v inoviranje vključena le dva odstotka zaposlenih v podjetju. Imeti moramo veliko večjo človeško in finančno kapaciteto.

To množico idej, pravi Svetina Nabergoj, je priporočljivo voditi kot portfelj inovacij. Da namreč pridemo do minimalnega števila realno izvedljivih rešitev, je dolga pot: vse ideje je potrebno najprej pretresti in potisniti skozi inovacijski lijak. Razvijamo jih kot vzporedne, enakovredne projekte. Prof. Sutton s Stanforda je raziskal številna ameriška podjetja in njihov proces generiranja, inkubacije, selekcije in vrednotenja idej. Ugotovil je, da od začetnih 4.000 idej pridejo v drugem koraku do 226, nato do 12 in na koncu ostanejo 2, 3 ideje, ki jih dejansko razvijajo.

Zaposleni, ki so doživeli propad ideje po dveh, treh letih truda, postanejo previdni in težko neobremenjeno prispevajo nove prodorne ideje za izjemne inovacije.

Kakšna je posebnost kulture inoviranja v Sloveniji? Podjetja v vzhodni Evropi, tudi v Sloveniji, se zelo rada čustveno navežejo na svojo idejo, inovacijo. Ko jo pokažejo uporabnikom in je ti ne sprejmejo, so osebno prizadeti, razočarani. »Na ideje in inovacije ne smemo biti čustveno navezani, « opozarja Svetina Nabergoj.

Hitri inovacijski cikli: manj solz in tveganja

Pri prototipiranju po metodi design thinking hitro izdelamo površen, nedodelan prototip, ki ga preverimo pri uporabnikih. »Se bojite, da bi zato izpadli neresni, da bi izgubili svoj ugled? Psihološke raziskave ugotavljajo, da uporabniki prispevajo več uporabnih, zanimivih idej, če v roke dobijo grob, nedodelan prototip, kot če je ta že precej izpopolnjen. Uporabnik se namreč počuti bolj čustveno vključen pri prvem, zato je bolj proaktiven in inovativen pri iskanju rešitev. Če ljudi vključujemo pozneje v procesu inoviranja, bodo prispevali le detajle, kot je na primer barva gumbov,« izpostavlja sogovornica.

Inovacije morajo biti hitre, kljub temu pa moramo izpeljati vse cikle inoviranja in omejiti tveganje pred neuspehom. Zato je nujno, da čim prej v tem procesu izvemo, ali je našim uporabnikom izdelek sploh zanimiv in ali se nam ga izplača razvijati. Veliko lažje se je soočiti z napako in se ideji odpovedati, če vanjo še nismo vložili veliko časa, denarja, energije, osebnega ugleda, kariere … Cilj hitrih inovacijskih ciklov je ravno v tem, da zelo hitro spoznamo, ali smo na pravi poti ali ne. Škoda – tudi psihološka – je v tem primeru neprimerljivo manjša. Zaposleni, ki so doživeli propad ideje po dveh, treh letih truda, postanejo previdni in težko neobremenjeno prispevajo nove prodorne ideje za izjemne inovacije. Zato, svetuje Svetina Nabergoj, se učite delati napake in se jih tudi veseliti.

Petra Ilar je novinarka in urednica, zunanja sodelavka podjetja Mediade. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 43, marca 2019.

Preberite tudi