Majhni koraki, velik napredek

Vitka proizvodnja je danes prepoznana kot najboljši način za trajni napredek in izboljšave v poslovanju organizacij.

Z uporabo vitkosti (uporabljamo tudi izraze strategija vitkosti, načela vitkosti, način oziroma filozofija vitkega poslovanja) lahko vsaka, tudi proizvodna organizacija ne glede na velikost in področje dela izboljša svoje poslovanje. Vitka proizvodnja vodi do večje učinkovitosti najprej v proizvodnih procesih in posledično k večji konkurenčnosti na trgu. Temu primerno je potrebno pristopiti k uvajanju vitkosti v (proizvodno) organizacijo (v nadaljevanju).

Vitkost ni nekajtedenska dieta za organizacijo

Vsak (proizvodni) proces je možno izboljšati in ga narediti vitkejšega z manj izgubami. Izgube so povezane s produktivnostjo, so prikrite in jih je mogoče sistematično identificirati in izločiti iz procesa. Tako lahko optimiziramo tudi procese proizvajanja izdelkov oz. izvajanja storitev, povečamo kakovost in produktivnost proizvajanja ter zagotavljamo rast in obstoj organizacije in uspešnost  poslovanja.

Uvajanje principov vitkosti ne pomeni kleščenja stroškov in zategovanja pasu, kot si ta pojem prevečkrat napačno razlagajo v podjetjih. Poudarek je na optimiranju procesov in izločanju izgub, do katerih prihaja.Izgube so po navadi prikrite, vendar jih je možno sistematično identificirati in izločiti iz procesa, s čimer pozitivno vplivamo na produktivnost. Foto: Dreamstime

Kaj mora manager vedeti o izgubah

Podjetje posluje zato, da bi s svojimi izdelki in storitvami ustregli kupcu. Če ga ne bomo zadovoljili mi, ga bo kdo drug. Pri tem je kupec edini, ki ocenjuje, kaj je vrednost. Zanjo je vedno pripravljen plačati. Vse drugo je za nas strošek, za kupca pa ničvredno, zato moramo zagotavljati pravi izdelek (storitev), takrat ko ga kupec želi, v količinah in kakovosti (zahtevah), ki jih pričakuje, in v vrednosti, ki jo je pripravljen plačati. Pika. Ustvarjanje vrednosti za kupca je proces. Popoln proces nima izgub, zato k temu težimo, saj izgube upočasnijo proces ustvarjanja vrednosti za kupca in ga delajo neučinkovitega. Velja tudi obratno, popolni procesi maksimizirajo vrednost za kupca. Bliže ko bomo popolnosti, bolj učinkovito bomo ustvarjali vrednost zanj, bolj bo kupec zadovoljen, mi pa uspešnejši.

Ključni dejavniki uvajanja vitkosti

Napake pri uvajanju vitkosti. Za začetek se prepričajmo, da poznamo najpogostejše napake pri uvajanju vitkosti v podje tje. Mednje sodijo, da nismo identificirali vseh virov za potrebno spremembo, da nismo sodelavcev uspeli navdušiti za principe vitke organizacije, da nismo oblikovali konkretnih merljivih ciljev na področju vitkosti in da kaznujemo začetne težave, s čimer ubijemo inovativnost.

Dejavniki uspešnega uvajanja metodologije vitkosti v slovenske proizvodne organizacije.

Uvajanje vitkosti zahteva pristop z vrha navzdol. Potrebni sta zaveza vodstva in podpora pri uvajanju vitkosti. Kaže se v jasni opredelitvi, kaj želimo, kam želimo (vitka vizija) in kako bomo to dosegli (vitkost). Vodstvo pooseblja  zavezanost in se zavzema za vrednote vitkosti (nenehni napredek, timsko delo, sodelovanje, znanje, inoviranje, ustvarjanje vrednosti za kupca) ter jih uveljavlja na dolgi rok. Podpora vodstva se kaže v jasno izraženih pričakovanjih do sodelavcev, v postavljenih ciljih in določenih merilih, v vztrajanju na zastavljeni poti in nagrajevanju dosežkov. Vodstvo zagotovi primerno infrastrukturo, izšola vodje, nosilce sprememb in vodilne strokovnjake za vitkost v organizaciji, vodje sponzorje in sodelavce ter jim omogoča čas za delo pri projektih uvajanja vitkosti. Najprej vzpostavimo vitkost v svojih lastnih procesih, šele nato zavezanost za zagotavljanje vitkosti prenesimo na partnerje in dobavitelje. Uvedimo jasna merila merjenja naših procesov. Merjenje je podlaga za načrtovanje bolj ambicioznih ciljev, šele nato sledi izbiranje poti – kako bomo te cilje dosegli (vitkost). Česar ne merimo, ne moremo upravljati.

Preden pa začnemo uvajati vitkost, najprej izboljšajmo kakovost procesov, sicer bodo učinki manjši. Ustvarimo tim podobno mislečih, ki bodo jedro uvajanja vitkosti v naše podjetje. Začne se z usposabljanjem. Najprej je trening potreben za vodilne ključne sodelavce in nosilce sprememb. Samo če bo vodstvo razumelo, kaj lahko z vitkostjo doseže, bo lahko vodilo sodelavce in proces uvajanja.Sledi usposabljanje sodelavcev, šele nato lahko vodstvo od njih pričakuje doseganje ciljev vitkosti. Vodstvo naj ne skuša narediti prehitro preveč in naj se drži načela: majhni koraki – velik napredek. S svojim delovanjem naj daje zgled, da je podjetje na poti trajnostnih sprememb, ki bodo omogočile, da bo podjetje zdržalo konkurenčno tekmo na dolgi rok. Zagotovimo povezanost in zavezanost sodelavcev za doseganje ciljev vitkosti s projektnim timskim delom in vključenostjo v stalne izboljšave. V dnevna poročila uvrstimo pregled projektov s področja vitkosti.  Osredotočajmo se na prave probleme in odpravljanje izvorov, ki jih povzročajo. In šele ko lahko rečemo, da smo pometli pred lastnim pragom, načela vitkosti prenesimo na partnerje in dobavitelje.Your content goes here.

Ubijalci vitkosti v podjetjih

• fluktuacija ključnih kadrov
• pomanjkanje znanja o vitkosti pri managerjih
• problem kulture sodelavcev na operativni ravni
• neprilagojeno vodenje managementa
• pomanjkanje treninga/usposabljanja o vitkosti

Mag. Dušan Gošnik, MBA, je certificirani senior projektni manager in certificirani presojevalec projektne odličnosti pri svetovnem združenju za projektni management IPMA. Je ustanovni in aktivni član Strokovnega društva za operativno odličnost Slovenije. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 27, decembra 2013

Preberite tudi