Mlada podjetja delajo družbo boljšo

Od ideje brez velikega poslovnega načrta preko uspešne Kickstarter kampanje do treh največjih ameriških trgovskih verig. To je uspelo podjetju Chipolo, katerega direktor in soustanovitelj Primož Zelenšek je bil na Januarskem srečanju izbran za Mladega managerja 2022. Prihodki slovenske družbe Chipolo so lani presegli 7,5 milijona evrov, skupaj z ameriško izpostavo so se približali 10 milijonom evrov.

Zelenšek je iskren, vztrajen in sočuten vodja, ki svoje izkušnje tako padcev kot vzponov z vizijo boljše prihodnosti kot mentor prenaša na druge – a se obenem zaveda, da slednje brez trajnostnih premikov v velikih podjetjih ne bo.

Ste eden izmed soustanoviteljev podjetja Chipolo, ki je svojo zgodbo sicer odmevno začel leta 2013 z uspešno Kickstarter kampanjo. Na kakšen način ste se je lotili in kakšne priložnosti so se vam odprle po dosegu zastavljenega cilja?

Res je, leta 2013 smo začeli s Kickstarter kampanjo, sicer pa smo s projektom začeli že leto prej. Pred tem smo skoraj podobna skupina kot zdaj na Chipolo že izdelovali mobilne aplikacije, nakar sta se nam pridružila še dva kasnejša soustanovitelja, ki sta bila večja poznavalca razvoja elektronike. Tako smo združili moči in zasnovali par idej. Opazili smo, da so se takrat na App Store začele pojavljati aplikacije po sistemu t. i. freemium modela, pri katerem so same aplikacije brezplačne, prihodki pa se generirajo preko drugih metod, npr. naročnin. V skladu s tem modelom smo se odločili za izdelavo naprave, ki jo bo mogoče kupiti, z njo povezana aplikacija pa bo brezplačna. In točno to smo v resnici naredili: proti koncu leta 2012 smo se lotili razvoja, naredili prototip … in že začeli z naročanjem materiala za prvo manjšo serijo. Opazili smo, da je bilo v Sloveniji že takrat kar nekaj uspešnih Kickstarter kampanj, nakar smo po mojem mnenju naredili eno najboljših odločitev v življenju in zagnali svojo lastno. Imeli smo par pogovorov z novinarji, objavljenih je bilo nekaj člankov, a sicer smo se je lotili praktično brez marketinških investicij – sploh takšnih, kot se uporabljajo danes. A uspelo nam je zelo hitro doseči cilj 15.000 dolarjev, ki pa je bil popolnoma nerealen za kritje vseh stroškov. Na koncu smo zbrali skoraj 300.000 dolarjev v vrednosti prednaročil. Kar je bilo najbolj ključno pa je, da smo že takrat dobili veliko povpraševanj s strani različnih partnerjev, distributerjev in končnih trgovin. Tako smo iz Kickstarterja dejansko skočili v pravi posel.

Če se ozrete nazaj, bi danes naredili kaj drugače?

Če se ozrete nazaj, bi danes naredili kaj drugače?
Če pogledam nazaj, bi zagotovo spremenil veliko stvari. Podaljšal bi npr. kampanjo. Takrat je ta trajala samo 25 dni, zdaj trajajo običajno 45 dni ali več. Če bi to naredili, bi verjetno zbrali še več prednaročil. Zagotovo bi podaljšal tudi rok pošiljanja produktov. Ampak danes se je tudi Kickstarter z vidika poudarjanja določenih stvari zelo spremenil. Veliko več se investira v PR, marketing, kar takrat ni bilo ravno v navadi. Dejansko je šlo za pravi Kickstarter: da svojo idejo objaviš na neki platformi, na kateri te najdejo prvi podporniki, nakar lahko s projektom začneš. Danes je pa bolj kot ne neke vrste marketinško orodje in najuspešnejši projekti imajo za seboj zelo veliko marketinških vzvodov.

