Kultura pospravi strategijo za zajtrk

Zavzetost zaposlenih je posledica in rezultanta konstruktivne organizacijske kulture. Te ni dovolj le meriti, analizirati in proučevati, ampak predvsem tudi upravljati, sicer lahko postane strošek podjetja.

Izkušnje iz slovenskega poslovnega okolja kažejo, da je bilo v zadnjih nekaj mesecih pripravljenih več poslovnih strategij kot najbrž v celotnem desetletju prej!? Podrobnejše spremljanje prvih rezultatov teh strategij pa kaže nerazveseljivo sliko. V čem so pravzaprav največje težave, pasti in izzivi? V nepredvidljivosti globalnega poslovnega okolja, v (ne)kakovosti uporabljenih strateških modelov? Precej bližje resnici je spoznanje, da so bile te strategije v notranjo javnost organizacij pospremljene, ne da bi pri njihovem nastajanju od začetka sodeloval širši krog zaposlenih, predvsem dejstvo, da je pri udejanjanju novih poslovnih strategij glavna ovira specifična organizacijska kultura slovenskih organizacij, ki jo v (pre)veliki meri zaznamujejo nekatera pasivna in agresivna obrambna vedenja zaposlenih, kot sta denimo izogibanje in nasprotovanje. (P)ostaja torej prav organizacijska kultura ključni dejavnik (ne) uspeha slovenskih organizacij zasebnega in javnega sektorja? Je torej prej strošek in ne premoženje slovenskih organizacij ter zakaj klasične slovenske raziskave organizacijske klime in zavzetosti zaposlenih, kot sta SiOK in Zlata nit, za zdaj sploh še ne zaznata vseh težav, s katerimi se pri uresničevanju poslovnih strategij spopadajo slovenska podjetja?

Sinergijski sistemski poslovni model

Ob analizi omenjenih strateških dokumentov, ki smo jih opravili v zadnjih nekaj mesecih, je bilo opaziti izrazito prepoznaven »modni trend«, saj namesto integralnega sistemskega modela prevladuje preprost pragmatičen pristop. Malikujeta se namreč prvi dve komponenti sistemskega sinergijskega poslovnega modela, poslanstvo in strategija (delati prave stvari) ter procesi in sistemi (stvari delati prav), medtem ko tretja komponenta v tem zmnožku (!) poslovne uspešnosti iz sistemskega modela, organizacijska kultura (skladno se vesti), ni deležna pravzaprav nobene resne pozornosti. Kazen za ta nesistemski pristop pa je zares drastična: neuspeh poslovnih strategij.

Sistemski sinergijski poslovni model

Če nekoliko poenostavimo, bi sistemski pristop lahko opisali z naslednjo metaforo. Predstavljajte si, kaj vse je potrebno za doseganje hitrosti pri avtomobilu. To so različni tehnično-sistemski pogoji in parametri: motor, gorivo, aerodinamika, upravljavske sposobnosti voznika ipd. Voznik sam je seveda pomemben del tega mentalnega modela hitrosti, pa vendar osredotočanje le nanj ne zadošča. Šteje samo in zgolj včasih zelo nepredvidljiva kombinacija vsega naštetega, ki jo lahko v našem primeru poenostavljeno imenujemo širša organizacijska kultura. Organizacije morajo torej uglasiti kompleksne poslovne izzive s strategijami, vizijo, poslanstvom, procesi in sistemi, predvsem pa z ljudmi, ki delajo zanje. Visokooktansko gorivo so pri tem vedenja zaposlenih, ki pa jih usmerjajo vrednote.

Vrednote usmerjajo vedenja

Svetovna gospodarska kriza je znova sprožila tudi (sicer večno) razpravo o krizi vrednot v poslovnem okolju. Interes zanje (predvsem pri voditeljih) je postal izjemen. Kar 80 odstotkov organizacij ima jasno zapisane vrednostne opredelitve (angl. value statement), dobra polovica analiziranih podjetij pa je sodeč po veliki mednarodni raziskovalni študiji to storila prav v zadnjih nekaj letih. Toda pozor: izsledek iz iste raziskave trdi, da kar 95 odstotkov zaposlenih v teh podjetjih tem vrednotam ne verjame in ne zaupa. Zakaj? Ker so kot kaže predvsem »podstavek za miško njihovega računalnika«, zgolj deklarativna opredelitev zavzemanj organizacij, ker jih imajo tudi vsi drugi. Podrobnejša analiza vrednostnih opredelitev je pokazala, da imajo vse organizacije zapisanih praktično istih dvanajst vrednot. S tem pa sta se smisel in osrednji namen vrednot izgubila: na eni strani naj bi bile navdih zaposlenim, na drugi pa element razlikovanja med organizacijami v okolju. 

