Motivirajte posameznike, ne skupine

Čeprav je srednji management pogosto ‘ujet’ med top managementom in podrejenimi in se velikokrat znajde med dvema ognjema, je prav ta segment ključen pri uresničevanju poslovnih strategij podjetja. Kako ga (dodatno) motivirati? Raziskava razkriva, da sta najučinkovitejša motivatorja javna pohvala in izobraževanje.

Raziskavo o motivacijskih dejavnikih srednjega managementa v Sloveniji so izvedli v letih 2014 in 2015. Ne glede na splošno razširjeno mnenje, da je top management v podjetju najpomembnejši, lahko iz prakse potrdimo, da so za uspešno poslovanje pomembne vse tri ravni vodenja. Zakaj smo se torej omejili ‘le’ na srednjo raven? Ker je običajno prav od srednjega managementa odvisna uspešna realizacija poslovnih strategij podjetja. Srednji management pa poleg nujno potrebnega strokovnega znanja krvavo potrebuje še nekaj – motivacijo. Zaradi narave dela se namreč velikokrat znajde v navzkrižju interesov – tako v odnosu do top managementa kot do podrejenih.

Če hočemo imeti dober srednji management, ni dovolj, da ga nenehno izobražujemo. Za njegove pripadnike ter pripadnice je najpomembneje, da imajo osebne vrednote usklajene z vrednotami najožje uprave podjetja. Vrednote vodstva se običajno zlijejo z vrednotami podjetja, kar navzven predstavlja organizacijsko kulturo podjetja. Če hočemo doseči ‘enost’ vrednot med srednjo in vrhnjo ravnjo managementa, je motivacija srednjega managementa nujna. Motivacija za kaj? Za doseganje nadpovprečnih rezultatov, za neprestano delo z ljudmi, za tisto več, kar loči dobro podjetje od manj dobrega. Motivacija je namreč podlaga za ciljno delovanje posameznika pri zadovoljevanju njegovih potreb in je skladna z njegovimi lastnimi vrednotami ter cilji.

Kaj povečuje posameznikovo pripadnost podjetju? Vir: Ličen, lastna raziskava (2015)

V ruralnem okolju več štejejo odnosi, v mestnem samostojnost

Raziskava je dokazala, da demografske oz. sociokulturne značilnosti okolja, v katerem srednji management deluje, zelo močno vplivajo na njegovo motivacijo. V interakciji s svojim socialnim okoljem posameznik očitno oblikuje svoje vrednote in s tem tudi svoje motivacijske dejavnike ter jih v določeni meri ‘podredi’ motivacijskim dejavnikom svojega socialnega okolja, v katerem živi in deluje. To očitno stori zato, da bi lažje dosegel svoje osebne in skupinske motivacijske cilje, torej cilje podjetja. Rezultati nam kažejo tudi, da sta pri demotivatorjih ali t. i. higienikih srednjega managementa v Sloveniji najpomembnejša dejavnika ‘odnosi v podjetju’ in ‘samostojnost pri delu’. Prvi je bolj izražen v ruralnem, drugi v urbanem okolju. Na drugi strani sta pri motivatorjih najpomembnejša ‘javna pohvala’ in ‘osebna rast’, čeprav so tudi tu razlike v prioritetah glede na že prej omenjeno demografsko in sociokulturno okolje.

Če želimo spremeniti delovno okolje posameznika, moramo spremeniti sistem vrednot v podjetju, ki je pogojen z vrednostnim sistemom top managementa ali lastnika.