Uspeh vaše Kickstarter kampanje je bil tudi odsev tržne potrebe po vašem produktu, tj. pametnih obeskih za ključe. Kako se je razvila ideja zanje? Se za njo morda skriva kakšna anekdota?

Zastavljenih smo imeli več idej, a eden izmed naših soustanoviteljev je nenehno pozabljal denarnico in zamujal na sestanke. Ugotovili smo, da lahko naredimo majhen, priročen izdelek, aplikacija pa ti pove, ali je s teboj ali ne. Temu smo dodali še kup drugih funkcionalnosti, kot je recimo termometer, ki ga danes ni, posodobili smo tudi način iskanja telefona preko obeska samega. Tako da produkt se je od takrat zagotovo spremenil. Tudi v aplikacijo smo vključili različne ideje, a na splošno smo reševali problem, za katerega ni bilo velikega poslovnega načrta. Šlo je za priložnost in izpolnitev želja, da lahko naredimo izdelek, ki je na koncu začel spreminjali svet.

To je bil zelo dober test na trgu; roko na srce tudi najcenejši. Tudi če takrat ne bi bili uspešni in ne bi dosegli zastavljenega cilja, bi s projektom vseeno začeli – četudi ne verjamem, da bi bili danes tu, kjer smo. V tistem obdobju sta se pojavili še dve drugi podjetji: TrackR, ki je zbral okoli 140 milijonov dolarjev investicije, in Tile, ki je zbral več kot 100 milijonov evrov investicij. TrackR je okoli leta 2017 propadel, Tile pa so prodali drugemu, večjemu podjetju. Tako smo dejansko na trgu mi še edini, ki na njem ostajamo od samega začetka; lahko rečem, da smo bili so-ustanovitelji te kategorije.

Uspelo vam je prodreti v tri največje ameriške verige: BestBuy, Inmotion ter uradne Apple trgovine. Je bila pot do tega zahtevna? Kaj ta prodor pomeni za podjetje in kaj pomeni vam osebno?

Možna pristopa za vstop v verigo sta dva, push in pull pristop. Z udeležbo na različnih sejmih te zaradi inovativnosti in drugačnosti izdelka lahko opazijo verige same. V Chipolo pa smo bili precej orientirani na push pristop. Ves čas smo se trudili vstopiti v BestBuy, saj ima ta tako velik renome, da te po vključitvi vanj tudi preostale verige lažje oz. hitreje začnejo dodajati v svoj asortima. Da smo vstopili vanj, je trajalo skoraj tri leta aktivnega dela, sicer pa skoraj deset let sanj. Najprej smo morali spremeniti postavitev naše prodajne strukture v Ameriki. Sprva smo imeli distributerja, nato pa smo najeli 

Iskalniki ključev Chipolo so brez velikega poslovnega načrta iz preproste želje in priložnosti deset let po svojem začetku začeli spreminjati svet.

prodajno ekipo, ki je v BestBuy in ostalih verigah že imela vzpostavljene kontakte. Najhitreje se je celoten proces začel razvijati od maja lani naprej, ko smo bili vabljeni na sestanek na sedež podjetja z BestBuy v Minneapolisu. Vstopili smo tudi v Inmotion; verigo prestižnih trgovin z elektronskimi napravami, ki je prisotna na vseh letališčih v Ameriki, zdaj pa vstopamo tudi v Veliko Britanijo.

Obenem se je začelo spreminjati tudi par večjih stvari. Apple je leta 2021 na trg vstopil s praktično podobnim oz. istim izdelkom, kupci večjih verig pa so posledično bolj odprti za tovrstne ideje. Chipolo ima zdaj dve produktni liniji: osnovno, ki deluje znotraj naše mobilne aplikacije, ter Spot linijo, ki deluje samo znotraj Applovega ekosistema. Vanj je že predhodno nameščena aplikacija FindMy, preko katere je dodajanje našega produkta izjemno enostavno. Uporaba je tako poenostavljena, medtem ko osnovna linija zahteva prenos naše Chipolo aplikacije. Res pa je, da je slednja kompatibilna z obema operacijskima sistemoma, tako iOS kot Androidom. 7. marca smo tako s prodajo začeli tudi v Applovih uradnih spletnih trgovinah, nakar bomo vstopili tudi v približno 400 maloprodajnih fizičnih trgovin po svetu. To je eden največjih dosežkov, ne le Chipola, temveč tudi moje osebne kariere.

