Management gibanja

Kot poslovna svetovalka za osnovni orientacijski zemljevid razvitosti podjetij že od prve javne predstavitve uporabljam evolucijski model Violete Bulc, saj zaradi svoje celovitosti v vseh opredeljenih vidikih štirih faz razvoja organizacij omogoča uspešno in učinkovito doseganje rezultatov. Prednosti ocenjevanja zunanjega svetovalca so objektivnost, razumevanje posameznih pojmov in ocena na podlagi pregleda dejanskih praks delovanja podjetja.

Evolucijski model je uporaben tudi za samodiagnostiko. Uporabili smo ga v raziskavi Sodobno voditeljstvo, saj omogoča hitro zbiranje informacij o zadostnem številu organizacij.

Ta model nam poleg voditeljskega nudi še kadrovski, finančni in komunikacijski vidik, vsakega s svojimi elementi v različnih fazah razvoja. Ker vsako orodje ni primerno za vsako fazo razvoja organizacije, racionalno izbiramo na temelju čim bolj celovite objektivne ocene izhodiščnega stanja. Če recimo vodja uporablja spodbude za osebnostno rast v kolektivu, kjer praktično vsi zaposleni delajo pod prisilno ali kalkulativno psihološko pogodbo, bodo tako vodstvo kot delavci izjemno nezadovoljni in rezultati bodo še slabši navkljub sicer izvrstnem orodju motivacije oziroma nagrajevanja. Pri izbiri nadaljnjih korakov tudi ne moremo preskakovati posameznih faz, ampak jih je treba osvojiti po vrsti, preden smo pripravljeni sprejeti nove realnosti. Tako kot recimo ne uporabljamo integralov, dokler ne obvladamo osnovne aritmetike.

Skladnost omogoča dolgoročnejšo uspešnost in učinkovitost

Na poti k zastavljenemu cilju in viziji je pomembno, da je organizacija čim bolj enakomerno razvita tako v vseh vidikih kot v vseh elementih posameznega vidika. Vsak odmik med posameznimi elementi in vidiki namreč ustvarja notranje napetosti, za katere se porablja energija (beri: čas, pozornost, denar), da bi lahko delo sploh potekalo. Pomen te skladnosti si lahko lažje predstavljamo, če razumemo elemente voditeljskega vidika kot noge na delovni mizi. Delo, ki predstavlja dodano vrednost na trgu in je zato plačano, poteka normalno, če je delovna ploskev čim bolj ravna. To pa nam omogočajo enako dolge noge. Če je katera od nog bodisi predolga bodisi prekratka, imamo ovire pri delu. Primer notranjega neskladja je vpeljava novih prodajnih strategij, ki oblikujejo rešitve za stranke v tržnih nišah, obenem pa ostali vodje pričakujejo zelo natančna navodila, kaj točno naj naredijo in kdaj, mogoče celo kako. Za učinkovito napredovanje proti cilju in izpolnitvi vizije moramo torej razvijati podjetje tako, da bo delovalo usklajeno.

Prikaz pomena skladnosti razvitosti posameznih elementov na primeru vidika voditeljstva z dolžino nog mize. Podobno velja tudi za kadrovski, finančni in komunikacijski vidik.

Neenakomerno razvito organizacijo lahko prepustimo razvoju dogodkov ali pa jo uravnotežimo tako kot mizo, izravnamo dolžino njenih nog. Krajšanje nog oziroma zavračanje že vpeljanih naprednejših pristopov ni razvojno naravnano. Ukvarjamo se z razvojem ‘prekratkih’ elementov, torej tistih, ki so v nižjih fazah razvoja. V praksi pa lahko opazimo še tretji pristop, ki ga lahko označimo kot dodatno podaljševanje izrazito dolge noge, to je zanemarjanje ali celo ignoriranje ostalih elementov organizacije in vlaganje izključno v najnaprednejšega, ki pa vodi v razpad oziroma razcep organizacije.

