Managerjeva zgodba o viteštvu, odgovornosti in spoštovanju

Pogovor s prejemnikom priznanja za življenjsko delo na področju managementa Bogomirjem Straškom, podjetnikom, managerjem, ‘očetom’ podjetja KLS Ljubno, ki je specializirano za proizvodnjo zobatih obročev za avtomobilsko industrijo.

»Brez velikega napredka in vsakoletnega razvoja ne gre. To je tako, kot če kolo voziš v klanec, čim nehaš pritiskati na pedala, se ustaviš in padeš,« kolesje nenehnega razvoja v KLS Ljubno slikovito opisuje Bogomir Strašek, ustanovitelj, direktor in večinski lastnik družinskega podjetja, s katerim je povezan že 47 let. Zaradi izjemnih rezultatov podjetja, pa tudi zaradi njegove trdne osebnostne drže, predanosti in odgovornosti, ki jo čuti ter goji do vseh deležnikov podjetja, se mu je Združenje Manager letos poklonilo s priznanjem za življenjsko delo na področju managementa.

Kako je danes biti podjetnik?

Moj pogled je, da je ljudi treba spodbujati, da se splača biti podjetnik, ker lahko nekaj koristnega narediš. Imajo pa podjetniki in lastniki veliko odgovornost. Menim, da lahko podjetnike v grobem delimo na dva dela: v prvem so tisti, ki so v podjetništvo šli samo z namenom, da bi obogateli. Ta pristop po mojem mnenju ni dober za okolje. Kar nekaj pa nas je tistih, ki smo šli v podjetništvo zaradi zagotavljanja lastne eksistence, z namenom ustvarjanja posla in odgovornosti; da v svoja podjetja tudi veliko vlagamo in jih razvijamo. Ko enkrat podrediš svoje življenje podjetju, se mu ne moreš kar tako odpovedati. Zato se poraja vprašanje, kako spodbuditi, da bi podjetja nastajala, in kako spodbuditi tiste, ki že imajo podjetja, da bi iz teh podjetij naredili nekaj več, da bi dosegli večjo dodano vrednost.

Pravite, da ste si že od malih nog želeli biti med najboljšimi, da ste vedno želeli delati stvari drugače in bolj izvirno. Kako ste na tej poti pridobili zaupanje sodelavcev?

Že od samega začetka me je motivirala želja, da se izvijem iz povprečja. Vedno me je vleklo, da bi naredil nekaj izvirnega. Nisem želel ponavljati, sem se pa veliko učil iz svojih napak in napak drugih. Mlade hitro navdušiš za nekaj novega, vendar če ni hitrih rezultatov, to navdušenje tudi hitro popusti. Navadno pa rezultati ne pridejo tako hitro. Jaz sem se pred leti v svojem okolju lotil kovinarske dejavnosti, ki tukaj ni bila prisotna. Vedno sem vztrajal, nikoli nisem bežal pred neko težavo. Vztrajnost je tudi ena izmed lastnosti, ki jo v podjetništvu nujno potrebuješ. Seveda moraš iti po pravi poti, ker vztrajati na napačni, ni ravno najbolje.

Ko ste prevzeli vodenje kovinarstva, ste bili stari 26 let. Takrat ste dobili navodila: čim več delovnih mest, čim manj izgube. Kaj bi označili za prelomnico, da vam je uspelo?

Nam je uspelo leta 1999 oz. 2000, do takrat smo imeli zelo težko obdobje. Hodili smo po celi Jugoslaviji in iskali naročila, nismo dobili plačil, naučili smo se delovati v težkih razmerah. Bistveno težjih, kot so danes. Med leti 1990 in 1992 smo doživeli grozovit padec naročil. Situacijo smo normalizirali šele leta 1997, leto poprej smo se ozko specializirali. Leta 2008 me je kupec v Nemčiji vprašal, kako bomo prebrodili krizo, pa sem mu odgovoril, da se sploh ne zaveda, kako težke stvari so že za nami, pa smo jih preživeli.