Chipolo pomemben delež sredstev namenja organizaciji Oceanic Global, leta 2020 ste lansirali Chipolo ONE Ocean Edition, iskalnik ključev, narejen iz odpadnih ribiških mrež. Kaj je bil povod za to?

Po svoje je bil to neke vrste preizkus. Z njim smo želeli preveriti, v kolikšni meri smo sposobni spreminjate naše produkte in zanje uporabljati plastiko iz alternativnih virov oz. neposredno mehansko prečiščeno plastiko. Izkazalo se je, da je pri tem kar veliko izzivov, saj je bil že strošek proizvodnje bistveno višji kot za regularne produkte. Osebno mi je zelo hudo, da je v naravi po svetu prisotne toliko plastike. Oceani so v določenih predelih preplavljeni z odpadki, ribiškimi mrežami … Žalostno je, da se med seboj ne znamo dogovoriti, kako to pospraviti oz. preprečiti, da bi do tega sploh prišlo, kar pa je seveda zelo težko, saj so države različno razvite in je njihov odnos do te problematike tudi različen. Toda zagotovo se da in tu bo potrebno narediti korake v pravo smer. Podjetja so tista, ki dejansko spreminjajo svet; podjetja so tista, ki lahko uporabnikom ponudijo alternativne izbire. In te morajo biti takšne, da je svet z njimi lahko čim bolj trajnosten, da ne uporabljamo več virov, kot jih v resnici imamo, oz. moramo slednje obnoviti. Če bodo velika podjetja sledila tem trendom, jim bodo v želji po konkurenčnosti sledila tudi mala podjetja. Prvi korak smo tako z izdelavo sledilnika iz recikliranih materialov že naredili. Ampak naš cilj je, da bomo reciklate uporabljali v vseh linijah, za kar pa bo potrebno še kar nekaj dela. Tudi proizvodnje se je namreč potrebno lotiti na pameten in trajnosten način. Želje in načrte tako imamo in zavedamo se, da bo v določenem obdobju to ena izmed konkurenčnih prednosti, sčasoma pa bo postalo nekaj normalnega.

Kolektiv podjetja je sicer nastal iz skupine prijateljev. So prijateljske vezi ob ustanavljanju podjetja bile priložnost ali izziv? Kaj je uspeh s seboj prinesel v zasebne odnose?

Naš odnos se je tekom zadnjih 10 let zagotovo začel spreminjati. Skupina se je na začetku vzpostavila med znanci, sošolci oz. prijatelji. Takrat smo se tudi izven službe več družili, danes se morda nekoliko manj; prijateljstvo je prešlo v bolj ‘prijateljsko-profesionalen’ odnos. Čez dan smo v službi in je tako kar malo utopično pričakovati, da se bomo družili tudi popoldan – a to je normalno. Vsak ima svoje obveznosti, povečini smo si ustvarili tudi družine. Stvari so se spremenile in ne morejo ostati takšne, kot so bile na začetku.

Pravite, da želite rezultate doseči na način, ki se sklada z vašimi vrednotami. Katere so te in na kakšen način jim sledite pri delu?

Zame sta najpomembnejši iskrenost in odkritost, tako med zaposlenimi kot tudi med poslovnimi partnerji. Zdi se mi, da je skrivanje stvari slabo za odnose. Resnica prej ko slej pride na plan, naša življenja pa so relativno kratka. 

Iskrenost, sočutnost, vztrajnost in povezanost so ključne vrednote, ki opredeljujejo in usmerjajo delo Mladega managerja 2022.

