Kar seješ, to žanješ

Skrivanje znanja preprečuje sodelavcem, da bi proizvajali ustvarjalne ideje. Ima pa tudi negativne posledice za ustvarjalnost osebe, ki skriva znanje.

Skrivanje znanja je ena od nezaželenih in nezdravih oblik vedenja v organizaciji. Gre za namerni naklep skrivanja ali nerazkritja znanja in informacij, ki so jih zahtevali drugi. Skrivanje se razlikuje od pomanjkanja deljenja znanja, saj poleg nerazkritja informacij vključuje ekspliciten namen prikrivanja znanja, za katero nas je nekdo prosil. Analogno dejstvu, da deljenje znanja povečuje ustvarjalne zmožnosti sodelavcev, njegovo skrivanje negativno vpliva na njihovo ustvarjalnost. Kakšni pa so učinki skrivanja znanja na ustvarjalnost osebe, ki ga sama skriva?

Kaj je pokazala raziskava

Nedavna študija 1240 zaposlenih v dveh večjih slovenskih podjetjih je pokazala negativno razmerje med skrivanjem znanja in lastno ustvarjalnostjo skrivalca. Eksperimentalna študija v okviru istega raziskovalnega projekta je replicirala, potrdila in posplošila rezultate prve s pomočjo 132 študentov, ki so sodelovali v eksperimentu. Raziskava je poskušala razložiti, zakaj številne iniciative za spodbujanje ustvarjalnosti v podjetjih ne dosežejo svojih učinkov. Je pri vas začeten zagon ob vzpostavitvi sistema za podajanje predlogov po nekaj mesecih usahnil? Se vam zgodi, da prek tovrstnega sistema prejmete obilico zelo očitnih in neustvarjalnih predlogov? Ali podaja predloge zgolj peščica vedno istih zaposlenih? Študija je pokazala, da ko zaposleni skrivajo znanje, s tem sprožijo t. i. recipročno zanko nezaupanja, ki povzroči, da tudi njihovi sodelavci ne želijo deliti znanja z njimi. Vzemimo Jako in Mirana, sodelavca, oba zaposlena v oddelku razvoja slovenskega proizvodnega podjetja, ki imata že dolgo zgodovino izmenjav oziroma neizmenjav znanja na delovnem mestu.

Recipročna zanka nezaupanja, ki prikazuje, kako skrivanje znanja škodi ustvarjalnosti skrivalca znanja

V preteklosti se je namreč dogajalo, da je mlajši Jaka izkušenega Mirana prosil, naj mu razloži nov postopek v razvojnem procesu, pa ga je ta zavračal z izgovori, kot so »tega pa res ne vem oziroma ne znam«, »za to nisem bil usposobljen« ali »naš nadzornik mi tega ni pokazal«. To je počel, čeprav je Jaka vedel, da se je udeležil organizacijskega usposabljanja, na katerem so novi postopek nazorno razložili. Miranovo skrivanje znanja je Jaka torej znal zaznati oziroma razbrati in mu od takrat ne zaupa več, saj se mu zdi, da Miran deluje z namenom, da bi mu škodoval. Zdaj pa je nastala tudi obratna situacija pri reševanju posebej trdega oreha pri reklamaciji. Tokrat potrebuje pomoč Miran, pri čemer je bilo treba ustvarjalno rešiti položaj glede narobe delujočih komponent. Obrnil se je na Jako, ki ima kar nekaj znanja o reklamacijah in precejšnje izkušnje pri komunikaciji s strankami. Zaradi omenjene zgodovine nezaupanja se tokrat želi »maščevati« Jaka in zato skrije svoje znanje. To povzroči nižjo raven ustvarjalnosti Mirana pri reševanju njegove težave. Omenjeni proces v splošni terminologiji prikazuje slika 1.

Aktivnost, za katero skrivalec znanja misli, da je zanj dobra, se mu maščuje v obliki zmanjšanja lastne ustvarjalnosti. Zaposleni, ki skrivajo znanje, naj zato premislijo in se ne odločajo za tovrstno vedenje do svojih sodelavcev. Kot sta pokazali študiji, kar seješ, to žanješ. Zaposleni, ki skrivajo znanje, so očitno deležni enakega sebičnega vedenja svojih sodelavcev, kar navsezadnje škoduje skrivalcem in jim preprečuje ustvarjalnost. To dejstvo lahko slikovito opišemo tudi z metaforo pljuvanja v lastno skledo.