Analiza vrednostnih opredelitev je pokazala, da imajo vse organizacije zapisanih praktičnoistih dvanajst vrednot.

Tega pa ob izkazovanju tako rekoč istih vrednot gotovo ni mogoče doseči. Primer: imate denimo kakšne pomisleke glede vrednot, kot so spoštovanje posameznika, integriteta naših vodij, odličnost v vsem, kar počnemo, ali odkritost v medsebojnih odnosih in komunikaciji? Najbrž ne, toda v tem primeru ste v resnih težavah, saj so bile te vrednote zapisane v letnem poročilu … Enrona!? Zato se torej artikuliranja, promocije in uveljavitve organizacijskih vrednot ne kaže lotevati naivno in lahkomiselno, še manj manipulativno, saj so učinki lahko zelo nasprotni od pričakovanj, vrednote pa postanejo tarča posmeha, cinizma in poglabljanja nezaupanja. Dokončen preizkus resnosti vrednostnih opredelitev v organizaciji pa je, kakšne so posledice, če se jih posamezniki, zlasti vodje, ne držijo. O tem veliko pove anekdota o legendi med direktorji, Jacku Welchu, ki pravi, da so vrednote v General Electricu vzeli zares šele, ko je odpustil enega izmed podpredsednikov družbe, in to ne zaradi neuspešnosti, ampak zaradi nespoštovanja vrednot družbe.

Klima in zavzetost sta posledici, kultura je vzrok

Vrednote so simbolni izkaz organizacijske kulture. Vse organizacije imajo organizacijsko kulturo. Vprašanje je samo, ali se je zavedajo in ali v zvezi z njo kar koli resnega in načrtnega počnejo. Je torej njihova specifična organizacijska kultura strošek ali premoženje? Priznati je treba, da je organizacijska kultura pogosto vidna le na površini, kot manifestacija dogajanja v notranjem organizacijskem okolju, v obliki različnih posledic. Obsega namreč praviloma manj opazen skupinski sistem vrednot, skupne norme vedenja, prepričanja o tem, kaj je za ljudi pomembno in kaj šteje, načine, kako se ljudje lotevajo dela in sodelujejo med seboj.

Kako deluje organizacijska kultura (primer metodologije).

To, kar je očem vidno, imenujemo organizacijska klima. Sporoča, kako ljudje individualno doživljajo socialno okolje, v katerem delujejo, kako zadovoljni, zavzeti in motivirani so, kakšni so odnosi, kako doživljajo sisteme vodenja, komuniciranja ali nagrajevanja ipd. To, da imate lahko noge na mizi, da lahko nosite v službo kratke hlače in imate na steni slike svojih najbližjih ali pa da lahko sabo pripeljete hišnega ljubljenčka, še zdaleč ne pomeni, da imate tudi idealno organizacijsko kulturo. Organizacijska kultura je torej vzrok, organizacijska klima in zavzetost zaposlenih pa sta posledici. Večina slovenskih organizacij se žal zelo naivno in zmotno ukvarja zgolj s posledicami (klimo in zavzetostjo) namesto z odstranjevanjem vzrokov, zakaj je organizacijska klima takšna, kot je. Takšen pristop je lahkomiselno poenostavljanje, ki zagotovo ne pelje v pravo smer. V zadnjem času pa se kljub temu vse bolj kristalizirajo tudi nove metodologije analiziranja in upravljanja organizacijske kulture. Prve  izkušnje iz slovenskega poslovnega okolja so zelo pozitivne, čeprav se med temi unikatnimi zgledi organizacijskih kultur že izrisujejo tudi prvi prevladujoči vzorci nekakšne generične »vseslovenske organizacijske kulture«, kjer prevladujejo nekatera zelo problematična pasivna in agresivna obrambna vedenja namesto konstruktivnih.

Zaradi vsega naštetega nas mora zelo zanimati, kako motivirani in zavzeti so naši zaposleni, kako se lotevajo zadev, kako se vključujejo v procese, kakšna so njihova dnevna vedenja in kaj jih pri tem usmerja, kakšna je kultura okolja, ki omogoča, da sami od sebe, brez zunanje prisile, prispevajo svoj delež, da bi nam skupaj lahko uspelo. Zavzetost zaposlenih je torej prav tako posledica in rezultanta konstruktivne organizacijske kulture. Od tod nas mora resno skrbeti trenutna usmeritev zgolj v merjenje stopnje zavzetosti, namesto vzročno-posledičnega upravljanja dejavnikov, ki vplivajo na večjo ali manjšo zavzetost. Tudi pujska namreč ne zredite tako, da ga ves čas le tehtate. Enako velja za fenomene organizacijske kulture: ni je dovolj le meriti, analizirati in proučevati, ampak predvsem tudi upravljati.

