Komplicirate ali ne znate reči ‘ne’?

Ena glavnih nalog vodij je odločanje. A kar 30 odstotkov managerjev je obotavljivcev, ugotavlja Heike Bruch iz univerze St. Gallen.

Zakaj je korak v smer odločitve za veliko vodij tako težak? Predstavljamo tri tipične zaviralce odločanja: kompliciranje, odločanje v komitejih in zavlačevanje. Preverite, ali se v njih prepoznate, in ugotovite, kako se izviti iz pasti neučinkovitosti in nepravočasnega odločanja.

Raziskovanje ali kompliciranje?

Melita pogosto stoka, da je njen šef komplikator. Ceni njegovo ustvarjalnost in ideje, a jo število idej ob nepravem času spravlja tudi v slabo voljo. Moti jo, da vodja ne zna v nekem trenutku potegniti črte in se odločiti. Zdi se ji, da zaradi njega do zadnjega razmišljajo o novih možnostih.

Nezmožnost reči ‘ne’ je eden ključnih zaviralcev odločanja. Foto: Dreamstime

Bliže ko so podpisu pogodbe, več alternativ prihaja na dan, namesto da bi se nabor ožil. Melita si želi, da bi se enkrat odločil in svojo odločitev tudi upošteval, nove ideje pa prihranil za nadaljnje sodelovanje s stranko ali kasnejšo razširitev ponudbe. Zaradi nenehnega spreminjanja smeri postane negotova tudi v pogovoru s stranko, saj ne ve, kaj lahko stranki zagotovi. Pogosto ima občutek, da izgublja prepotreben čas ter da ji s svojim načinom direktor podvaja delo in ustvarja svoj tim neučinkovit. Melita ne vidi želje direktorja, da bi izbral najboljšo alternativo. Direktorju se namreč zdi, da je, dokler odločitev ni sprejeta, treba raziskati vse možnosti. 

Uporabljajte principe asertivne komunikacije – ločite probleme in ljudi.

Nobena ideja zanj ni dovolj drzna in inovativna. Uživa v iskanju najboljše rešitve in zato vključuje najnovejše informacije s trga takoj, ko jih dobi. Zdi se mu, da le s tako mero prilagodljivosti in poznavanja vseh možnosti lahko na trgu uspe. Direktor uživa v ustvarjanju novih idej, manj pa v njihovem izločanju ali uresničitvi. Premalo se zaveda, koliko dela in oportunitetnih stroškov s tem povzroča – drugim in sebi.

Kaj storiti, če ste komplikator? Določite točko, ko je snovanja idej konec in se je treba medznanimi idejami odločiti. (Nove) ideje si pišite v zgolj temu namenjen zvezek ali apli- kacijo. Tako ne boste imeli občutka, da so prezrte. Vnaprej določite kriterije, po katerih lahko odločitev spre- menite, in to povejte sodelavcem.

Želja po harmoniji ali odločanje z napačnimi ljudmi?

Ko Peter svojemu šefu pripravi predlog za odločitev, ta vedno o njem spregovori še z nekaj ožjimi sodelavci. Petra to jezi, saj se ljudje spuščajo v teme, o katerih ‘nimajo pojma’, ker se na področje ne spoznajo. Jezi ga tudi, da se njegov direktor ne postavi zanj, temveč od Petra zahteva, da sam zagovarja predlagane rešitve. Tako je že večkrat zabredel v konflikt z različnimi izvršnimi direktorji. Petru se zdi, da ne bije svojih bitk, temveč mora v ogenj za direktorja, ki se temu izogiba. Najhuje je, kadar njegov direktor povsem očitne odločitve ne sprejme, ker želi ustreči drugemu direktorju. Zato prosi Petra za kompromisno rešitev, ki zahteva več dela, nestandardne postopke in slabše rezultate. Petru take nerazumne odločitve in odločanje z napačnimi ljudmi povzročajo stres in dodatno delo.

Odločite se za optimalno (80-odstotno), ne pa idealno (100-odstotno) odločitev. 20-odstotna razlika do popolnosti je hitrost.

