Kako splesti krepostno košaro 

Biti prvi človek podjetja, ko je vse v redu, je sicer zahtevno, a načeloma krasno. Čisto druga zgodba pa je voditi podjetje v času zategovanja pasu ali kake druge velike težave. Takrat ni prijetno biti manager na nobeni poziciji. Više si, več je pritiskov, bolj je napeto. A to je sestavni del tega poklica ali kot je pred časom na srečanju s sekcijo mladih managerjev opisal župan Zoran Janković: »Ko bodo travme, ne pričakujte pomoči od nikogar. Pojdite v gozd jokat. Niste plačani, da vas imajo radi, ampak, da ustvarite zaupanje. Če boste imeli vizijo in zaupanje, se boste prebili.« 

Ko v Združenju Manager opozarjamo na pomen medijev pri oblikovanju javne podobe managerskega poklica, nismo slepi za napake, ki so se in se še bodo dogajale. Niso pa te napake odsev ceha. Po nedavni oceni odgovornega urednika Petra Frankla je v Sloveniji »90 odstotkov normalnega managementa in deset odstotkov abnormalnega«, dr. Peter Kraljič je še bolj pozitiven: ekscesnih managerjev je kvečjemu za odstotek. V vplivnih medijih pa skoraj 90 odstotkov prostora zavzamejo negativne zgodbe. Za večji učinek dramatičnosti se zgodbe personalizirajo ne glede na kontekst. Borzni indeks pade, naslov pa se sliši: »Novak vzel delničarjem deset milijonov.« Podjetje oceni, da se je bolje umakniti s tveganega trga, naslov: »Ukrajina spravila Novaka na kolena.« Kaj si potemtakem nekdo, ki ne dela v gospodarstvu, lahko misli o ljudeh, ki ga vodijo? 

Grešniki se morajoznajti za zapahi, negrešniki pa biti opranikrivde.

A tisti delež odklonov, okoli katerih se vrtijo medijski stolpci, zahteva vso pozornost poklicanih institucij. Da bi se povrnilo zaupanje družbe v managerski poklic, morajo te zgodbe dobiti epiloge. Grešniki se morajo znajti za zapahi, negrešniki pa biti oprani krivde. Ob tem pa je dobro ločiti med tistimi, ki so prestopili meje zakonitosti, in tistimi, ki so prestopili meje na novo oblikovane družbene sprejemljivosti. Philip Zimbardo, socialni psiholog, ki je leta 1971 na Stanfordu za proučevanje moči in skupinske dinamike izvedel razvpiti eksperiment, v katerem je študente, ki so igrali paznike, tako zaneslo, da so začeli zlorabljati študente, ki so igrali jetnike, je skupaj z novimi ugotovitvami ponovno proučil svoj izvirni preizkus. Zimbardo ugotavlja, da na naše ravnanje bolj kot naša lastna nrav vplivajo situacijske sile in skupinska dinamika. »Grozovito lahko je ustvariti razmere in sisteme, v katerih se dobri ljudje ne zmorejo upreti skušnjavi, da delajo slabe stvari,« povzema Harvard Business Review. Zimbardo opozarja, da v primerih neetičnega korporativnega ravnanja ne gre samo za nekaj gnilih jabolk v košari. Korenine navadno segajo do pletilcev košar, ki ustvarjajo in ohranjajo sistem, ki udeležence spodbuja k napačnemu ravnanju. 

Če to razmišljanje prenesemo na domača tla, je treba za ravnanje managementa, ki ga ocenjujemo za neetično, najprej vedeti, kaj ga je povzročilo, da bi sploh razumeli, ali gre za dejanja posameznikov ali za sistem, ki ga je treba spremeniti. Ker imamo vsi tudi svojo temno plat, kot trdi Zimbardo, je pomembno, da tisti, ki so poklicani, da krojijo pravila igre, oblikujejo take sisteme, ki bodo namesto senčne nravi spodbujali najboljše v nas.

Sonja Šmuc Uvodnik je bil objavljen v MQ reviji št. 14, aprila 2010.

Preberite tudi