Manj strahu + več svobode = bolj odporno podjetje

Si predstavljate, da bi si v vašem podjetju ljudje sami izbirali vodje in jih, če z njim ne bi bili zadovoljni, zelo enostavno zamenjali? Še več, da v svetu že obstajajo podjetja, kjer managerjev sploh ni? Kakšna prihodnost nas čaka?

V presečišču Bele Krajine, te lepe, a vase obrnjene dežele, in v družbi igrivih, zagnanih mladih iz devetih držav so se na ‘lifestyle’kampu Big Berry kresale ideje in rojevale podobe naše prihodnosti. Zbranim je hitro postalo jasno, da lahko taktike in kanale učinkovite komunikacije ‘obdelamo’ podobno, kot bi se učili enačb, nekoliko manj enostavno pa je zajeti tisto njeno pravo bistvo – voditeljstvo. Mladi so navduševali z vprašanji:

1. Kako biti kreativen v ozračju, kjer je v zraku strah?  

2. Nenehno poslušamo, kako plemenit poklic je biti vodja, zakaj torej v podjetju ne moremo sami izbrati, kdo nas bo vodil (podobno kot na demokratičnih volitvah)?

3. V kakšnih organizacijah bomo delali v prihodnosti?

Prava motivacija nastopi, ko svoboda izpodrine strah 

Skoraj vsak problem, s katerim se soočamo v organizacijah, je posledica strahu. Strah je izvor vseh nadzornih sistemov in ukazovanja, nepotrebne birokracije, stresa, jeze, mobinga, mikro-managiranja, nespečnosti. »Miselnost, ki temelji na strahu, ustvarja iste organizacijske strukture, kjer vajeti v rokah držijo voditelji, ki gradijo svojo pozicijo na moči, temelječi na ustrahovanju,« meni Traci Fenton, ustanoviteljica organizacije WorldBlu. »Raziskave možganov kažejo, da se vsakič, ko se bojimo, povezave med periferijo in našimi možgani zaprejo in ustvarijo necelovit pogled,« še dodaja Fenton, ki je na lestvici Top 50 mislecev s področja voditeljstva v ZDA. Kadar želimo ustvariti delovna okolja, ki omogočajo, da so ljudje karseda inovativni in ustvarjalni, se moramo usmeriti tudi na to, kako omejiti strah in dati krila miselnosti, ki se napaja na svobodi. To seveda ne pomeni, da v podjetju vlada popoln kaos.

Henry Stewart: »Pričnite tako, da naredite svoje sodelavce srečne. Vse ostalo bo sledilo …« Foto: PixaBay

Posamezniki morajo imeti zdrave meje, znotraj teh pa jim mora biti omogočeno, da se svobodno gibljejo. »Individualno opolnomočenje vodi do višje motivacije, ki se razcveti, ko sta strah in nadzor izpodrinjena. Ne le voditelji, vsi zaposleni morajo razmišljati bolj kot državljani, ne le kot ‘najemniki’. Tako se rojeva kolektivno opolnomočenje in to vodi v uspeh,« pravi Fenton. Da ne gre zgolj za poigravanje s koncepti, dokazuje tudi članstvo WorldBluja, ustanovljenega leta 1997, ki danes predstavlja največjo globalno mrežo podjetij, predanih svobodi in demokraciji na delovnih mestih. Skupno gre za podjetja iz 80 držav, ustvarijo pa kar 30 milijard dolarjev letnih prihodkov. Med njimi so denimo podjetje WD-40, ameriški prodajalec čevljev Zappos, ki jebilo sedem let na Fortune lestvici najboljših delodajalcev v ZDA, dober primer pa je tudi podjetje Happy.

Naredite vaše sodelavce srečne. Vse ostalo bo sledilo

Ključni moto vodje, ustanovitelja in direktorja podjetja Happy, Henryja Stewarta, je precej preprost: ‘Pričnite tako, da naredite svoje sodelavce srečne. Vse ostalo bo sledilo …’ V nenavadnih prostorih njegovega podjetja, v katerih sijejo vse mogoče barve, pisarne niso oštevilčene, temveč nosijo imena, kot je recimo ‘vizija’, sva se pred kratkim pogovarjala o t. i. metodi pred-odobritve. »Večina managerjev zahteva od sodelavcev, da najprej pripravijo predloge, nato pa njihove rešitve še enkrat pregledajo. Kadar govorimo o pred-odobritvi, pa je vloga managerja predvsem ta, da poda jasna navodila in se v rešitve ne vpleta.« Odličen primer je njihova spletna stran; ker se ukvarjajo z IT rešitvami in izobraževanji, je ta zanje izjemno pomemben prodajni kanal. »Ko smo se odločili, da pred-odobrimo sodelavca Jonnyja, seveda nismo dejali, da naj naredi karkoli pač želi.« Izvedli so delavnico o celostni grafični podobi svoje blagovne znamke, potrdili izgled in občutek podjetja Happy, Jonnyja so poslali na najboljši tečaj za optimizacijo spletnih strani, skupaj so določili merila, po katerih bo spletna stran merjena – torej, koliko ljudi jo bo obiskalo in koliko denarja bo to generiralo.

Kolektivno opolnomočenje, ki vodi v uspeh, se rodi, ko zaposleni in vodje razmišljamo bolj kot državljani in manj kot ‘najemniki’.

