Management 3.0: odgovornost je skupinska

Hitro spreminjajočemu se okolju in delu se morajo v prvi vrsti agilno prilagajati tudi načini vodenja. Danes krvavo potrebujemo dobre managerje – ne poveljnike, ne nadzornike, temveč povezovalce. To lahko postanejo s pomočjo metode management 3.0.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

V zadnjih letih se je pojavila kopica novih principov vodenja, ki vsaka po svoje išče rešitve za današnje izzive vodenja. Podjetja posegajo po novih načinih, ki bi jim zagotovila rast in hkrati zadovoljila njihove stranke ter zaposlene. Običajno se odločijo za takšno obliko organiziranosti, ki nadomešča tradicionalno hierarhijo, ali vpeljejo enega od naprednih načinov organiziranosti podjetja. Eno izmed teh je gibanje managment 3.0, ki management in vodenje definira na novo – kot skupinsko odgovornost. Temelji na predpostavki, da morajo vsi v podjetju skupaj poiskati najbolj učinkovit pristop, s katerim bodo dosegli zastavljene cilje in hkrati poskrbeli za zadovoljstvo zaposlenih. Idejni oče Managementa 3.0 je Nizozemec Jurgen Appelo, ki je v istoimenskem delu opisal pragmatičen pristop k drugačnemu načinu organiziranosti. 

Metoda management 3.0 management in vodenje definira na novo – kot skupinsko odgovornost.

Foto: Pixabay

Management 3.0 je zbirka principov in praks, ki pripomorejo, da ljudem ni vseeno, kaj in kako delajo v službi, ter so pripravljeni na vsakodnevno izboljševanje svojega dela. Naloga managerjev pa je, da ustvarijo sistem, kjer se vse to odvija, a se vanj ne vmešavajo.Managerji niso 'ukazovalci' in nadzorniki, ampak ustvarjalci delovnega okolja, v katerem bodo ljudje srečni in motivirani za delo, kjer si bodo medsebojno zaupali in pri delu uporabili vse svoje znanje ter izkušnje. Appelova ideja je povzročila učinek snežne kepe: potrebe po znanju managementa 3.0 in praksah so naraščale, delavnice o novem načinu vodenja trenutno izvaja 200 certificiranih trenerjev po vsem svetu.

Management 1.0 – dinozaver, ki še ni izumrl

Management 1.0, način vodenja, ki temelji na hierarhiji, je nastal v začetku prejšnjega stoletja. Za ta pristop, znan kot taylorizem, je najbolj zaslužen ameriški inženir Frederick Winslow Taylor, ki je z njim želel povečati industrijsko učinkovitost. Pri managementu 1.0 podjetje razumemo kot stroj, sestavljen iz nepogrešljivih delov – zaposlenih. Kaj je njegov glavni cilj? Da stroj čim bolj gladko teče. Ali drugače: da vsak zaposleni čim bolj učinkovito opravlja zgolj svoje delo. Po managementu 1.0 obstaja zelo jasna delitev dela: na vrhu piramide so tisti, ki razmišljajo, na dnu tisti, ki delajo. Taylorizem je zaslužen za razmah industrijske revolucije, a je za današnji čas, ki zahteva veliko inovativnosti in nenehnega prilagajanja, postal dinozaver. Kar pa ne pomeni, da so podjetja in organizacije, ki ta način vodenja uporabljajo, izumrle.

Veliko podjetji je še danes vodenih po sistemu management 1.0, kjer je vsak zadolžen izključno za svoje delo – kot delček stroja.

Da bi odpravili slabosti managementa 1.0, so vanj vpeljali skupek dodatkov – nastal je Management 2.0. Z njim je vzniknila vrsta znanih parol, kot sta na primer: 'ljudje so največje bogastvo podjetja' in 'managerji so služeči vodje (angl. servant leader)'. Posledično so se pojavile razne metode, med katerimi so najbolj znane Six Sigma, Theory of Constraints in Total Quality Management. Management 2.0 je nedvomno bil korak v pravo smer, vendar uvedba teh metod v podjetjih večinoma ni prinesla želenih rezultatov. Zakaj? Ker so te še vedno temeljile na strogi hierarhiji in prepričanju, da morajo zaposleni pozitivno sprejeti ukazane spremembe 'od zgoraj'.

Podjetje kot človeško telo: ena sama celica ne nadzoruje sistema

Ker je svet danes veliko bolj nepredvidljiv in kompleksen, zgornja pristopa – tudi v svoji najbolj idealni obliki – ne vzdržita več. Strokovnjaki so si enotni, da ima skupina ljudi, ki tvori ekipo, oddelek ali celotno podjetje, lastnosti kompleksnega prilagodljivega sistema, podobnega človeškemu telesu. Takšni sistemi nimajo centralne nadzorne enote, enako kot naš imunski sistem nima ene same celice, ki bi nadzorovala delovanje celotnega sistema. So veliko bolj trdoživi in odporni, njihovo obnašanje pa je vedno nekoliko nepredvidljivo. Iz naštetega izhaja, da managerjeva vloga ni imeti popolni nadzor nad ljudmi ter stalno predvidevati izid vseh dogodkov in rezultatov v podjetju. Manager pa je 'zadolžen' za pomoč in motiviranje članov tima, da lahko ti skozi eksperimentiranje in učenje tudi preko napak dosežejo najboljše rezultate.