Za stabilnost organizacije so najpomembnejši način organiziranosti, interna komunikacija in nagrajevanje

Za stabilnost organizacije so kritični infrastrukturni elementi, med katerimi so način organiziranosti, interna komunikacija in nagrajevanje. V praksi so ti elementi pogosto nerazviti in s tem zavirajo uspešnost in učinkovitost. Letošnja raziskava Sodobno voditeljstvo tako kaže, da imamo v Sloveniji v pretežni meri podjetja v fazi učečih se okolij z izjemo tistih, ki imajo več kot 251 zaposlenih in so se v povprečju samoocenila kot delovno okolje. Razlikovanje med delovnimi in poslovnimi procesi v praksi predstavlja najvišjo oviro pri prehodu v stabilno fazo učečega se okolja in nadaljnji napredek. Pri proizvodnji izdelkov tako na primer lažje opredelimo surovine in procese, s katerimi nastane končni izdelek, kot pri storitvah. Zato procesna organizacija v sami proizvodnji ne predstavlja večjih težav. Kar pa ne velja za druga področja dela v takem podjetju, še manj pa za podjetja v storitvenih dejavnostih. V proizvodnih podjetjih je tako težje reorganizirati delo v podporne procese, ki dalj časa obtičijo v delovnem okolju kot službe ali podobno označene organizacijske enote. Tudi potek samega procesa vzpostavitve načina organiziranosti je eden od ključnih korakov za prehod v naslednjo fazo razvitosti podjetja. Odgovor na vprašanje, zakaj vzpostavljamo nek element organizacije oziroma organizacijsko enoto in kaj od nje pričakujemo, ima veliko težo na celotno razvitost podjetja. Do pravih odgovorov pa nas vodita vprašanji, čemu v vsaki organizacijski enoti dodajamo vrednost in kdo jo potrebuje.

Hitrost razvoja organizacij je eksponentna, zato je največ napora potrebno za prehod iz delovnega okolja v učeče se okolje.

Hitrost prehoda med različnimi fazami razvoja organizacije narašča eksponentno. Ko enkrat pridobite veščine iskanja ravnotežja v gibanju, torej ko izvajate svojo odgovornost za skladnost pri doseganju ciljev in vizij, se napredek celotnega podjetja pospeši. V naprednejših fazah razvitosti podjetja bomo v razmislek, čemu dodajamo vrednost, vključevali okolje. Tako šele v četrti razvojni fazi, ozaveščenem okolju, lahko opažamo celovito vedenje podjetja kot aktivnega deležnika krožnega gospodarstva, obenem pa velja tudi obratno. Ne moremo govoriti o stabilnem ozaveščenem okolju brez zavestnih odločitev in dejanj našega odnosa do družbe kot celote in okoljskih vpetostih ter krožnem gospodarstvu. Smiselno je torej, da razvoj podjetij v ozaveščeno okolje pospešimo zaradi lastne uspešnosti in učinkovitosti ter zaradi okolja in njune medsebojne povezanosti. Tako bo zelo poveden parameter o razvoju gospodarstva v prihodnje hitrost razvoja podjetij.

 Čas je za hitrejše premike v misleča okolja

Krizni management je v resnici projektni management. Vanj so bila podjetja na začetku pandemije dobesedno potisnjena in s tem so vsaj delno pristala v tretji fazi organiziranosti. Podjetja, ki so bila pred tem vsaj mestoma v drugi fazi, bodo ta prehod zmogla lažje od tistih, ki so še v prvi fazi razvoja, če seveda ni monopola. Torej je čas za stabilizacijo podjetij z uravnoteženjem vseh elementov in vidikov ter hitrejših premikov v misleča okolja, ki bodo uspešna v konkurenčnem okolju.

Modeli sodelovanja z zunanjimi viri znanja umeščeni v faze razvoja organizacij evolucijskega modela.

Kako se podjetja lotevajo tovrstnih prizadevanj, je prav tako odvisno od faze njihovega razvoja. V delovnem okolju je težnja po zanašanju na lastne vire, šele s prehodom v učeče se okolje se začne aktivnejše sodelovanje z zunanjimi viri znanja kot izvajalci izobraževanj. Za prave svetovalne projekte pa so dobre podlage šele v prehodu v misleče okolje.

Naš naslednji skupni izziv je okolje, v katerem delujemo, saj za nadaljnje napredovanje in razvoj gospodarstva potrebujemo skladno razvito družbo in zdravo okolje. Tudi razlike v fazah razvoja med posameznimi organizacijami tako v samem gospodarstvu kot v družbi ustvarjajo napetosti, z njimi pa nepotrebno odteka energija, čas in denar, ki nas stanejo konkurenčnosti v mednarodnem in globalnem okolju. Management v razvitih fazah je namreč več kot usklajevanje gibanja organizacije v družbi z usklajevanjem gibanj v organizaciji sami. Temu lahko rečemo družbena odgovornost, a bistveno je, da jo udejanjamo.

Martina Puc, direktorica podjetja Res- Pons

Preberite tudi