Kje je skriti zaklad?

Znanje in inovativnost zaposlenih ostajata ključni izziv netehnoloških inovacij, saj vplivata na dolgoročno konkurenčnost podjetij. Domače raziskave pa opozarjajo na slabo organizacijo inovacijskega procesa.

Dodana vrednost na zaposlenega je v slovenskih podjetjih skoraj četrtino nižja od povprečja Evropske unije, še posebno zaostaja za najrazvitejšimi članicami, kot so Danska, Finska in Nemčija. Raziskave ugotavljajo, da imajo slovenska podjetja med drugim težave zaradi pomanjkanja usposobljenih kadrov, nizkih investicij v razvoj zaposlenih in slabe organizacije dejavnosti inoviranja. To še zlasti velja za zbiranje idej zaposlenih, spodbujanje podajanja idej in za njihovo presojo in uresničevanje, torej za področje netehnoloških inovacij, ki so povezane z upravljanjem človeških virov.

Kako spodbuditi inovativnost zaposlenih?

Razkriti in izkoristiti je treba prikrite talente vseh zaposlenih ter strategijo za inovativnost oblikovati z edinstvenimi neotipljivimi sredstvi organizacije. Da ta pridejo na dan, sta poleg ustrezne organizacijske kulture in nagrajevanja ključni dinamika in igrivost dela. Igra od nekdaj velja za gonilo ustvarjalnosti, pridobivanja znanja in razvoja, zato mora biti del procesa inoviranja. Ustvarjalnost je ljudem prirojena, vsak jo izrazi po svoje, s tem pa poudari svojo edinstvenost in posebnost. Tudi vaši zaposleni jo zagotovo izražajo, a ne nujno na delovnem mestu. Gary Hamel trdi, da inovativnost spodbudimo z dostopnostjo informacij: zaposleni naj dobijo vpogled v podatkovne baze o kupcih in konkurenci, dostop do shem poslovnih procesov, da lahko preučijo njihovo preoblikovanje, igrajo naj se s programi, ki napovedujejo rezultate ob spremembah v finančnih postavkah, uporabljajo naj programe za oblikovanje novih proizvodov. Sredstvo za izmenjavo idej je lahko spletna stran, na kateri, tudi anonimno, objavljajo svoje predloge in dobivajo povratne informacije ter so za najboljše zamisli nagrajeni. Zavedati se moramo, da je inovativnost fenomen skupine in zato stvar celotnega podjetja. Zanjo so ključni predvsem dobri odnosi, podprti z diskusijami in ustvarjalnimi nesoglasji, zaupanjem,  komunikacijo in spodbujanjem novih idej, pomembno vlogo pa zagotovo igra tudi organizacijska arhitektura oziroma dizajn. Oblikovati je treba formalna socialna omrežja in spodbujati spontane skupnosti interesov. Določiti je treba prostore, v katerih se zaposleni družijo, izmenjujejo mnenja in ideje. Kaj novega sicer lahko pričakujemo od posameznikov, ki sami tičijo v svojih pisarnah?

Ustvarjalnost je ljudjem prirojena, a ni nujno, da jo izražajo na delovnem mestu. Foto: Dreamstime

Omogočite čas za ustvarjanje

Zgodbe o uspehu, kakršni sta Google in Virgin, poudarijo pomen ustvarjanja delovnega okolja, v katerem zaposleni čutijo, da je inoviranje vrednota in da se od njih pričakuje. Pustijo jim namreč, da se dvajset odstotkov delovnega časa ukvarjajo z lastnimi idejami. Tedaj ne čutijo pritiska niti jih ne omejujejo določeni postopki podjetja. Rodijo se lahko veličastne ideje. Po najnovejših raziskavah je eden od treh elementov, ključnih za motiviranje ustvarjalnih ljudi, avtonomija, zmožnost, da si zaposleni sami organizirajo življenje in delo. Druga dva elementa sta osebni razvoj (zmožnost uresničenja posameznikovega potenciala) in pripisovanje večjega pomena svojemu delu. Pomena avtonomije se zavedajo tudi v slovenskem podjetju Zemanta. Da bi ustvarjalne ideje njihovih zaposlenih ugledale luč sveta, vsake toliko organizirajo t. i. »hackday«. To je dan, ko izkoristijo delovni čas za obravnavo zanimivih idej, ki so jih prej vedno odlagali zaradi vsakodnevnega nujnega dela. Tako uresničijo inovativne zamisli, ki dolgo zorijo v članih podjetja, a brez hackdaya jih ne bi.

