Kupujete poceni ali upravljate nabavno verigo?

Stroški nabave v nekaterih podjetjih znašajo od 50 do 80 % vseh stroškov. Nabavna funkcija zato lahko odločilno prispeva k dvigu dobičkonosnosti. Premalo izkoriščen potencial je upravljanje krivulje in širše verige vrednosti.

Mnogi pametni telefoni in izdelki sodobne elektronike so zasnovani v Združenih državah Amerike ali na Japonskem, sestavljeni na Kitajskem, v njih pa so sofisticirane komponente, proizvedene v Koreji. Prosta trgovina je omogočila razčlenitev proizvodnega procesa na faze, ki se izvajajo na različnih koncih sveta. Danes zato govorimo o globalnih verigah in omrežjih vrednosti. Gre za nabor aktivnosti, ki jih podjetja in zaposleni opravijo, da produkt ali storitev popeljejo od zasnove do končne uporabe ter v fazo po uporabi. V verigah in mrežah vrednosti je za podjetja veliko priložnosti, še posebej v povezavi z umeščanjem podjetja na krivulji vrednosti, imenovani tudi krivulja nasmeha.

Kje ste v krivulji nasmeha?

Po načelu krivulje nasmeha se največji delež dodane vrednosti ustvari na začetku in koncu krivulje. To pomeni, da imajo podjetja največ priložnosti za zaslužek pri aktivnostih pred proizvodnjo, v fazi dizajna in načrtovanja, ter na koncu, po proizvodnji, kar vključuje prodajo, marketing ter poprodajne aktivnosti. »Reveži na sredini omenjene krivulje – npr. proizvodnja, sestavljanje – dobijo le drobtinice,« v Svetu kapitala opozarja profesor mednarodnega poslovanja dr. Matevž Rašković.

S Kraljičevo matriko razvrstimo nabavne proizvode v štiri kategorije, vsaka kategorija pa v odnosu do dobaviteljev zahteva drugačen pristop.

Podjetja, še posebej B2B (angl. business-to-business), delujoča na medorganizacijskih trgih, so pogosto ujeta ali preveč omejena na le posamezen del, namesto da bi svoje delovanje razširila v tiste dele verige vrednosti, kjer lahko zaslužijo več. »Pri slovenskih podjetjih pogosto opažamo, da imajo dobre rešitve, ampak jim pogosto zmanjka poguma, da te rešitve razvijejo in prodajo. B2B podjetja imajo težavo tudi s tem, da svojih majhnih rešitev ne zaščitijo in ne znamčijo. Tu se izgubi ogromno dodane vrednosti,« je na prvi B2B konferenci Društva za marketing Slovenije opozorila dr. Andreja Jaklič. Podjetja, ki bodo v svoje delovanje hitreje in uspešneje umeščala razvoj, dizajn, marketing, prodajo in poprodajne aktivnosti, bodo zaslužila več. Premišljena izbira dobaviteljev in partnerjev v verigi vrednosti je postala pomemben vzvod ustvarjanja vrednosti. Izbrani dobavitelji ali partnerji namreč prinašajo specializirana znanja in dvigujejo inovativnost ter potencial rasti in razvoja podjetja.

Logika krivulje vrednosti za trajnostno ustvarjanje dodane vrednosti zahteva doprinos dobavne verige in spremenjen pristop k funkciji nabave. Delež nabave v določenih proizvodnih podjetjih lahko predstavlja med 50 in 80 % vseh stroškov podjetja. Z vidika stroškovne optimizacije zato lahko nabavna funkcija, z razumevanjem upravljanja celotne verige vrednosti, odločilno vpliva na dobičkonosnost podjetja. V vodilnih podjetjih in velikih multinacionalkah je danes nabava že prepoznana kot strateška funkcija, ki presega zgolj nabavo materialov za proizvodni proces. Nabava skrbi za obvladovanje virov, zahtev in stroškov že v fazi razvoja in dizajna izdelkov, saj to prispeva h kakovostnim odločitvam o stroškovni učinkovitosti. Prav tako pa so nabavne kompetence in orodja način za rast donosnosti naložb (ROI) v marketing, prodajo in poprodajne aktivnosti.

Upravljanje nabave s Kraljičevo matriko

Četudi z globalizacijo in dinamiko napredka nabava postaja kompleksnejši proces, njen cilj ostaja isti: prispevati k ustreznemu zaslužku podjetja. Uporabno orodje upravljanja nabave zato še dandanes ostaja svetovno uveljavljena matrika upravljanja nabave. V osemdesetih letih jo je s prenosom portfeljskega pristopa na področje nabave razvil dr. Peter Kraljič. Glavna ideja t. i. Kraljičeve matrike je zmanjševanje nabavnega tveganja nabavnih proizvodov (izdelkov in storitev) ob čim višji nabavni moči. S pomočjo matrike nabavne materiale glede na ocenjen vpliv na dobiček in nabavno tveganje razvrstimo v štiri kategorije. Vsaka od njih v odnosu do dobaviteljev zahteva drugačen pristop.