Podobno kot v družini moraš tudi v podjetju biti iskren in včasih tudi sočuten – iskrenost je namreč lahko za tistega na drugi strani tudi velika bolečina. Prizadevamo si tudi za ohranjanje vrednote prijateljstva, tudi preko druženj. Če podam primer, ki je zelo netipičen oz. za startupe še vseeno zelo priročen: vsakoletno se v Las Vegasu udeležujemo sejma, kjer skupaj najamemo hišo. Res je, da bi lahko šli v hotel in imeli vsak svojo sobo, ampak se mi zdi, da je poleg trdnega dela potrebno vključiti tudi druženje. Tekom leta je teh še več, npr. skupaj se čez vikend odpravimo na smučanje.

Izpostaviti moram tudi vztrajnost, ki je z našim podjetjem tesno prežeta. Naleteli smo namreč na obdobje, ki je bilo za Chipolo zelo kritično in tekom katerega smo, če se tako izrazim, dihali na škrge. Takrat nam je uspelo ohraniti vse zaposlene in krizo smo uspešno prebrodili. Ampak ravno zaradi odkritosti, direktnosti in iskrenosti – te se mi zdijo ključne.

Svoje znanje in izkušnje kot mentor prenašate tudi na druga podjetja. Kaj vas je spodbudilo k temu?

Osebno me zanima veliko stvari, med drugim tudi to, kako se drugi lotevajo reševanja določenih problemov. Sicer pa smo bili tudi sami deležni veliko različnih podpor. Naši sosedje 

Zelenšek verjame, da mlada podjetja izboljšujejo tako družbo kot Slovenijo; prav zato se je odločil, da svoje znanje in izkušnje kot mentor deli z drugimi.

Dewesoft so nam že na začetku naše poti pomagali s svojimi prostori in različnimi nasveti. V kasnejšem obdobju sem sam imel različne mentorje, ki so zagotovo doprinesli k temu, da smo bili na trgu hitrejši. Sam pa imam izkušnje tako v hardware svetu, spoznam se tudi na peer-customer osredotočen trg. Čutim, da je moja dolžnost, da drugim pomagam, tudi zato ker verjamem, da mlada podjetja delajo našo družbo boljšo, delajo Slovenijo boljšo.

Kakšni so načrti Chipola za naprej? Nam zaupate, h katerim ciljem boste stremeli v prihodnosti?

Za letos že pripravljamo nekaj novega, a naj zaenkrat ostane skrivnost in presenečenje. Sicer pa se predvsem posvečamo gradnji naše znamke in se trudimo v svetu uveljaviti kot trajnostni igralec. Kot omenjeno si v naše produkte želimo dodati reciklirane materiale ter celoten proces bolj trajnostno usmeriti. Takšna je tudi platforma podjetja, ki je na tem trgu sposobno preživeti na bistveno daljši rok.

Če vam za konec zastavim še bolj splošno vprašanje: kaj bi – kot manager – morda želeli spremeniti oz. izboljšati v podjetju in kaj pri sebi?

V lanskem letu smo dokončno izplačali delež v lastniški strukturi, ki smo ga leta 2021 odkupili od Slovenskega podjetniškega sklada. Šlo je za kar velik menedžerski izziv, prvič je bilo relativno težko odkupiti delež, kasneje zbrati sredstva v podjetju z jasno nalogo ne ogroziti denarnega toka. Med drugim pa imamo relativno kompleksno lastniško strukturo, kjer vsak vidi stvari skozi svoje oči.

Za podjetje si želim, da bo uspešno sledilo produktni viziji in uspelo dokončati vse projekte, ki so v teku. Upam, da bo povpraševanje sledilo naši poti in da bomo še naprej sodelovali z velikimi prodajalci, kot so recimo Best Buy in Apple, saj smo za to zelo garali. 

Upam, da bom lahko več časa namenil strateškemu razvoju podjetja in delu z največjimi partnerji.

Your pullquote text goes here.

Nana Čemas je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

Preberite tudi