Kaj lahko storijo managerji

Na srečo veliko! Učinki skrivanja znanja so odvisni od motivacijske klime; meril, s katerimi se opisuje, meri in nagrajuje uspešnost ali neuspešnost v delovnem okolju. Z vplivanjem na vzorce družbene izmenjave med sodelavci so negativni učinki skrivanja znanja na lastno ustvarjalnost še potencirani v t. i. uspešnostni klimi, blaži pa jih t. i. mojstrska klima. Zaposleni v delovnem okolju, ki ga označujeta primerjanje drugega z drugim in tekmovalnost znotraj delovnih enot (tj. uspešnostna klima), postanejo motivirani, da bi škodili razvoju sodelavcev.

Negativne učinke skrivanja znanja so še potencirani v t.i. uspešnostni klimi, blaži pa jih t.i. mojstrska klima.

V odgovor na skrivanje znanja zato tega še bolj zagnano skrivajo, da bi si pridobili nekakšno tekmovalno prednost. S tem pa škodujejo lastni ustvarjalnosti. Če se to ponavlja dalj časa, lahko nastane nevaren krog oziroma nikoli končane spirale nezaupanja, kar ima lahko katastrofalen vpliv na podjetje kot celoto v smislu zavrte ustvarjalnosti in inovativnosti. Zaradi tega velja biti v vlogi managerja pozoren pri zagotavljanju nagrad in spodbud, ki bi zaposlene spodbujale k sebičnemu delovanju (tj. spodbujanje zgolj uspešnostne klime). Po drugi strani v motivacijskem okolju, kjer cenijo trud, samorazvoj, sodelovanje in učenje (tj. mojstrska klima), zaposleni razumejo povračilne ukrepe skrivanja znanja kot destruktivno vedenje. To škoduje skupni izmenjavi znanja in ustvarjalnosti v njihovi delovni enoti in kot takšno ni zaželeno. Mojstrska klima s spodbujanjem bolj konstruktivnih vzorcev družbene izmenjave med sodelavci prepreči recipročno zanko nezaupanja in s tem tudi, da bi imela negativna dejanja tudi negativne posledice.

Naj se vrnemo k primeru Mirana in Jake v razvojnem oddelku slovenskega podjetja. Če bi bila namesto Jake na delovnem mestu Mojca, ki že nekaj let deluje v okviru mojstrske motivacijske klime, se ta navadno ne bi odločila za povračilo v smislu recipročnega skrivanja znanja. Miranovo skrivanje znanja bi znala odpustiti. Ker se zaveda pomena skupnega dobrega za kolektivno ustvarjalnost, bi se na njegovo prošnjo za pomoč pri reševanju ustvarjalnih izzivov odzvala z deljenjem znanja (in upala, da je Miran spregledal svojo zmoto in bo spremenil svoje vedenje). To bi kratkoročno povečalo Miranovo ustvarjalnost, dolgoročno pa bi se pokazalo v višji ravni ustvarjalnosti vsega oddelka ali podjetja kot celote. Škoda za ustvarjalnost, ki nastane pri skrivalcu znanja, je zato večja v okviru uspešnostne motivacijske klime, manjša pa v okviru mojstrske.

Zaposleni v delovnem okolju, ki ga označujeta primerjanje drugega z drugim in tekmovalnost, v odgovor na skrivanje znanja tega še bolj zagnano skrivajo, da bi si pridobili nekakšno tekmovalno prednost. S tem pa škodujejo lastni ustvarjalnosti. Foto: Dreamstime

