Konkurenčne prednosti v idejah in idejnikih

Ideje, osnovni gradniki prebojnih inovacij, so za podjetje neusahljiv vir konkurenčnosti. Enako je z idejniki, managerji idej, ki v podjetjih skrbijo za rojstvo in ugodno klimo za razvoj idej s potencialom.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Vlogo idejnik pogosto enačimo z managerjem inovacij. A za razliko od managerja inovacij idejnik nastopi v procesu inoviranja prej – že pred začetkom razvoja prototipov. Idejnik skrbi za generiranje kakovostnih idej, ki jih ustvarjamo na začetku procesa inoviranja, pogosto tudi pomaga pri ostalih korakih procesa razvoja idej. Manager inovacij na drugi strani skrbi, da preverjene ideje pridejo do konca in se razvijejo skladno s strategijo podjetja.

Metoda mostovi inoviranja: kako se ideja razvija?

Ko se ideje rojevajo, idejnik pomaga z vrednotenjem idej izbrati tiste, ki imajo poslovno vrednost za končnega uporabnika oziroma je ta rešitev pripravljen plačati. Idejnik pomaga pripeljati do najboljše ideje, sodeluje pri sestavi ekipe, s katero v naslednjem koraku preveri idejo na trgu. Najprej preveri, ali problem sploh obstaja, in nato, ali smo zanj našli ustrezno rešitev. Naslednja faza je razvoj t. i. najosnovnejšega sprejemljivega (minimum viable) prototipa. To pomeni, da produkta ne razvijemo do popolnosti, ampak do te mere, da poustvarjamo resničnost uporabniške izkušnje. S koraki od ideje do prototipa sklenemo prvi most inoviranja. Ko je prototip narejen tako, da ga je mogoče uporabiti na resničnih primerih, se prične drugi most, ki vodi do produkta. Pri prečkanju tega idejnik usmerja ekipo pri testiranju uporabniške izkušnje – tako z vidika dizajna, uporabnosti, kot korakov v procesu. 

Večina ljudi se za posvet o svoji ideji še ne obrača na idejnike, temveč neposredno na sodelavce in nadrejene, kar znižuje učinkovitost inoviranja.

Foto: Shutterstock

Vzporedno se začnejo v proces inoviranja vključevati člani ekipe, ki skrbijo za prodajo in marketing. Proces razvoja idej se zaključi, ko stranka odda naročilo. Takrat se celotni razvoj in implementacija produkta preseli v razvojni oddelek, ki ga razvije do konca. Vse to so naloge managerja idej ali idejnika. Ta mora ustvariti sistem, v katerem lahko vsi – zaposleni in deležniki podjetja – dajejo ideje. Ker so v zbiranje vključeni vsi, so za to tudi motivirani. Da bo idejnik uspešen, potrebuje podporo vodstva in lastnikov ter nančne, časovne, prostorske, človeške in druge vire, ki jih lahko razporeja za razvoj idej. Absolutna podpora vodstva pa bolj malo velja, če idejnika ne sprejmejo tudi zaposleni in se v pridobivanje idej ne vključijo.

Štiri pasti neustreznih managerskih praks

Nastja Mulej, strokovnjakinja s področja ustvarjalnega razmišljanja, izpostavlja, da so ideje edini neusahljivi vir v organizacijah, s katerim se po navadi nihče zares ne ukvarja. Če že, pa to počne kadrovski sodelavec, projektni vodja ali vodja razvoja. In jim zaradi drugih prioritet pogosto posveti (pre)malo časa. S prešibko idejno in posledično inovativno kulturo se organizacije zelo hitro ujamejo v eno od štirih pasti neustreznih praks managementa.

Zaposleni nezadovoljni z inovacijsko kulturo

Združenje Manager je v letu 2016 podprlo raziskavo o vlogi idejnika, v kateri je sodelovalo 1.156 respondentov iz Slovenije in 15 organizacij ter 12 idejnikov s celega sveta. Raziskava je potrdila navedene pasti in nakazala slabosti, če organizacija nima idejnika. Zaposleni so uspešnost inoviranja v organizacijah na lestvici od 1 (nezadostno) do 5 (odlično) v poprečju ocenili slabo.

Idejnik skrbi za generiranje kakovostnih idej, ki jih ustvarjamo na začetku procesa inoviranja, pogosto pa pomaga tudi pri ostalih korakih procesa razvoja ideje.

Povprečne ocene organizacij se gibajo od 1,88 do 2,96, kar kaže na še veliko neizkoriščenega potenciala pri razvoju idej in tudi na nezadovoljstvo zaposlenih s stanjem zrelosti inovacijske kulture, razvojem novih izdelkov in storitev. Najbolj kritično so vprašani ocenili implementacijo, dodeljevanje virov za razvoj idej ter spodbujanje zaposlenih k inoviranju. Organizacija, ki ima idejnika, se pri vseh kategorijah, ki se nanašajo na verigo vrednosti inoviranja, pozicionira bolje. Obenem pa organizacije, ki prihajajo iz močno reguliranih panog, kot sta bančništvo in zavarovalništvo, inoviranju niso ravno naklonjene. Odgovori na anketna vprašanja o vlogi idejnika kažejo, da anketirani tehnike in metode za razvoj idej zelo slabo poznajo in jih temu primerno redko uporabljajo.

Svetla izjema je le možgansko viharjenje, pa še tega uporabljajo redko. Hkrati zaradi majhnega števila podatkov ne moremo trditi, da letni vložek v inoviranje vpliva na inovativnost. Ravno tako letni vložek nima nobene povezave s prostorom za razvoj idej. Večina vprašanih se za posvet v zvezi z idejami najprej obrne na svoje sodelavce, sledi jim neposredno nadrejeni. Idejnik je s 5,5 % šele na četrtem mestu. Zato ne preseneča, da je večina idej zatrtih v kali, saj se anketirani z njimi obračajo na neustrezne sogovornike s pomanjkljivimi izkušnjami in znanji s področja inoviranja. Pokazalo pa se je, da idejniki, ki obvladajo agilne metode, z njihovo pomočjo idejo bolj uspešno pripeljejo do konca razvoja.

Most med upravo in ostalimi ravnmi

Večina intervjuvanih idejnikov po svetu se je na tem delovnem mestu znašla po naključju. Zato tudi težko trdijo, kateri poklicni profil bi bil najbolj ustrezen za opravljanje njihove vloge, ali celo kakšne kompetence so za njegovo delo potrebne. Le redki odgovarjajo, da kot idejnika vidijo osebo, ki se je izobraževala na poročju managementa, poslovnih procesov, kreativnih metod, motivacije zaposlenih in organizacijske kulture. Večina idejnikov prihaja iz mednarodnih organizacij, ki delujejo na več trgih in imajo za razvoj idej ustrezno večji proračun. Večina se jih umešča na raven srednjega managementa z direktnim dostopom do strateških odločevalcev. So most med upravo in ostalimi ravnmi znotraj organizacije, hkrati pa tudi stik z okoljem izven organizacije na področju inoviranja, ki je za upravo strateškega pomena.

Mag. Primož Zupan je idejnik v podjetju Halcom.

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 36, novembra 2016