Zakaj razlike? Vsakdo pod vplivom okolja razvije različne motivacijske cilje in posledično različne motivacijske dejavnike, kar vpliva na njegovo vedenje. Posameznikovo vedenje v storilnostni motivaciji je vedno pogojeno z okoljem, saj se okolju prilagodi, s tem pa tudi okolje nazaj vpliva na njegovo motivacijsko vedenje. Ali drugače: če spremenimo okolje, se bo spremenilo motivacijsko vedenje posameznikov; hkrati pa bi se, če bi spremenili vedenje posameznikov, ki v nekem okolju delujejo, s tem spremenilo tudi okolje. Če torej v določenem podjetju spremenimo sistem vrednot, se bodo – seveda z zamikom – spremenili tudi motivacijski dejavniki pri posameznikih, v našem primeru srednjega managementa. Če želimo spremeniti delovno okolje, v katerem posameznik deluje, moramo spremeniti sistem vrednot v podjetju. Ta je običajno, na dolgi rok, pogojen z vrednostnim sistemom top managementa ali lastnika. Ker je oblikovanje sistema vrednot dolgotrajen proces, v naši managerski praksi pa večinoma štejejo kratkoročni rezultati, top management vrednote v večini slovenskih podjetij žal zanemarja.

Zdravi odnosi med zaposlenimi so pogoj za doseganje ciljev podjetja

Dobri medsebojni odnosi so po raziskavi glavni temelj za kakršno koli motivacijo v podjetju – so prvi na seznamu demotivatorjev. Trdimo lahko celo, da šele ko management poskrbi za zdrave odnose, ki jih udeleženci raziskave imenujejo ‘dobri’, nastanejo pogoji za dosego ciljev oddelkov ali podjetja kot celote. Odnosi so namreč temeljna prvina izgradnje človekove potrebe po pripadnosti. Naslednji demotivator so nagrade. V raziskavi smo ugotovili, da tako denarne kot nedenarne nagrade posameznikom zelo veliko pomenijo, saj so zunanje merilo njihove uspešnosti. Ali z drugega zornega kota: kakršnekoli denarne nagrade same po sebi še niso motivacijski dejavnik, ampak so le sredstvo za zadovoljitev potreb po preživetju. Individualno ali pa javno izrekanje pohval je za posameznike enako pomembno kot denarne nagrade. Po rezultatih raziskave so pohvale zelo pomemben dejavnik v motivaciji. Je pa res, da srednji management izostanek nedenarnih nagrad ter pohval bistveno močneje demotivira kot pa motivira.

Gradniki motivacijskega modela. Vir: Ličen, lastna raziskava (2015)

Pri statusnih simbolih lahko govorimo o motivaciji le na kratek rok, zato so ti dejansko v vlogi demotivatorjev ali higienikov. Vendar pa so statusni simboli za posameznike še vedno zelo pomembni, saj v primeru, da se ne ujemajo z njihovo primarno potrebo po moči in ugledu, hitro postanejo zelo močan demotivacijski dejavnik. Sledi demotivator: pomanjkanje informacij. Nezadostno informiranje zaposlenih s strani nadrejenih o stanju v podjetju in o opravljanju njihovega dela je za posameznike zelo demotivacijsko. Zaposleni se težko posvečajo svojemu delu, če ne vedo, ali delajo dobro ali ne; če nimajo povratne informacije, ali njihovo delo prinaša prispevek k doseganju rezultatov ali ne. Enako pomembne so za zaposlenega informacije o poslovanju podjetja, saj to vpliva na njihovo percepcijo socialne varnosti.

Da se proces motivacije v podjetju lahko sploh začne, moramo najprej odpraviti vse demotivatorje.

Vsi našteti higieniki ali demotivatorji skupaj zadovoljujejo osnovno človekovo potrebo po pripadnosti (podjetju). Če predpostavljeni vodje načrtno gradijo pripadnost do podjetja, potem imajo ti dejavniki pozitivno psihološko vrednost in navkljub temu, da sami po sebi predstavljajo demotivatorje, skupaj tvorijo pomemben motivator. Zadnji, a po raziskavi zelo pomemben demotivator, vpliva na človekovo potrebo po svobodi. ‘Samostojnost pri delu’ pomeni zavračanje strogega nadzora, stroge kontrole nad njihovim načinom dela, vmešavanja v njihove odločitve, strogega omejevanja in predpisovanja postopkov dela ipd. Skratka, zavračanje pretiranega omejevanja svobode s strani nadrejenih pri izvedbi del, ki so jim bila naložena.

