Kje podjetja izgubljamo milijone?

Resnica je očem nevidna, pravi mali princ. A odgovor na naslovno vprašanje je vsem na očeh. Le nahaja se morda tam, kjer ga ne pričakujemo: raziskave odkrivajo, da ob nenačrtovanem nasledstvu prve dame ali moža podjetja njegovi lastniki izgubljajo – milijone!

Menjave predsednika uprave oz. generalnega direktorja v podjetju so vedno tvegane. Če je bila prva dama ali prvi mož močan in dober vodja, se pojavljajo dvomi, kako bo naslednik prevzel krmilo in vodil podjetje. Če je bila dosedanja pot, po kateri je hodil vodja, napačna, lastnike skrbi, ali bo ’novinec’ dovolj močan in bo ladjo preusmeril na uspešnejšo pot. Eden izmed razlogov, zakaj je menjava tako tvegana, je, da – zgodovinsko gledano – nasledstvo ni bilo dobro upravljano.

Nasledstvo: 112 milijard dolarjev vredna težava

Slabo načrtovanje sprememb v vodstvu podjetja drago stane. Raziskava Strategy&, dela skupine PwC, izvedena v 2.500 največjih podjetjih na svetu, je zelo nazorna: velika podjetja, ki se niso strateško ukvarjala z vprašanjem nasledstva in so bila posledično prisiljena v imenovanje svojega prvega moža ali dame ob odhodu predhodnika, bi v letu pred in po menjavi vodstva ustvarila za kar 112 milijard dolarjev višjo tržno vrednost. Dejstvo je, da menjava podjetje vedno stane, a je strošek spremembe bistveno nižji, če so prehodi oz. menjave vodilne osebe načrtovani in vodstvo ni vanje prisiljeno zaradi nepredvidenega odhoda dosedanjega predsednika uprave oz. direktorja.

Stroški menjave so prikazani skozi srednjo vrednost donosa delničarjev za dveletno obdobje: eno leto pred in po nasledstvu (načrtovanim in prisiljenim) v primerjavi z relevantnim regionalnim borznim indeksom. Vir: Strategy&

Tudi v podjetjih, kjer je nasledstvo del strateškega načrtovanja, se vpliv menjave negativno odraža – toda odstotki izgube, kot kaže graf Stroški menjave prvega človeka podjetja, so bistveno manjši. Stroški menjave se začnejo že z odpravnino, svetovalnimi podjetji, pravnimi in komunikacijskimi strokovnjaki … Negotovost na vrhu se kmalu odraža na drugih ravneh skozi vso organizacijo, ovira rast pobud in inovativnosti, preprečuje zaključevanje najpomembnejših dogovorov in pogodb, nekateri najboljši zaposleni pa se začno ozirati za drugimi, bolj zanesljivimi delodajalci. Čeprav je včasih odločitev, da nadzorni svet oz. lastniki odpustijo direktorja, lahko pravilna, to delničarje precej stane: kar 1,8 milijarde dolarjev več izgubijo delničarji takih podjetij v primerjavi s podjetji, kjer zamenjavo oz. nasledstvo načrtujejo, pa najsi bo to z zunanjim ali notranjim kadrom, kažejo izsledki Strategy& od leta 2000 do 2014.

Podatki skozi to obdobje so še pokazali, da je v podjetjih, ki slabše poslujejo, več prisiljenih zamenjav, imenovanj zunanjih kadrov na prvo mesto podjetja in večkratnih nasledstev. Razveseljiva je novica, da se delež prisiljenih menjav skozi leta zmanjšuje: še leta 2000 je bilo takšnih kar 26 % zamenjav, leta 2014 le še 13 % zamenjav. Delež načrtovanih nasledstev je ostajal skoraj nespremenjen pri nekaj manj kot polovici podjetij do leta 2009, ko je začel naraščati: tako se je v 2014 že kar 78 % podjetij ukvarjalo z vprašanjem nasledstva. Toda ti podatki veljajo za največjih 2.500 podjetij po svetu. Kaj pa ostali? Raziskava, ki jo je leta 2013 v 34 državah sveta izvedlo podjetje InterSearch Worldwide, je pokazala, da ima le 45 % vseh podjetij nasledstveni načrt, v državah EMEA, kamor sodi tudi Slovenija, nasledstvo načrtujejo le v 38 %.

Žabji preskok: nov nasledstveni trend?