Katere izkušnje so vam bile najbolj dragocene? Kaj ste se o sebi kot o vodji v teh letih naučili?

Krizne razmere primerjam z vojaškimi. Moraš dobiti bitko, da lahko preživiš, to pa lahko storiš le z obstoječo vojsko in ne s tistimi vojaki, ki si jih želiš. Enako velja za podjetje. Z ljudmi, ki jih imaš, moraš storiti čim več in to je ena izmed stvari, ki sem jih takrat čutil, zdaj pa sem prepričan, da je tako prav. Tudi danes, ko smo relativno uspešno podjetje, je podobno: primanjkuje nam dobrih kadrov; bomo pa iskali še boljše in razvijali tiste, ki jih imamo. To je edini način za zmago.

Dostikrat sem se počutil osamljeno, ko sem stvari peljal po svoje naprej, ker se mi je zdelo, da je tako bolj prav. Biti pošten se splača. Včasih je težko, ljudje se ti celo posmehujejo. Če počneš nekaj dolgoročno in ne gledaš samo na svojo korist, je to edini način. Tudi z ljudmi moraš lepo delati in jih spoštovati.

Težko rečem, kdaj se je zgodil prelom. Verjetno takrat, ko smo se odločili za ozko specializacijo. Ampak seveda ta prelom ni takoj prinesel rezultatov. Na začetku napreduješ z majhnimi koraki.

Moraš dobiti bitko, da lahko preživiš, to pa lahko storiš le z obstoječo vojsko in ne s tistimi vojaki, ki si jih želiš.

Je bila ozka specializacija edina možna pot?

Če pogledate nova podjetja, ki nastajajo in so uspešna, so vsa specializirana. Mi na globalnem trgu nismo veliko podjetje, zato se moramo vprašati, kje lahko kaj dosežemo. Kar nekaj časa nam je vzelo, da smo preučili tržišče in se odločili, kaj bomo počeli; delo se je v resnici takrat šele začelo. Veliko je treba delati, da napreduješ hitreje kot konkurenca in postopoma dobiš nove posle. Po tem te kupci in dobavitelji ocenjujejo. Tudi na strani dobaviteljev moraš imeti jasno stališče, moraš jih vzgajati. Marsikdo ni navajen na tako natančnost in doslednost pri dobavah, kot jih zahteva naša avtomobilska veriga.

Ko po večletnem napredku nekam prideš, je vse skupaj lažje, na začetku pa je težko. Nisi konkurenčen, ne zaslužiš dovolj, veš, da moraš investirati, pa nimaš lastnega denarja … Problem se je odločiti za večjo investicijo, ker ne veš, kako bo posel tekel. Leta 2008 smo bili zelo zadolženi, ker smo veliko investirali, da smo lahko pridobili naročila. Kriza se je za nas hitro končala, ker smo vlagali v pravo smer. Tudi od leta 2008 naprej smo veliko vlagali v visoko stopnjo robotizacije, obnovitev procesov in povečanje proizvodnih zmogljivosti ter izboljšanje kakovosti.

97 % proizvodnih procesov imate avtomatiziranih in robotiziranih, hkrati pospešeno zaposlujete. Kakšna je vloga človeka v visoko robotizirani proizvodnji?

Odkar smo kupili prve robote pred 10. leti pa do danes, smo povečali število zaposlenih za več kot 50 %, plače pa podvojili. Roboti so nadomestili zaposlene na neprijetnih, ponavljajočih se in bolj izpostavljenih delih, kjer je več nevarnosti za poškodbe pri delu. Morali bomo imeti še več robotov, da bomo lahko ustvarjali visoko dodano vrednost. Če si izpostavljen svetovni konkurenci, nimaš druge možnosti, kot da greš naprej in si boljši od drugih. Naš moto je, da moramo biti korak pred problemi in korak pred konkurenco.