Srednji management najbolj motivira možnost izobraževanja

Za posameznikovo motivacijo in celotni motivacijski proces je pomemben cilj. Ko posameznik vzame cilj podjetja za svojega, bo naredil vse, da bo svoj motivacijski cilj dosegel. Obratna zgodba je bolj kompleksna: da cilji podjetja – in s tem cilji posameznih poslovnih funkcij ter oddelkov – postanejo hkrati tudi posameznikovi osebni motivacijski cilji, je potrebna vrsta dejavnosti. Poleg sistemske odprave vseh demotivatorjev v podjetju so tu pomembni še posameznikovo znanje, motivacija podrejenih posameznikov s strani nadrejenih in razumevanje ter posameznikova pravica do sooblikovanja ciljev. Ker vemo, da je naša storilnost odvisna tako od naše motivacije kot od našega znanja in pripravljenosti za pridobivanje novih znanj, je možnost izobraževanja in osebnostne rasti, ki ju posamezniku nudi podjetje, zelo močan motivator.

Denarne nagrade same po sebi še niso motivacijski dejavnik, ampak so le sredstvo za zadovoljitev potreb po preživetju.

Možnost izobraževanja je po raziskavi poleg osebnostne rasti eden najmočnejših motivacijskih dejavnikov nasploh, tudi pri srednjem managementu v Sloveniji. Možnost izobraževanja zaposlenih v podjetju omogoča dvig kakovosti delovanja, saj nova znanja prinašajo nove rešitve, še posebej pri bolj strukturiranih nalogah. Dvig znanja pomeni tudi dvig posameznikove samozavesti; ta pa, da se človek z več znanja manjkrat izogiba prevzemu odgovornosti za opravljanje delovnih nalog in se jih tudi bolj samozavestno loteva. Kot eden ključnih motivatorjev se je izkazala še javna pohvala, saj močno vpliva na posameznikovo samopodobo in njegov ugled v okolju ter je močno povezana z dosežki – s še enim od petih najpomembnejših motivacijskih dejavnikov.

Odpravljanje demotivatorjev in individualno motiviranje

Pri motivaciji zaposlenih v podjetjih ne moremo govoriti o ‘modelu’, ki bi veljal za vsako podjetje. Nikakor ne moremo govoriti o kakršnemkoli sistemskem oz. skupinskem modelu motivacije v podjetjih. Podjetja lahko sistemsko uredijo le pristope k odpravljanju demotivatorjev in šele nato začnejo z motivacijskimi aktivnostmi za zaposlene. Česa se naj v podjetjih lotijo najprej? Osredotočijo naj se na vrednote podjetja in jih v stalni komunikaciji z vsemi managerji ter zaposlenimi uskladijo z njihovimi osebnimi vrednotami. Vrednote podjetja so njegova identiteta in dajejo odgovor na vprašanje, kdo smo. Ko so vrednote in cilji usklajeni, lahko začnemo s procesom motivacije. Naslednji korak? Odprava demotivatorjev. Nagrade, pogoji dela, samostojnost pri delu in statusni simboli morajo biti sistemsko urejeni tako, da zaposlenih pri motivaciji ne omejujejo, oz. da niso demotivatorji. Pravilniki o nagrajevanju, pravilniki o napredovanju, pravilniki o delovnih pogojih, komunikacijski protokoli ipd. morajo za odpravo demotivatorjev predpisovati minimalno aktivnost uprav podjetij in srednjega managementa. In končno: pravi motivacijski proces se lahko začne šele, ko se večina demotivatorjev (nekako) odpravi. Proces je individualen, saj ima vsak zaposleni oz. vsak srednji manager svoje motivacijske cilje ter jakost posameznih potreb zelo različno porazdeljeno. Delovna motivacija je nikoli končan proces; celotnega je potrebno stalno ponavljati. Edino to je enostavna in univerzalna formula za uspešno delovanje srednjega managementa ter vsakega podjetja.

Dr. Robert Ličen je manager, coach in predavatelj, idejni vodja in lastnik podjetja Profit Plus. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 35, julija 2016

Preberite tudi