Nadvse pomembno navodilo je bilo še, da se mora Jonny pogovarjati z uporabniki spletne strani. Pri čemer vodstvo ni zahtevalo podrobnosti te komunikacije, pomembno je bilo le, da dobiva povratne informacije. »Spletno stran sem videl eno noč prej, preden je zaživela, absolutno prepozno, da bi karkoli spreminjal. Ali jo objavimo ali ne. In ko sem jo videl, to ni bila to, kar sem pričakoval. Resda so bila upoštevana vsa pred-odobritvena navodila, a to ni bila stran, ki bo jo ustvaril sam,« pripovedujeStewart. Ampak ravno v tem je poanta, pravi: »Kadar resnično delegiraš, ne dobiš tistega, kar bi naredil sam.« In kaj so pokazale analize čez nekaj mesecev? Število obiskovalcev se je potrojilo, prihodki podvojili. »In to celo brez moje ekspertize … Ali morda ravno zato, ker nisem bil vključen,« razmišlja Stewart.

Stewart v iskanju novih, svobodnih in bolj odprtih načinov delovanja še zdaleč ni osamljen. Pod streho WordBluja so še številna podjetja, ki promovirajo in razvijajo na svobodi temelječe načine dela, pri tem pa se držijo 10 načel, predstavljenih v grafiki. Raziskave kažejo, da tak način vodenja prinaša višji prihodek, in sicer v povprečju 103-odstotno rast prihodkov v obdobju treh let. Zakaj? Fenton odgovarja, da je glavni razlog v večji odpornosti (ang. resilience), saj so na vseh ravneh v organizaciji razviti sistemi, procesi in prakse, ki ljudi opolnomočijo. To je podlaga za ideje, trdo delo, lojalnost, vključenost, tudi zadovoljstvo na delovnem mestu. »Vsakdo želi živeti v svobodi – se vam ne zdi, da bi ljudje tudi radi delali v njej?« sprašuje Fenton.

Službe so mrtve – naj živi delo!

Da se trendi stekajo v to smer, opaža tudi HR futurist Perry Timms, ki je na nedavnem predavanju TED-Ex argumentiral, zakaj službe izumirajo. Timms zaznava velik porast agilnih tehnoloških podjetij, kjer je vse manj togih, ‘vsiljenih’ struktur in vse več naravnega reda. V teh ‘svetilnikih’ današnjega gospodarstva, kot jim pravi, so managerji in voditelji drugačni. »Namesto, da bi nadzirali, raje skrbijo, da dovajajo dovolj energije v podjetje. Pogosto je manager v vlogi coacha, ki nudi oporo, nakazuje smer razmišljanja, je t. i. scrum master.« Timms pričakuje zaton srednjega managementa, zelo zaželena pa bo avtonomija, in to predvsem v podjetjih, ki svoj naslednji razvojni korak prepoznavajo v kreativi, ne pa v predvidljivi in kontrolirani administraciji.

48 % zaposlenih Britancev je s svojim vodjem tako nezadovoljnih, da bi sprejeli celo nižjo plačo, samo da bi lahko delali za drugega managerja.

Sodobno voditeljstvo temelji na grajenju zaupanja, pripadnosti in iskanju smisla. »Pogosto slišimo, da najboljši voditelji ustvarijo še več voditeljev in da se trudijo, da je distanca med njimi in ostalimi v organizacijah čim manjša. Sam uporabljam naslednjo analogijo: namesto, da se vodje oprijemajo konice piramide, naj raje ustvarijo centrifugalno silo. Naj bodo težišče in svetilnik navdiha. Naj bodo podporniki in izzivalci – istočasno. Naj bodo odločni in odzivni na spremembe – istočasno. Napreden voditelj je sposoben t. i. coup d’oeil – torej hitrega, a celovitega pregleda. Pri čemer, dodaja Timms, »voditeljstvo ni rezervirano samo za tiste, ki imajo ta naziv«. Še več, voditelji, ki so uspešni, so sposobni prepustiti. »Čudovit primer je Nearsoft iz Mehike, gre za kreativno software podjetje, kjer ni managerjev.«
 
Skorajda ponarodela modrost je, da se ljudje pridružujejo organizacijam, zapuščajo pa šefe. »Raziskava v Veliki Britaniji je pokazala celo, da bi bilo kar 48 % zaposlenih pripravljenih sprejeti celo nižjo plačo, samo da bi lahko delali za drugega managerja,« pojasnjuje Stewart, ki je med Top 20 zaposlovalci v Veliki Britaniji že pet zaporednih let. Skupaj s svojimi ‘srečneži’ (op. a. Happy je angl. srečen) so zato pogumno zagrizli tudi v to kislo jabolko. »Naši zaposleni si lahko svobodno izbirajo vodjo, lahko ga tudi zamenjajo. S tem ukrepom smo se znebili glavnega razloga, da bi nas sodelavci zapuščali. Tako prihranimo pri uvajanju in vsi se bolje počutimo. Ali zaupate svojim ljudem? Če da, zakaj jim ne bi zaupali tudi odločitve, da sami izberejo najbolj primerno osebo, ki jih podpira in izziva?« je jasen Stewart.

Tonja Blatnik je direktorica iUFC-Institute for Universal Future Communications. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 38, julija 2017

Preberite tudi