Nagrajevanje inovativnosti

Finska Nokia nagradi inženirje, ki ustvarijo več kot deset patentov letno, s simbolnim sprejetjem v elitni »Klub 10«. Tako spodbujajo zaposlene, da podajajo ustvarjalne predloge, saj jim to lahko prinese nagrado. Pomembna je torej vključitev inovativnosti v oblikovanje ciljev, ki so osnova za nagrajevanje. Tako bodo zaposleni jasno vedeli, da se od njih pričakujeta inovativno razmišljanje in delovanje.

Pojdite na ekskurzije

Zaposleni v Starbucksu pogosto obiskujejo svoje okrepčevalnice po vsem svetu, da na lastni koži izkusijo kulturološke razlike in svoje stranke. S podobnim etnografskim raziskovanjem je uspelo tudi Nokii v Indiji, ki je kot rezultat dobre tržne analize povečini nepismenim strankam na tamkajšnjem trgu ponudila poseben telefon za nepismene, katerih menije sestavljajo izključno sličice.

Ustvarjalne ljudi motivirajo avtonomija,osebni razvoj in pripisovanje večjega pomena svojemu delu.

Menjava okolja pozitivno vpliva na podajanje inovativnih predlogov. Takšni izleti pretrgajo monotono delo v pisarni, kar sprosti miselne zanke, da se lahko nato povežejo drugače. Poleg tega omogočajo zaposlenim, da iz prve roke opazujejo razmere na trgu, o katerih so do tedaj le brali analize in poročila, in pridejo do lastnih opažanj, sklepov in idej. Posledica so inovativne poslovne rešitve.

Inovativnost kot sistem

V družbi Whirlpool so uvedli mentorje za inovativnost, ki so bili pristojni za njeno spodbujanje v celotnem podjetju. Tako je postala globoko in sistematično ukoreninjena vrednota, pomembna postavka v dolgoročnem nagrajevanju in osrednja tema v njihovem izobraževanju in usposabljanju. Vsak redno zaposleni je na primer opravil spletni tečaj poslovne inovativnosti. Inovacija je tudi njihova »tabla za inovativnost«, na kateri so objavljeni podatki o najobetavnejših idejah. Na portalu, prek katerega zaposleni dostopajo do orodja zanjo, pridobivajo podatke o celotnem sistemu inovativnosti podjetja in prispevajo svoje zamisli. Whirlpoolov sistem inovativnosti, v katerega je vključeno na tisoče ljudi, je že tako globoko ukoreninjen v celotno korporacijo, da ga je nemogoče kopirati.

Poslušajmo ideje mladih

Infosys Technologies uporablja neposredni pristop pri vključevanju vseh ravni podjetja v inoviranje. S programom Glas mladine izberejo vsako leto najboljše mlade zaposlene (stare manj kot 30 let) in ti sodelujejo na osmih sestankih na leto z vrhnjim managementom, ki posluša njihove predloge in ideje ter jim daje povratno informacijo in z njimi razpravlja. Z odstranitvijo hierarhije zagotovijo, da so njihove zamisli slišane in spodbujane.

Povezovanje tudi zunaj podjetja

Instrumentation Technologies iz Solkana trenutno končujejo razvojni cikel, začet v letu 2007. Znanstvene infrastrukturne projekte načrtujejo in postavljajo veliko let, celo desetletja, načrtujejo pa zelo skrbno. Zaposlujejo visokokvalificirane svetovne strokovnjake z različnih področij, poudarjajo pa tudi pomen znanstvenega povezovanja z inštituti in izobraževalnimi ustanovami. To je netehnološka podpora tehnološkim inovacijam, ki jih sami ne bi bili zmožni tako hitro in učinkovito zagotoviti in tržiti.