V kriznih časih sem se naučil, da če te težave ujamejo nepripravljenega, je tvoj največji problem, da se nato preveč časa ukvarjaš samo s plačili, financami …, kar je neproduktivno. Moral bi delati na razvoju, na tehnologiji, novih kupcih, kar mora podjetje početi večino časa. Še danes se večinoma ukvarjamo s tem, kako še izboljšati kakovost, našo konkurenčnost, kako povečati produktivnost. Svet je takšen, da povsod napredujejo, in če hočeš ostati med najboljšimi, moraš napredovati hitreje od drugih.

Vidite vir povečane produktivnosti v robotizaciji, avtomatizaciji? Slišimo, da smo Slovenci pri produktivnosti precej pod evropskim povprečjem, vi pa ste jo od leta 2000 povečali za desetkrat.

O avtomatizaciji sem se učil že v srednji šoli, tako da te stvari niso nove, smo jih pa pozabili. Namreč, da je avtomatizacija ključ do povečanja produktivnosti in uspešnega poslovanja. Jaz sem vedno znal izkoristiti – kar se je na trgu prikazalo kot pozitivno – tisto, kar lahko prispeva k povečanju produktivnosti. Za stvari, ki jih ni še nihče počel, potrebuješ pogum. Velikokrat govorim o tem, kar smo dosegli, ker bi ljudem rad dal pogum.

Za robote rabiš sposobne ljudi in jih moraš naučiti novih znanj. Robotika ne more delovati, če nima prave strokovne podpore. Vsako leto naredimo plan napredka in vsi podporni procesi pripravijo svoje predloge ukrepov, o katerih se potem poglobljeno pogovarjamo in jih usklajujemo. Zelo konkretno razdelan plan napredka mora potem priti do vsakega zaposlenega.

Danes, ko smo relativno uspešno podjetje, je podobno: primanjkuje nam dobrih kadrov; zato bomo iskali še boljše in razvijali tiste, ki jih imamo. To je edini način za zmago.

Pravite, da je v podjetju tako, kot na kmetiji. Gospodar se nikoli ne upokoji; posle preda, ampak pomaga, dokler lahko. Zato ker ste družinsko podjetje?

O tem sem začel razmišljati šele pred kratkim, saj moj cilj nikoli ni bil, da bi bil lastnik, to je nekako prišlo z ostalimi stvarmi. Vse svoje življenje sem dal v podjetje in mi ni vseeno, če bi propadlo. Pa ne samo zaradi mene – zaradi ljudi, prihodnosti in ker je preveč podjetij v tem okolju propadlo.

Zdaj se na trgu odpirajo nove možnosti in moramo biti zelo aktivni ter previdni, da bomo lahko nove poslovne priložnosti izkoristili za naš nadaljnji napredek. Delamo tri nove hale, lani smo investirali 12 milijonov, letos jih bomo 15. Take investicije zahtevajo ogromno dela s pogodbami, pogajanji, razvijanjem tehnologije … Ob tem pa moramo še vedno obvladovati stvari na tekočem programu in napredovati. Vsako leto moramo znižati cene naših proizvodov ob vseh ostalih problemih, ki prihajajo iz neugodnega gospodarskega okolja, recimo rasti cen materialov ali visokih obremenitev plač.

Veliko omenjate vrednote spoštovanje, odgovornost … Jih simbolizira meč, ki stoji pred vhodom?

Naša poslovna politika sloni na naši poslovni kulturi, ki izhaja iz samospoštovanja. Kip pred stavbo se imenuje samospoštovanje. Meč je samo en del simbolike, potem je tu še general Maister, pa knežji kamen in vse, kar predstavlja Slovenijo – reke, planine … S tem smo hoteli poudariti naš odnos do zgodovine in Slovenije, pa tudi do podjetja. Naše konkurente na ‘bojnem polju’ premagujemo s športnim bojem, viteško. Zato smo izbrali meč kot znak viteštva in samospoštovanja, ker se na drugi strani oblikuje tudi zvestoba do partnerjev, ljudi. Lahko rečem, da se da tako, kot mi delamo, torej s prijaznostjo, uslužnostjo itd., veliko narediti. Mislim, da je to prava pot. Mi želimo takšne kupce, ki imajo spoštljiv odnos, da čutimo, da smo cenjeni. Potem smo za njih pripravljeni narediti več. Čeprav je treba razumeti, da je pritisk na konkurenčnost in zniževanje cen pravzaprav sistem, ki prevladuje po vsem svetu. Jaz pravim: če imaš prijatelja, moraš biti do njega bolj odgovoren kot do nekoga drugega.