Podjetja, ki bodo v svoje delovanje hitreje in uspešneje umeščala razvoj, dizajn, marketing, prodajo in poprodajne aktivnosti, bodo zaslužila več.

Strateški proizvodi, ki imajo visok vpliv na dobičkonosnost in visoko nabavno tveganje, zahtevajo najvišjo pozornost nabavnikov. Razvijanje partnerstva z dobavitelji je ključnega pomena. Pri vzvodnih proizvodih z visokim vplivom na dobiček in nizkim nabavnim tveganjem zasledujemo visoko nabavno moč, nadomeščanje in zamenjave dobaviteljev in naročanje v velikem obsegu. Primerna je na primer uporaba elektronskih dražb. Za kategorijo ozka grla je pomembno zmanjševanje dobavnih tveganj in iskanje načinov odstranjevanja ozkih grl. Za nekritične proizvode z nizkim vplivom na dobiček in z nizkim nabavnim tveganjem pa je priporočljiva čim večja standardizacija v specifikacijah in nabavnem procesu ter uvajanje sodobnih tehnoloških orodij za izboljšanje in skrajševanje samega procesa nabave. Pravilno umeščanje je bistveno za pravilno strateško upravljanje posamezne nabavne kategorije. Vsaka kategorija terja različen pristop do dobavitelja in uporabo različnih nabavnih tehnik. Čim globalnejša je nabava, tem večji pomen in več različnih tveganj je potrebno upoštevati.

Nove tehnologije, pa tudi odnosi

Eksponenten razvoj tehnologij in poslovne analitike prinaša priložnosti in nova orodja tudi v nabavi. Global Trade Magazine napoveduje, da bo do konca leta 2020 tretjina vseh proizvodnih dobavnih verig uporabljala kognitivne sposobnosti analitičnih platform. To bo povečalo njihovo stroškovno učinkovitost za 10 in storilnost za 5 %. Po napovedih bodo na eksperimentalnem nivoju v fokusu velikih logističnih multinacionalk tehnologije veriženja blokov, t. i. blockchain tehnologije. Tehnologija omogoča razvoj odprte platforme, ki naj bi jo uporabljali vsi v globalnem logističnem ekosistemu. S tem naj bi se pomembno znižali stroški logistike. Le stroški izdaje in pošiljanja dokumentov, ki spremljajo tovor, dosegajo kar petino prevoznih stroškov. 

Preobrazba nabave zahteva prehod od tekmovalnih, osredotočenih na pogajanja in prihranke, k sodelovalnim odnosom.

Zniževanje transakcijskih stroškov, poenostavljanje nabavnih procesov in drugi učinki uvedbe naprednih tehnologij sežejo preko meja posameznega oddelka ali funkcije v podjetju. Za konkurenčnost je ključno prepoznavanje možne optimizacije procesov preko celotne krivulje, pa tudi širše preko verige vrednosti podjetja. Upravljanje verige vrednosti tako s seboj prinaša vzpostavljanje novih, drugačnih aktivnosti, procesov in odnosov med deležniki poslovnega ekosistema ali omrežja vrednosti. Ne gre več le za centralizacijo in poenotenje pogojev, kar seveda prinese takojšnje učinke, temveč tudi za prenose najboljših praks v podjetja in oddelke skozi celotno verigo vrednosti. Za doseganje najvišjega možnega rezultata in učinkovitosti ne le v posameznem delu, temveč v celotni verigi vrednosti, bomo poleg novih tehnologij potrebovali tudi preobrazbo ljudi. Gre za spremembo našega obnašanja in odnosov: od strogo tekmovalnih, osredotočenih na pogajanja in prihranke, k sodelovalnim. Odnos sodelovanja namesto tekmovanja je smiselno razvijati tako navzven, v razmerjih z dobavitelji, kot navznoter, saj mreže nastajajo tudi znotraj podjetij. »Zelo pomembno je, da posamezni oddelki niso več ločene enote, temveč močno prepletena celota. Sodelovanje nabave z ostalimi oddelki že v zgodnjih aktivnostih na krivulji vrednosti povečuje dodano vrednost,« k odpravljanju silosov v organizaciji in razumevanju povezanosti ljudi in podjetij v omrežja vrednosti spodbuja Jakličeva.

Marjana Drolc Kaluža je članica Združenja nabavnikov Slovenije. Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v podjetju Mediade. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 40, marca 2018

Preberite tudi