Igrajte se v peskovniku

Steve Jobs, generalni direktor podjetja Apple, še vedno poudarja pomen njihovih ključnih vrednot, ki so od prvega dne enake. Vsakodnevno delo primerja z igro v peskovniku in opozarja na sodelovanje. Inovativno v njihovem organizacijskem modelu je, da ne poznajo nikakršnih skupščin in komisij, organizirani so kot začetno podjetje (start-up), imajo pa skupne tedenske sestanke. Tako odstranijo formalne okvire, ki zavirajo inovativnost. Njihov primer opozori tudi na pomen spreminjanja načrtov, strpnosti do začasnih neuspehov in prilagajanja okoliščinam ter poslušanja intuicije, ki prinese inovativne ideje. Najprej so namreč začeli načrtovati iPad, nato pa se je Jobs domislil, da bi bila odlična v obliki telefona. Tako se je rodil iPhone. Poleg tega so se opekli s proizvodom Newton, ki ga kupci niso sprejeli in je bil finančna polomija, ima pa vrsto funkcij, ki so jih izpopolnili in uporabili na iPadu.

Kar je danes inovativno, jutri morebiti ne bo več

Najboljše prakse pa niso zadosti; izumiti je treba svoje, ne capljati za inovatorji. Tako je ameriška avtomobilska panoga dvajset let neuspešno skušala posnemati Toyoto in njihovo učinkovitost, na koncu pa so ugotovili, da konkurenčna prednost japonskega proizvajalca izvira iz zmožnosti zaposlenih in odgovornosti vodij. Sploh tehnološke inovacije imajo, kot trdi Gary Hamel, določen »rok uporabe«; vrednost na dolgi rok ustvarjajo netehnološke inovacije, zaradi katerih se tehnološke rojevajo vedno znova. V prihodnosti bo prikrito znanje ostalo ključni dejavnik konkurenčnosti podjetij. Naloga najnovejše managerske paradigme je pridobivanje in zadržanje inteligentnih, visokomotiviranih, opolnomočenih zaposlenih in njihova organizacija v skladne in kohezivne delovne skupine in omrežja. Ustvarjanje strategij, organizacijskih struktur, spodbujanje zmožnosti in spretnosti ter uporaba spodbud za stimuliranje inovativnosti bodo še naprej izziv za sodobne managerje. Da bi Slovenija postala raj za inovativnost, je najprej treba preobraziti poslovne modele podjetij, nato pa spremeniti miselnost zaposlenih in jih spodbuditi k  ustvarjalnemu razmišljanju. Zapomniti si moramo, da lahko naslednjo idejo, ki bo podjetju prinesla milijone, da delavec, plačan na uro.

Inovacije niso odvisne od količine denarja

Center odličnosti za biosenzoriko, instrumentacijo in procesno kontrolo (CoBIK) je jeseni 2010 izvedel prvi del triletne raziskave slovenskih malih in srednje velikih visokotehnoloških podjetij. V njej so se osredotočili na njihove razvojne, raziskovalne in inovacijske (RRI) aktivnosti, oceno učinkovitosti zunanjega in notranjega podpornega okolja ter pričakovanja za prihodnost. Hitro se je pokazalo, da so tudi med visokotehnološkimi podjetji nekatera, ki so zelo usmerjena v RRI, druga pa nekoliko manj. Kljub temu jih je več kot 40 odstotkov investiralo v RRI v zadnjih letih s petimi odstotki svojih prihodkov iz prodaje. Raziskovalci CoBIK so oblikovali tudi dva indeksa (indeks trenutnega stanja in indeks pričakovanj), s katerima bodo spremljali spremembe na področju visokotehnoloških MSP v prihodnjih letih. V letošnji raziskavi se je indeks trenutnega stanja gibal na ravni 40,71 odstotka, medtem ko so pričakovanja za prihodnja tri leta nekoliko višja (58,76 odstotka). Inovacije pa nimajo ničesar skupnega s količino denarja, ki ga imate, pravi Steve Jobs.

Matej Černe, Miha Škerlavaj in Marko Jaklič raziskujejo inovacije v poslovnih modelih v okviru Ekonomske fakultete in Laboratorija za odprte inovacijske sisteme na Centru odličnosti za biosenzoriko, instrumentacijo in procesno kontrolo (COBIK). Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 16, decembra 2010

Preberite tudi