Upravni odbori in nadzorni sveti vedno pogosteje segajo na tretji nivo managementa, kadar iščejo naslednike za prvega moža podjetja. Kot ocenjujejo v BCG, vzrok za to leži v prepričanju uprav, da bodo mladi bolje razumeli potrebe dina- mičnega trga, nenehnih sprememb, digitalizacije in uporabe velikih podatkov ter posledično lažje in hitreje prilagodili poslovanje organizacije tem novih tren- dom in pričakovanjem trga.

Raziskave kažejo, da je vsak peti novoimenovani direktor nabiral izkušnje samo v podjetju, kjer so ga imenovali za direktorja.

Zaenkrat je še premalo podatkov, da bi lahko z gotovostjo trdili, če so to naključja ali trendi, a nekaj zares izstopajočih sprememb lahko navedemo: Marissa Mayer je bila stara le 37 let, ko jo je Yahoo! imenoval za predsednico uprave, Daniel Schwartz je postal predsednik Burger Kinga pri 33, Andrew Wilson je pri 39 letih začel voditi Electronic Arts. Toda starost ni edini dejavnik, pomembnejši je ’preskok ravni’, ki ga opažamo: managerji tretje ravni preskočijo drugo raven in prevzamejo krmilo podjetja v svoje roke. Po raziskavah je vsak peti novoimenovani direktor nabiral izkušnje samo v podjetju, kjer so ga imenovali za direktorja. V Sloveniji pozitivno in z rezultati izstopa primer Jerneja Pavlina, direktorja Oro Met in finalista za Mladega managerja 2015: »Svoje izkušnje v vodenju sem nabiral samo v tem podjetju, sem pa s podjetništvom povezan že od doma.«

Vloga nadzornikov

Neuspešna nasledstva so rezultat tistih uprav, ki ne vključujejo vprašanja naslednika na svoj dnevni red. Včasih temu botruje mnenje nadzornega sveta, da je to ’skriti dogodek’, ne pa proces, zaradi česar delegirajo načrtovanje nasledstva direktorju, so zatrdili v Strategy&.

Podjetja, ki kotirajo na borzi, nasledstvo svojega vodstva načrtujejo v 61 %, tista, ki niso javna, se s tem ukvarjajo le v 38 %.

V Slovenskem državnem holdingu (SDH) kot upravljavcu številnih državnih družb so prepričani, da je vloga in odgovornost nadzornih svetov družb tudi v tem, da v družbi redno nadzirajo ustreznost razvoja ključnih kadrov za nasledstvo: »Načrt notranjega nasledstva je pomemben dejavnik uspešne menjave na vrhu vsake družbe, kar vključujejo tudi nedavno sprejete Smernice OECD za državne družbe. Zato pripravljamo priporočila za vse državne družbe, da izdelajo načrt notranjega nasledstva, kar bo spodbudilo vzgajanje možnih naslednikov za vodenje družb znotraj organizacije.« V koristnost tega so prepričani tudi v Krki, kjer, kot pravijo, »ključne managerske kadre praviloma vzgajamo znotraj podjetja. Prepričani smo, da manager, ki je rasel znotraj podjetja, bolje pozna njegovo kulturo, je bolj zavzet in pripaden, podjetje pa mu pomeni veliko več kot samo prostor za dokazovanje lastnih sposobnosti«.

Načrt notranjega nasledstva je pomemben dejavnik uspešne menjave na vrhu vsake družbe. Foto:Shutterstock

