Kaj se je zgodilo s srednjim managementom?

Raziskave kažejo, da je med epidemijo vodjem zmanjkalo empatije, besed človečnosti in razumevanja zaposlenih. Ugotavljajo tudi, da so najslabšo oceno iz tega ‘predmeta’ dobili srednji vodje. Kaj in kje je šlo narobe?

Korona kriza svetovnih razsežnosti se je ob vrnitvi v ‘normalno’ delovanje prelevila v stisko negotovosti. Tudi tam, kjer so bile ekipe že prej povezane, avtohtone in dobro uigrane, vodja ekipe nima več mesta, kot ga je imel prej. Zdi se, da obstaja zgolj za operativno vodenje in koordinacijo. Našteto je še dodatno poglobilo vse negativne vidike v tistih delovnih okoljih, ki ne temeljijo na zaupanju in psihološki varnosti. Kaj se je v takih okoljih zgodilo? Najvišji management je vse odločitve in bremena prevzel na svoja ramena, saj sodelavcem na nižjih ravneh ni zaupal, da so jih sposobni prevzeti. Kar je pripeljalo do velike preobremenitve (mentalne in fizične) managementa in posledično do slabših odločitev ter ‘zamer’ – da se sami trudijo in dajejo vse od sebe, ostali pa le ‘stojijo in čakajo’ na magične rešitve.

Precej drastično zapisane ugotovitve, kajne? Pa vendar vzemimo primer sicer dobrega vodje, ki je skupaj s sodelavci preko noči ostal doma. Tudi on je gledal gor in čakal navodila. Normalno, saj tudi najvišja raven vodstva ni imela čarobne paličice, ki bi čez noč razrešila vse izzive, čeprav so se nekateri obnašali, kot da jo imajo in vse breme prevzeli na svoja ramena. Na drugi strani so se v dobro uigranih timih vodje na vseh ravneh zaprli v virtualno sobo in skupaj iskali rešitve, besede in naslednje korake. Ključna beseda je ‘skupaj’ – torej v komunikaciji, z izmenjavo mnenj in pogledov vseh ravni ter sodelovanjem za skupen cilj.

Nemalokrat se je zgodilo, da je vodja sicer čutil, da je zaposleni v stiski, da potrebuje pogovor, da je negotov … pa je skakal iz enega klica v drugega in potiskal človeške probleme na stran.

V najhujših časih smo dokazali, da znamo. Komunikacija je bila dokazano odlična. Krizno vodenje v večini primerov tudi. Raziskave kažejo, da je zmanjkalo empatije, besed človečnosti in razumevanja. Ugotavljajo tudi, da so najslabšo oceno iz tega ‘predmeta’ dobili srednji vodje. Pa jih vendarle ne moremo označiti kot poražence. Kaj se je v resnici zgodilo?

Pomen in prekletstvo srednjega managementa

Tokratna krizna situacija je bila drugačna. Ni šlo za neizbežni propad, nasprotno: najboljši so jo vzeli kot priložnost. In v največji možni meri k reševanju situacije in iskanju inovativnih rešitev k sebi poklicali ravno srednjo vodstveno raven. Slednjim je med tnalom in nakovalom večinoma zmanjkalo moči in časa za nekaj, čemur bi v mirnih časih rekli grajenje ekipe, torej vzpodbudo, pogovor, povratno informacijo, človeška vprašanja. Pogovori ena-na-ena so se, če je do tega prišlo, odvijali v poznih popoldanskih urah, prej preprosto ni bilo časa. Nemalokrat se je zgodilo, da je vodja sicer čutil, da je zaposleni v stiski, da potrebuje pogovor, da je negotov, pa je vendar skakal iz enega klica v drugega in tako dan za dnem potiskal človeške probleme na stran.

Ker pa po Gallupu kar 70 % variance v zavzetosti zaposlenih lahko pojasnimo z dejanji neposrednega vodje, se je to seveda hitro poznalo tudi na zavzetosti in rezultatih ekip. Kako je izgledalo v praksi? Med marčevskim pogovorom (ravno v času karantene) s predstavnikom srednjega managementa v velikem storitvenem podjetju v Sloveniji mi je ta rekel: »Zadnje dni večino časa preživim na Zoom sestankih, kjer debatiramo, kako nadzirati ljudi med delom od doma, da bomo še naprej zagotavljali visoko produktivnost. Hkrati pa vem, da si moja ekipa prizadeva opraviti svoje delo, a potrebujejo jasne prioritete, delovno opremo in nekoga, ki jih posluša in razume. Le tako bodo lahko opravili svoje delo, a jim jaz vsega tega ne znam in ne morem zagotoviti, saj tudi sam tega ne dobim.« Spreletelo me je, da v tem podjetju namenjajo ves čas in pozornost temu, kako odkriti in meriti (ne)produktivnost ljudi, namesto da bi se ukvarjali s tem, kako jim produktivnost omogočiti. In srednji management je najpogosteje igral vlogo izvrševalca nadzora, namesto da bi se ukvarjal s spodbujanjem zavzetosti in produktivnosti.