Skandinavci, mojsti mojstrske klime

Mojstrska klima je sicer koncept, ki izhaja s področja managementa v športu. Znani so skandinavski primeri v alpskem in nordijskem smučanju pa tudi v skupinskih športih. Morten Djupvik, trener norveške reprezentance v smučarskih tekih, je takrat, ko je zmagoval zvezdnik Petter Northug, oborožen z znanjem o rezultatih mednarodnih raziskav s področja motivacijske klime sam načrtno spodbujal mojstrsko. To je storil z izrazito vključevalnim slogom vodenja, pri katerem je vsakemu tekaču v skupini omogočal veliko besede pri individualnih treningih. S tem je svoje varovance prepričal, da ga kar najbolj skrbi razvoj in napredek vsakega posameznika, ne pa uspeh za vsako ceno, tudi na račun morebitnih poškodb ali izgorelosti. Drugi skandinavski primer trenerke, ki je spodbujala mojstrsko klimo med svojimi varovankami, je Marit Breivik, ki je vodila norveško žensko rokometno reprezentanco do medalj na olimpijskih igrah in svetovnih prvenstvih. Znana je bila po svojem zelo mirnem in kontroliranem slogu vodenja pa tudi po ogromni pozornosti, ki jo je namenjala znanju o športu in pripravi na tekmo. Na podlagi številnih analiz in nešteto pregledanih ur posnetkov igre je poskušala kar najbolj prilagoditi treninge in se posvetiti vsaki varovanki posebej za čim hitrejši razvoj njenih spretnosti.

Vedela je, da se lahko le tako ustvari odličen skupinski rezultat. Ni presenetljivo, da so jo njene varovanke doživljale kot vzornico na igrišču in zunaj njega. Skandinavski primer podjetja, ki zasleduje tovrsten način dela, je norveški spletni trgovec Finn.no, ki danes šteje 290 zaposlenih. V letu 2012 si je spletno stran omenjenega podjetja ogledalo 2,7 milijona različnih obiskovalcev na teden. Podjetje Finn je v zadnjih dveh letih prejelo nagrado za najboljšega zaposlovalca na norveškem (Best Place to Work 2011 in 2012).

Zaposleni, ki skrivajo znanje, so deležni enako recipročnegasebičnega vedenja s strani svojih sodelavcev.

Prepričani so, da je tako zaradi jasnega sporočanja vrednot vsem zaposlenim (štiri temeljne vrednote, ki jih poudarjajo na vsakem koraku in so ukoreninjene v delovanju vseh zaposlenih, so lačnost, natančnost, zdrava pamet in smisel za humor). V zadnjih treh letih je podjetje za tretjino povečalo število svojih zaposlenih, pri tem pa so ves čas poudarjali pomen pretoka znanja znotraj rastočega podjetja. Veliko pozornosti namenijo motiviranju in razvoju zaposlenih; zato so po zgledu različnih univerz znotraj podjetij (npr. Motorola, Southwest Airlines, Boeing, McDonald’s) vpeljali koncept šole Finn, v kateri zaposlene usposabljajo in jih seznanjajo s ključnimi vrednotami in delovanjem. Organizacijska struktura v Finnu je moderno sploščena. Najvišje vodstvo v podjetju je odprto in se ne boji povratnih informacij, zaradi česar med zaposlenimi pogosto izvajajo ankete o zadovoljstvu. Ti lahko predlagajo izboljšave na vseh področjih in so spodbujeni in nagrajeni za posvečanje lastnemu razvoju, kar je povsem v skladu z
vrednotami mojstrske motivacijske klime.

Pa ne le praksa, tudi mednarodne študije so pokazale, da se lahko logika spodbujanja mojstrske motivacijske klime iz športa z nekaj prilagoditvami prenese v poslovni svet. V podjetjih jo lahko managerji spodbujajo na naslednje načine: (a) z oblikovanjem delovnih nalog, ki za zaposlenega vsebujejo višji pomen in segajo prek opravljanja zadolžitev; (b) z omogočanjem, da zaposleni sodelujejo pri sprejemanju odločitev, povezanih z njimi; (c) s prepoznavanjem in nagrajevanjem rezultatov in vedenj, ki vključujejo trud, deljenje znanja in učenje na napakah; (d) z enako obravnavo in zagotavljanjem enakovrednih možnosti za razvoj potencialov vseh zaposlenih in (e) z ocenjevanjem zaposlenih na podlagi razvoja, ustvarjalnosti, mojstrstva in truda ter z uporabo zasebnih evalvacij, ne pa na podlagi javnih primerjav s sodelavci.

Avtorji članka (Matej Černe, Christina Nerstad, Anders Dysvik, Miha Škerlavaj) raziskujejo inovativnost, ustvarjalnost in organizacijsko vedenje v okviru Centra odličnosti za biosenzoriko, instrumentacijo in procesno kontrolo COBIK Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani in BI Norwegian Business School v Oslu. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 24, aprila 2013

Preberite tudi