Štirje koraki pri načrtovanju nasledstva

Kot kažeta teorija in praksa, lahko načrtovanje nasledstva povzamemo v aktivnostih v štirih korakih znotraj sklopov voditeljstvo in deležniške izkušnje, upravljanje talentov in zadrževanje kadrov: Prvič, angažirajte vse svoje deležnike. Nasledstvo ni le vprašanje nadzornega sveta in/ali direktorja oz. predsednika uprave. Dotika se mnogih področij in s tem številnih deležnikov: nadzornega sveta, uprave, razvoja kadrov, vodij drugega, tretjega in ostalih ravni. Vpliva pa tudi na kupce. »Pri prenosu gre za veliko taktnosti, da stranke čim manj opazijo zamenjavo, zaposleni in ne nazadnje tudi novi nosilci odgovornosti ter vodenja pa imajo dovolj časa za prilagoditev,« izzive nasledstva izpostavi Deborah Krempl – Doplihar, direktorica Reflexa, ki je prevzela vodenje kot druga generacija v družin- skem podjetju. Drugič, ocenjujte svoje notranje kandidate. Ko ste postavili kriterije, po katerih boste ocenjevali primernost in usposobljenost kandidatov, jih morate znati oceniti. Bazen kadrov je zelo pomemben, zato se nikar ne omejujte samo na prvo vodstveno raven. Spremljajte mentorske sheme, opazujte osebe, ki se izkažejo v projektih, iščite pronicljive in iniciativne posameznike. »V podporo izvajanju sistema nasledstev in načrtovanju naslednikov organiziramo strukturirane sestanke, t. i. kadrovske svete, na katerih se predstavniki kadrovske službe, skupaj z odgovornimi direktorji, dogovorijo o razvojnih aktivnostih za ključne sodelavce, določijo se njihovi nasledniki ter aktivnosti za njihov nadaljnji razvoj,« razloži Maja Bradeško, pomočnica izvršnega direktorja za razvoj kadrov in usposabljanje v Skupini Gorenje. Tretjič, izpeljite stresni test in simulacijo. Vprašajte se, ali imate osebo, ki bi jutri lahko prevzela mesto prvega moža oz. prve dame? V koga boste morali vlagati, da bo pripravljen/-a? Ali ga/jo podpira dovolj močan tim, ki bo sposoben izpeljati prehod? Imate osebo, ki bo lahko novega direktorja mentorirala in coachala? Damjana Pirnar iz Mikrogra je je prepričana, da se je s temi vprašanji »priporočljivo ukvarjati že v času uspešnega poslovanja in v času polne zaposlenosti. Že ob izbiri vsakega novega člana vodilne ekipe se iščejo tudi pogoji, lastnosti in zmožnosti za morebitnega primernega naslednika, kar se tudi spremlja v času trajanja zaposlitve.« Četrtič, vključite to osebo v upravo.Tako bo pridobila izkušnje, znanje, začutila utrip podjetja in hkrati pridobila uvid v delovanje ožjega in širšega tima. Imela bo tudi priložnost učiti se iz napak ter se jim izogniti, ko bo na najodgovornejši poziciji. Tako ravnajo tudi v ATechu, kjer »hčerka zaključuje študij in se je že vključila v operativno delo enega od družinskih podjetij. Usmerjamo in vzgajamo jo v smeri, da bi lahko samostojno upravljala družinsko premoženje«, poudarja Davor Jakulin, izvršni direktor ATecha.

Ali kot pravi Ichak Adizes: »Kadarkoli prehaja organizacija iz enega življenjskega stadija v drugega, se pojavijo težave. Da se lahko naučijo novih vzorcev obnašanja, morajo organizacije opustiti stare.« Tudi pri vprašanjih nasledstva.

Grožnje nasledstvu v družinskih podjetjih

Okrog 35 % Fortune 500 podjetij je v lastništvu družin, najsi bodo to majhna podjetja  ́mam in očetov ́, pa vse do velikih mednarodnih podjetij, ki so vodilna v svojem sektorju. Družinska podjetja predstavljajo okrog 80 % vseh podjetij v Severni Ameriki. V ZDA družinska podjetja prispevajo 64 % BDP, zagotavljajo okrog 60 % zaposlitev in kreirajo kar okrog 78 % novih delovnih mest. V Sloveniji ustvarijo 67 % dodane vrednosti in zaposlujejo 70 % delovne sile. Zato so zelo pomembni tudi z vidika nasledstva ter s tem zagotavljanja delovanja v prihodnje.Ključni dejavniki neuspeha so, ugotavlja EY, pri nasledstvu naslednji:

–  v kar 60 % pomanjkanje komunikacije in zaupanja znotraj družinskega podjetja;
–  v 25 % neprimerno pripravljeni nasledniki;
–  v 12 % pomanjkanje de nicije poslanstva ali namena družine, ki bi jasno opredelila, kako uporabljati družinsko bogastvo.

 Dobra zgodba o nasledstvu

Podjetje Lumar od leta 2010 vodi druga generacija, postopoma pa se s podjetjem in procesi njegovega delovanja spoznava že tretja generacija družine. »Prenos vodenja smo v podjetju izvedli hitro in zelo uspešno, brez kakršnihkoli pretresov. Pri tem je potrebno povedati, da je mehak prehod vodenja potekal dobri dve leti. V tem obdobju smo veliko pomembnih odločitev sprejeli z mojim soglasjem in soglasjem mojega očeta ali pa celo brez njega. Ob tem smo natančno definirali, da sodelavci ne smejo iskati drugačne odločitve pri enem ali pri drugem. Ker so sodelavci pričakovali menjavo vodstva, spremembe skoraj niso opazili,« je prenos nasledstva opisal direktor Marko Lukić.

Foto: osebni arhiv

Mag. Natalie C. Postružnik, certificirana coachinja, je direktorica in ustanoviteljica podjetja Nikrmana. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 34, aprila 2016

Preberite tudi