Kako razumete družbeno odgovornost podjetij?

Družbena odgovornost ni samo v tem, koliko daš za šport in kulturo. V medijih sem spremljal, kako so družbeno odgovornost merili z odstotki, koliko je kdo dal donacij in sponzorstev. To je sicer v redu, tudi mi dajemo. Vendar sem prepričan, da se družbena odgovornost odraža predvsem v tem, da moraš poslovanje zastaviti tako, da delaš razvoj na dolgi rok. To je odgovornost, da moraš zgraditi podjetje in skrbeti, da bo šlo stabilno naprej. Potem je odgovornost tudi, da je podjetje dovolj uspešno, da lahko zaposlenim da dobre plače. Te lahko daš takrat, ko imaš rezultate, in ti pridejo, ko delaš prave stvari dovolj dolgo časa. Mi imamo približno 120 kazalnikov, po katerih merimo uspešnost. 

Naše konkurente na ‘bojnem polju’ premagujemo s športnim bojem, viteško. Zato smo izbrali meč kot znak viteštva in samospoštovanja, kjer se na drugi strani oblikuje tudi zvestoba do partnerjev, ljudi.

Mislim, da generalno gledano ni nobene potrebe, da bi naši ljudje morali imeti nižje plače, kot jih imajo Italijani in Avstrijci. Če bi še država malo poskrbela za konkurenčno in spodbudno gospodarsko okolje, nam pomagala, da bi imeli bolj konkurenčno okolje, potem ne vidim razloga za nižje plače. Ko dobro posluješ, lahko plačuješ tudi davke.

Več časa moramo posvetiti temu, kakšne pogoje poslovanja bomo naredili, da bomo lahkoveč ustvarili. Treba je skrbeti za stabilnost, ne samo poviševati davke; morali bi jih znižati, da lahko podjetja še več vlagajo. Brez velikih vlaganj v posodobitev procesov, razvoj ljudi, procesov, proizvodov ter investicij, ne gre. Šele potem imamo lahko dobra podjetja, višje plače, delavci bodo več potrošili in bo denar na ta način prišel v davčno blagajno. Na drugi strani bomo imeli podjetja, ki bodo dobro poslovala in bodo lahko plačevala več davkov, ker bodo ustvarila večji dobiček.

Lani ste omenjali, da je Kitajska tržišče, kjer bi si želeli tudi lastno proizvodnjo. Kakšni so vaši načrti danes?

Na Kitajsko izvozimo okrog 15 % svojih proizvodov. Več naših evropskih kupcev ima tam svoje tovarne in ti bi želeli, da pridemo tudi mi tja. S cenami smo na Kitajskem konkurenčni, problem predstavljajo njihove uvozne carine. A najpomembneje pri celi zgodbi je, da so Kitajska, Indija, Japonska, Vietnam idr. trg z milijardami ljudi, ki postaja tudi gospodarsko središče sveta. Treba je biti tam, mi pa še nismo pripravljeni za ta korak.

V zadnjih dveh letih smo se bolj intenzivno začeli ukvarjati s tem, da bi poleg sedanjih proizvodov za zagon motorja izdelovali tudi izdelke za pogon avtomobilov, za hibridne in električne avtomobile. Nova hala, ki jo gradimo, je namenjena temu programu, stroje imamo naročene, konec leta bomo že pripravljeni na pilotno proizvodnjo. Vsekakor bomo v prihodnjih letih v ta program veliko vlagali in ga intenzivno razvijali. Še vedno pa bomo pritiskali na konkurenco pri sedanjem proizvodnem programu.

Saša Gnezda je urednica v podjetju Mediade. Petra Ilar je novinarka in urednica, zunanja sodelavka podjetja Mediade. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 43, marca 2019.

Preberite tudi