Management 3.0. pravi, da vodenje ni naloga tistih z največjimi pisarnami, ampak je naloga vsakega člana organizacije.

Če se v podjetjih s tradicionalno hierarhično ureditvijo vedno odloča na vrhu piramide (oz. se je včasih), kar povzroča, da je proces odločanja počasen in da so odločitve zaradi pomanjkanja podrobnih informacij iz 'nižjih' ravni pogosto tudi napačne –  management 3.0 ta problem rešuje z decentalizacijo in distribucijo moči odločanja. Kar ne pomeni, da se lahko kdorkoli odloča o čemerkoli, ampak da pooblastimo prave ljudi, da se v pravem trenutku odločajo o pravih stvareh in s tem ustvarimo najvišjo dodano vrednost. Management 3.0 namreč pravi, da je management odgovornost vseh v podjetju in ne zgolj tistih z najvišjimi plačami in največjimi pisarnami. Naloga vseh zaposlenih je, da v podjetju ustvarijo okolje z opolnomočenimi in samoorganiziranimi ekipami, sestavljenimi iz motiviranih zaposlenih, ki imajo možnost razvijanja svojih kompetenc. Svojo vlogo pa odigra tudi takšna organizacijska struktura, ki vzpodbuja komunikacijo in ekipno delo ter nenehno izboljšuje način dela.

Denar za zasluge

Managment 3.0. tako podjetjem nudi različna orodja, s katerimi povečujejo srečo in posledično produktivnost zaposlenih. Ena izmed teh je npr. metoda nagrajevanja za zasluge. Običajno v podjetjih managerji določijo, kdo bo dobil nagrado in kakšna bo njena višina, ker predpostavljamo, da oni najbolje vedo, kdo si to zasluži. Management 3.0 nagrajevanje uredi z metodo Merit Money, kar bi lahko prevedli kot denar za zasluge. Bistvo te metode je, da zaposleni sami določajo, kdo bo dobil nagrado in kdo ne, saj najbolje vedo, kdo je najbolj zaslužen za dosego cilja. Vsak izmed zaposlenih vsak mesec prejme določeno število točk, ki jih podeli tistim sodelavcem, ki si po njegovem mnenju nagrado zaslužijo. Ob koncu meseca, ko vsi podelijo svoje točke sodelavcem, nekdo vrže kocko. Če npr. pade številka šest, se točke pretvorijo v evre – delodajalec izplača nagrado. V nasprotnem primeru – če šestica ne pade – pa se točke prenesejo v naslednji mesec.

Šest managerjevih nalog

1.      Naredi vse, kar je v njegovi moči, da bodo ljudje motivirani, angažirani in zadovoljni pri delu. Tega ne počne z mikro-managiranjem, ampak ustvari okolje, v katerem bodo ljudje dosegali visoko notranjo motivacijo.

2.      Ko so ljudje motivirani, se mora posvetiti ekipam in jim pomagati na poti do samoorganiziranosti. Za slednje je potrebno ekipe opolnomočiti in jih pooblastiti za odločanje ter jim zaupati, da bodo dosegle zastavljene cilje.

3.      Jasno mora predstaviti vizijo in poskrbeti, da skupaj določijo cilje, ter se dogovoriti za merila, metrike, s katerimi bodo merili uspešnost.  V nasprotnem primeru samoorganiziranost pripelje do nepričakovanih rezultatov.

4.      Ekipe ne morejo doseči svojih ciljev, če nimajo dovolj znanja in kompetenc. Manager mora vzpostaviti takšno delovno okolje, v katerem bodo zaposleni občasno morali zapustiti svojo cono udobja ter bodo notranje motivirani za učenje in deljenje pridobljenega znanja.

5.      V podjetju potrebujemo takšno organizacijsko strukturo, ki vzpodbuja komunikacijo in omogoča rast podjetja. Manager mora poiskati pravo razmerje med hierarhijo in mrežno strukturo, centralizacijo in decentralizacijo odločanja, specializacijo in posplošitvijo vlog v podjetju ter učinkovitostjo in eksperimentiranjem.

6.      Ko manager uspešno opravi prvih pet nalog, se njegovo delo ne konča. Njegovo poslanstvo je v podjetju ustvariti kulturo nenehnega izboljševanja stvari.

Voranc Kutnik je certificirani Scrum Master in Scrum Product Owner ter edini Management 3.0 trener v Sloveniji.

Članek je bil objavjen v MQ reviji št. 38, julija 2017