Peter ne vidi, da direktor želi ustreči članom svojega ožjega tima. Direktorju se zdi, da bo lahko vodil svoj tim k želenim dolgoročnim ciljem, če bo ohranjal dobre odnose in se ne bo spuščal v konflikte. Ker vidi vrednost posameznih direktor- jev na posameznih področjih, jim težko reče ‘ne’ ali jih izključi iz sprejemanja odločitev in razpravljanja. Zdi se mu, da je bolje, če poišče kompromis ali nestandardno rešitev, ki bo morda povzročila malce več dela, a bodo odnosi ostali dobri.

Kaj storiti, če ne znate reči ‘ne’? Uporabljajte principe asertivne komunikacije – ločite probleme in ljudi. Do ljudi bodite mehki, prijazni, spoštljivi. Do problemov trdni, zahtevni in odločni. Zavedajte se, da ljudje na dolgi rok cenijo transparentnost, saj nam daje občutek pravičnosti in predvidljivosti. Tega s svojim vedenjem v smeri izogibanja kon iktom ne kažete. Odločite se, katera je prava odločitev za podjetje, in jo zapišite. Naučite se reči ‘ne’.

Zniževanje tveganja ali zavlačevanje

Ko Matej svoji direktorici predstavi predlog rešitve, ta želi pregledati tudi vso dokumentacijo – izračune, analize, raziskave. To je za Mateja nezaupanje. Prav tako ga moti, da mora na jasne odločitve čakati po več dni. Pogosto se direktorica spušča v nepomembne podrobnosti in želi, da so tudi te določene, čeprav se jih lahko uredi ali spremeni tudi kasneje. Ne razume, da direktorica čaka do zadnjega, potem pa sprejme enako odločitev, kot jo je predlagal sam, le z nekaj lepotnimi popravki. Ker dela s strankami, je to še posebej mučno, saj včasih tudi izgubi posel zaradi neodzivnosti. Meni, da bi v vseh letih skupnega dela lahko pokazala več zaupanja v njegovo presojo in sposobnost, da reši tudi zahtevne situacije.

Določite točko, ko je snovanja idej konec in se je treba med znanimi idejami odločiti.

Matej ne vidi natančnosti in preudarnosti direktorice kot njene prednosti. Direktorica pa se ti zdita nepogrešljivi, saj je napredovala predvsem, ker je bila zanesljiva in ni sprejemala tveganih in napačnih odločitev. Na novem delovnem mestu ji je večkrat težko, saj ima občutek, da se mora prehitro odločiti. Časa za analize in premislek, ki ga je imela prej, ni več. Odloča se s cmokom v grlu, saj nobena odločitev ni povsem brez tveganja. Ve, da bi se dalo narediti stvari bolje.

Kaj narediti, če se izogibate tveganju? Zamislite si različne možne izide in ocenite njihovo verjetnost nastanka – pogosto se ukvarjamo z najmanj verjetno različico. Za najbolj možno različico ocenite tveganja in kako jih boste nadzorovali ali obšli. Odločite se za optimalno (80-odstotno), ne pa idealno (100-odstotno) odločitev. 20-odstotna razlika do popolnosti je hitrost. Če idealna rešitev ni sprejeta pravočasno, ni več popolna.

Ne glede na zaviralce velja za odločanje enako kot za večino sprememb v življenju: potrebujemo predvsem pogum, fokus in disciplino.

 MQ namig

Sindrom ‘odločanja z napačnimi sogovorniki’ je pogost na področjih, na katera se pregovorno vsi spoznajo, na primer na marketing ali kadrovanje. Odgovornost managerja je, da ta področja obravnava z enako profesionalnim odnosom kot druga, ki so ‘tehnično’ zahtevnejša: proizvodnjo, razvoj izdelkov itd.

Nataša Tovornik, Inspiris, je trenerka in svetovalka z izkušnjami na vodstvenih položajih. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 31, junija 2015

Preberite tudi