Kako v petih korakih ubiti motivacijo

Kako motivirati sodelavce? Tudi vi posvetite temu večnemu vprašanju managerjev veliko časa in energije? A nekako nič, kar preizkusite, ne deluje? Morda nezavedno delate katero od naštetih napak in z njo ubijate zaposlene.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Pogosto pa se premalo zavedate svojega vedenja, ki sodelavcev ne vzpodbuja, ne prispeva k njihovi inovativnosti in jih – pod črto – demotivira. Takšno vedenje je pogosto nezavedno, povzroča ga želja po doseganju visokih standardov in rezultatov, a kljub temu za sodelavce odbijajoče in nemotivacijsko. Če počnete samo eno od spodnjih stvari, sta zavzetost in motivacija vaših sodelavcev najbrž precej nižja, kot bi lahko bila. Če pa ne želite visoke zavzetosti zaposlenih, zadostuje, da vi zavzeto delate naštete stvari …

1. Imejte vedno zadnjo besedo

Verjetno imate kot vodja več izkušenj od sodelavcev. Morda celo več znanja. Zato tudi veste, kako je zoprno biti z nekom, ki za vsako novo idejo reče: »Vem, sem že poizkusil, ne gre …« Tudi če res ne gre, je smiselno, da sodelavci spoznajo sami, kje se zatakne. To jim bo dalo potrebne izkušnje za razmišljanje o prihodnjih strategijah. Poleg tega obstaja možnost, da so se časi in okoliščine od takrat, ko ste izkušnjo pridobili vi, spremenile.

Posredujte le, ko boste ocenili, da so stroški napake večji od pridobljenih koristi naučene lekcije.

Bi svojemu otroku, ki ob prvih korakih pade, rekli »Pusti, bom jaz namesto tebe«? Namesto, da vse veste bolje, omogočite vašemu timu, da se uči korak za korakom, izkušnjo za izkušnjo. Ne moremo teči, če najprej ne shodimo. Sodelavci ne morejo razviti inovativnih idej, če sami ne izkusijo, kako se ideja razvija, kako dozori in se preizkusi v praksi. Spoznati morajo celoten krog, da bi ga v prihodnosti znali predvideti. Drugače je bila lekcija le, da vam nima smisla predstavljati novih idej. 

Nasvet: Posredujte le, ko boste ocenili, da so stroški napake večji od pridobljenih koristi naučene lekcije.

2. Ožigosajte nove pristope kot neprofesionalne

Drži, da lahko uspemo le, če imamo odličen izdelek ali storitev. Res je tudi, da se tega večinoma vsi zavedamo. Dejstvo je, da prebojne ideje nastanejo le, ko gremo iz cone udobja, torej tudi iz cone udobja profesionalnosti. Biti drzen, narediti nekaj drugače, nagovoriti posameznika, ne množice, so valute modernega poslovnega uspeha. Nagovoriti posameznika je lažje, če smo profesionalno pristni. Hkrati pa nam to odpira tudi neskončen potencial posameznika, ki v svoji neodvisnosti lahko skriva naslednjo prebojno idejo. Generacija Y in kasnejše, ki pridobivajo na vplivu, imajo drugačne norme ter načine komuniciranja in sodelovanja. Tu je osebna nota ključna.

Nasvet: Omogočite sodelavcem, da razvijejo svoj način profesionalnosti in razmislite, kaj je resnična profesionalnost, kaj pa le staromodni vzorec, v katerega ste se ujeli.

3. Kaznujte vsako napako

Klen slovenski pregovor pravi, da se na napakah učimo. V praksi je vse manj organizacijskih kultur, ki bi tovrstno učenje resnično omogočale. Večina jih napake kaznuje. V korporativnem svetu zmagujeta predvidljivost in merljivost. Če napake niso odkrito kaznovane, pa niso nagrajene, kar je drugi konec iste palice.

Eden tujih direktorjev pravi, da je 'sestanek na kavi', kot ga je poimenoval, ena največjih prednosti, ki jo je opazil v Sloveniji.

Zato sodelavci (in vodje) izbirajo varne ter preizkušene rešitve. Poizkusiti nekaj novega je (pre)veliko tveganje. Učinkovitost in produktivnost se namreč merita s predvidenimi, že znanimi rezultati in ne z novimi idejami. Tako ljudje delajo na enak način, enake stvari za enake, morda celo iste stranke. In tu tiči zajec! Trgi in zahteve kupcev se spreminjajo. Če kot vodja ne omogočite napak, ne bo prebojnih idej. Na dolgi rok pa ne vašega podjetja.

Nasvet: Naj bo posel tudi laboratorij, kjer včasih kaj tudi eksplodira, a na koncu odkrijete eliksir mladosti.

4. Pitje kave strogo prepovedano!

Danes govorimo le še o učinkovitosti. Vodje na vsakem koraku gledate, kje je še kakšna aktivnost, ki ne prinaša dodane vrednosti. Hitro naletite na pitje kave ter ostale družabne rituale. Nemalokrat prežite na 'zabušante' v čajnih kuhinjah in hvalite samotarje, ki lokajo kavo za svojim ekranom. Eden od tujih direktorjev pravi, da je 'sestanek na kavi', kot ga je poimenoval, ena največjih prednosti, ki jo je opazil v Sloveniji. Zdi se mu, da se z vsakim lahko zmeniš 'za kavo', kjer hitro in učinkovito izmenjaš informacije. Če bi se dogovarjal za sestanek, bi že samo sklicevanje trajalo precej dlje, pa tudi naravnanost 'sestankovalcev' ne bi bila tako odprta in sproščena.

Naj bo posel tudi laboratorij, kjer včasih kaj tudi eksplodira, a na koncu odkrijete eliksir mladosti.

Formalni in hierarhični postopki v organizaciji so tudi dolgotrajni in podobni igri telefončkov. Preskok čez hierarhične ovire je pogosto prav pitje kave, skupno kosilo ali odmor za cigareto. Tam se operativci vse dogovorijo. Brez nepotrebnega kompliciranja in sklicevanja na posamezne silosne razmejitve. Ustvarjajo se povezave med ljudmi, kar krepi pripadnost in zadovoljstvo. 

Nasvet: Če se vam zdi kramljanje ob kavi neproduktivno, preizkusite, kakšne rezultate prinaša pomanjkanje komunikacije med različnimi oddelki.

5. Od vseh sodelavcev pričakujte isto

Vsi naj bodo dobri v vsem, je pogosta želja organizacij. Za tem se skriva razmišljanje, da je posameznik zamenljiv. Obrnimo zgodbo; ali nogometni trener od vseh svojih igralcev zahteva enake veščine? Ne, branilec mora braniti, napadalec pa napadati. Tudi v poslu ima tim različne ljudi, da smo na trgu kar najbolj uspešni. In ti različni ljudje imajo različne sposobnosti. Če merimo vse na enak način, popačimo edinstvene spretnosti posameznika in se osredotočamo na pomanjkljivosti. Tudi komunikacije ne prilagajamo in tako nerviramo s pogovori tiste, ki želijo delati samostojno.

Nasvet: Različnost je dobra in spodbuja potencial posmeznika. Naj bo to vaš fokus pri komunikaciji in razvoju ljudi.

Nataša Tovornik, Inspiris, je trenerka in svetovalka z izkušnjami na vodstvenih položajih.

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 32, septembra 2015