Srednji management je najpogosteje igral vlogo izvrševalca nadzora, namesto da bi se ukvarjal s spodbujanjem zavzetosti in produktivnosti.

Na drugi strani je vodja proizvodnje v srednje velikem podjetju ob ogledu proizvodnje med drugim za vsakega sodelavca prav za vsakim strojem povedal, s kakšnimi osebnimi stiskami se srečuje. Zagotovil je, da kakršnokoli rešitev poiščeva, jo bodo sprejeli. Ker ima moč in zaupanje vrhnjega vodstva. Samozavestno in odločno se je pogovarjal s svojimi delovodji in sodelavci, predvsem pa jih poslušal in skupaj z njimi sproti iskal rešitve za nove izzive, ki so se pojavljali vsakodnevno. Hkrati je te rešitve redno in učinkovito komuniciral in usklajeval z višjim vodstvom ter z ostalimi oddelki. Tako so se dobre prakse hitro prenašale in učinkovito delovale, saj so bile ‘izumljene na terenu’ – tam, kjer je vir težav, in ne v sejni sobi, daleč od dejanskega dogajanja.

Smo se kaj naučili?

V izrednih časih je smiselno v največji možni meri v iskanje rešitev in inovativnih pristopov  vključevati vse sodelavce ter jih opolnomočiti, da odločitve tudi hitro izpeljejo na način, ki deluje v njihovi ekipi. Posledično to poleg občutka vključenosti poenostavi tudi komunikacijo ter naredi rešitve bolj razumljive in aplikativne. 
Srednjemu managementu moramo dati večja pooblastila za sprejemanje odločitev in povečati zaupanje vanje, vsaj sorazmerno v skladu s širjenjem njihovih področij odgovornosti, če ne ultimativno. Tako bodo vodje bolj opolnomočeni, kar bo posledično tudi dvignilo zaupanje zaposlenih vanje. 

Na koncu zmaga zaupanje. Vse vrste zaupanja: zaupanje v podjetje, v vodenje, voditeljstvo, zaupanje v izrečene in napisane besede. Zaupanje v sodelavce. Njabolje pa se zaupanje izkaže v povsem osebnih odnosih med vodjo in sodelavcem. V mnogih primerih so težave rešili v takojšnjem in osebnem pogovoru ter niso vplivale na delo ali na ekipo. Podjetja, ki gradijo na zaupanju, kljub pretresom in negotovosti poslujejo stabilno in uspešno. V nekaj nezrelih primerih pa še danes štejemo žrtve in jih bomo še naprej. Vse je odvisno od delovanja (srednjih) vodij.

Popotnica za srednje in top managerje

Če ste predstavnik najvišjega vodstva, si iz tega prispevka zapomnite in v prakso vpeljite naslednje: V reševanje izzivov čimprej vključite srednje vodje, pokažite, da jim zaupate, ter jih s tem opolnomočite, da najdejo in uresničijo rešitve za težave svojih oddelkov. To bo razbremenilo vas, izboljšalo komunikacijo in občutno dvignilo raven zaupanja v podjetju.

Če ste predstavnik srednjega vodstva pa iz tega prispevka odnesite naslednje: Aktivno, z empatijo in potrpljenjem poslušajte izzive in ideje vaših zaposlenih ter jih postavite v kontekst širših ciljev podjetja. Če teh ne poznate oz. vam niso jasni, komunicirajte in sprašujte navzgor ter si razjasnite sliko. Hkrati zaposlenim dajte vedeti, da jim zaupate, da bodo opravili svoje delo in doprinesli svoj košček k širšim ciljem podjetja.

Tamara Valenčič je samostojna strateška svetovalka na področju razvoja in upravljanja talentov, organizacijskega designa, HR-ja in komuniciranja. Borut Jeglič je partner in leadership coach v podjetju Ujemi znanje. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 47, novembra 2020.

Preberite tudi