Kako se lotiti upravljanja organizacijske kulture

Proces ni niti malo enostaven in številni preverjeni modeli ponujajo razmeroma omejene učinke. V preteklosti je zaradi fluidnosti veljalo prepričanje, da se pravzaprav organizacijske kulture in vedenj zaposlenih v resnici sploh ne da zanesljivo meriti in ugotavljati. Na srečo to ni več tako, čeprav bi vrhunske prakse s tega področja med slovenskimi organizacijami in podjetji za zdaj lahko našteli na prste ene roke. Pravi pristop bi moral najprej obsegati opredelitev želene ali idealne kulture, ki naj bi skozi maksimiziranje  konstruktivnih vedenj zaposlenih ter minimizacijo in nevtraliziranje pasivnih obrambnih vedenj omogočala uresničevanje zastavljene poslovne strategije. V drugem koraku je treba izmeriti dejansko ali trenutno organizacijsko kulturo, s tem pa vzpostaviti razmere za upravljanje vrzeli med obema, med idealno in dejansko kulturo.

Vrednote so milo za pranje vesti. Čim bolj je umazana vest, tem več vrednotje potrebnih za njeno pranje (dr. Vid Pečjak).

Takšen sistemski pristop omogoča sočasno merjenje konkretnih indikatorjev vpliva na poslovne izide, ki nato v tretji etapi modela upravljanja organizacijske kulture lahko postanejo tudi oprijemljivi sistemski vzvodi sprememb in zapiranja omenjene vrzeli med idealno in dejansko kulturo. Višja ko je stopnja ujemanja vzvodov sprememb, kot so notranja struktura, sistemi, procesi, tehnologija, kompetence, poslanstvo in filozofija z vrednotami organizacije, bližja je dejanska kultura želeni, idealni. 

Veliko poslovnih problemov torej izvira ali je tako ali drugače (ne) posredno povezanih z organizacijsko kulturo. Ta je lahko velika ovira ali pa močna spodbuda pri uresničevanju strategije. Lahko je strošek ali premoženje. Izbira je vaša. Zato z njo nikakor ne ravnajmo kot z rabljenim avtomobilom. Vendar pozor, ne začnite »z velikimi topovi «, ne obešajte pobud o spreminjanju organizacijske kulture na veliki zvon in ne napovedujte nečesa, kot je denimo »popolna preobrazba organizacijske kulture«, ker bo program končal tako kot številni prejšnji – na smetišču. Raje začnite z majhnimi koraki drobnih vedenjskih sprememb in predvsem z intenzivnim dialogom na vseh organizacijskih ravneh. Pri tem upoštevajte pet ključnih korakov: (1) uskladite strategijo in organizacijsko kulturo, (2) osredotočite se le na nekaj kritičnih vedenj, (3) spoštujte tudi dobre strani obstoječe kulture, (4) integrirajte formalne in neformalne posege v organizacijsko kulturo ter (5) merite in spremljajte evolucijo. Predvsem pa bodite potrpežljivi, kajti ob polčasu rezultat pogosto (še) ne bo v vaš prid. Vendar pa je ob nekoliko načrtnejšem pristopu zmaga zagotovljena.

Ali vemo?

1. Kakšna je naša organizacijska kultura? Kako jo lahko analiziramo? Kaj v zvezi z njo (načrtnega) počnemo?
2. Kako in koliko vpliva organizacijska kultura na našo poslovno učinkovitost?
3. Kateri so vzvodi za spremembo organizacijske kulture? Kolikšen je njihov vpliv in kako se jih da izmeriti?
4. Kakšna so vedenja, ki jih vodstvo pričakuje od zaposlenih, in katerih vedenj si ne želimo?
5. Kakšna je idealna (želena) kultura in kakšna je dejanska
(trenutna) organizacijska kultura?
6. Kakšna in kolikšna je vrzel med obema?
7. Kako to vrzel zapirati in obvladati?
8. Kako in koliko naši vodje ustrezajo idealni organizacijski kulturi?
9. Kakšna in kolikšna je sposobnosti vplivanja vodij na organizacijsko kulturo? Kako učinkoviti so sploh vodje? Kako to vemo in kako lahko to uporabno izmerimo? Koliko spodbujevalnih in zaviralnih vedenj izkazujejo?

Brane Gruban, ABC, je mednarodno akreditiran poslovni komunikator in sodi med najbolj izkušene slovenske strokovnjake za odnose z javnostjo, komunikacijski management, managersko svetovanje in coaching. Članek je bil obljavljen v MQ reviji št. 24, aprila 2013

Preberite tudi