Kaj poganja motivacijo za tekočim trakom?

V svet voditeljstva je pljusknila velikanska bomba inovativnosti. Od miz za ping pong, hišnih ljubljenčkov v pisarnah, dela od doma, do zabavnih možganskih viharjenj v oddaljenih krajih. Rezultati so dobri – tako na ravni osebnega zadovoljstva kot pri poslovnih učinkih. Vendar pa se upravičeno vprašamo, ali ta privilegij velja le za določena delovna mesta.

Kako motivirati proizvodne delavce, kjer marsikateri sodobni kadrovski prijem ni izvedljiv? Za primer iz prakse smo izbrali Steklarno Hrastnik (v nadaljevanju SH). Ivan Papič, direktor kadrovskega in splošnega sektorja, nam je pojasnil, da ima SH skupaj z invalidskih podjetjem Glashuta 616 zaposlenih, od tega jih 505 oz. 82 % dela v proizvodnji. Steklarska industrija spada v procesno industrijo, zanjo pa je značilno, da delo poteka 24 ur na dan, vse dni v letu. Delo poteka v štirih izmenah, zato vsi sodobni pristopi niso mogoči. »V SH zato intenzivno delamo na različnih prijemih in pristopih, ki zaposlitev v našem podjetju ohranjajo konkurenčno. Letos smo npr. prenovili plačni sistem z namenom, da ga naredimo konkurenčnega, transparentnega, takšnega, ki bo motiviral zaposlene. Veliko vlagamo v izboljšanje delovnih pogojev v proizvodnji.«

Prepričan je, da je osnova za tovrstna prizadevanja redna in solidna plača, dobra proizvodna stimulacija (v bodoče želijo nadgraditi tudi možnost prepoznavanja uspešnih posameznikov), letna nagrada za uspešno poslovanje, spoštljiv odnos med vodjem in zaposlenim, ki vključuje tudi pohvale, skrb za tim, možnost koriščenja dopusta na želene dneve ter drobne motivacijske ukrepe iz programa družini prijazno podjetje. V steklarni namreč ohranjajo certifikat Družini prijazno podjetje, vlagajo v izobraževanje zaposlenih, športne aktivnosti in vzporedno delajo oz. gradijo na pozitivni klimi v kolektivih znotraj steklarne.

Ali iskre v očeh prižigajo evri?

Plače v proizvodnih podjetjih so običajno nižje v primerjavi z ostalimi podjetjih iz drugih dejavnosti. Ključni razlogi so delovna intenzivnost, nizka dodana vrednost proizvodov, nizka stopnja inovativnosti in avtomatizacija proizvodnje. »Zaradi teh razlogov in ob upoštevanju nizkih marž je v tovrstni industriji zelo malo manevrskega prostora,« dodaja Papič. Zato lahko spremenjene makroekonomske razmere hitro ogrozijo obstoj določenih industrij. »Proizvodna podjetja se morajo zato usmeriti v inovativnost in proizvajanje proizvodov z visoko dodano vrednostjo. To posledično pomeni, da lahko zaposlujemo bolj usposobljeno delovno silo, ki ima tudi višji potencial pri generiranju dodane vrednosti, kar se posledično kaže v višjih plačah.« Za primerjavo lahko v spodnji tabeli najdete decembrske plače za leto 2018 po izbranih dejavnostih, ki potrjujejo, da delovno intenzivne panoge v primerjavi s storitvenimi zaostajajo v povprečnih plačah. [SG1] »Zavedamo se, da je bitka, ki temelji na nizkih plačah zaposlenih, na dolgi rok izgubljena,« poudari Papič.

Režijski delavci pogosto niso niti seznanjeni z dejanskimi izzivi, ki jih prinaša procesna industrija, zato imajo izkrivljen pogled na proizvodne delavce. Slednji pa ne razumejo, kako pomembno in kompleksno je delo zaposlenih v režiji.

Zato lahko spremenjene makroekonomske razmere hitro ogrozijo obstoj določenih industrij. »Proizvodna podjetja se morajo zato usmeriti v inovativnost in proizvajanje proizvodov z visoko dodano vrednostjo. To posledično pomeni, da lahko zaposlujemo bolj usposobljeno delovno silo, ki ima tudi višji potencial pri generiranju dodane vrednosti, kar se posledično kaže v višjih plačah.« Za primerjavo lahko v spodnji tabeli najdete decembrske plače za leto 2018 po izbranih dejavnostih, ki potrjujejo, da delovno intenzivne panoge v primerjavi s storitvenimi zaostajajo v povprečnih plačah. [SG1] »Zavedamo se, da je bitka, ki temelji na nizkih plačah zaposlenih, na dolgi rok izgubljena,« poudari Papič. 

Poleg plače prihaja v proizvodnih podjetjih tudi do trenj med zaposlenimi v ‘pisarnah’ in tistih v proizvodnji, na podlagi različnega delovnega okolja in možnosti dela. »Ta delitev je vedno prisotna. Pogosto režijski delavci niso niti seznanjeni z dejanskimi izzivi, ki jih prinaša procesna industrija 24/7, zato imajo izkrivljen oz. drugačen pogled na proizvodne delavce. Na drugi strani delavci iz proizvodnje ne razumejo, kako pomembno in kompleksno je delo zaposlenih v režiji,« komentira Papič. V SH se trudijo izbrisati te meje in nerazumevanja tudi tako, da pri novozaposlenih uvajajo kroženje po podjetju. Na tak način zaposleni spozna celotno podjetje in ne zgolj svojega področja, kjer bo delal. V preteklosti so prakticirali tudi dan ‘režijcev’ v proizvodnji: »Izkazalo se je, da tudi zaposleni v režiji ne poznajo dela sodelavcev.« Letos želijo z uvedbo internega kroženja narediti korak naprej.

Najbolj inovativni prijemi poskušajo s pomočjo učinkovitega upravljanja medosebnih odnosov pokazati ljudem, da so pomembni, da štejejo in da je v interesu podjetja, da bi se pri delu dobro počutili.

Za konec nas je zanimalo, ali je težje biti manager v proizvodnem ali v storitvenem podjetju? »Iz lastnih izkušenj lahko potrdim, da managersko delo v proizvodnem podjetju predstavlja večji izziv,« izstreli Papič. »Posebno specifiko pa ima procesna industrija, v katero se uvršča SH. V proizvodnih podjetjih gre za raznolike profile delovnih mest, kompleksne urnike in delovni čas, izziv predstavljajo tudi težki pogoji dela, visoko število bolniških odsotnosti, velik riziko poškodb na eni ter pomanjkanje tehnične delovne sile na drugi strani, če navedemo le nekaj ključnih razlik. A dejstvo je, da ima vsaka panoga/država svoje izzive, prednosti in slabosti, zato so primerjave zelo nehvaležne,« zaključuje.

Ljudi motivira samo dobro počutje

Pogovor s psihologom in specialistom klinične psihologije dr. Aleksandrom Zadelom, partnerjem in direktorjem v podjetju Competo, o motiviranju zaposlenih v proizvodnji.

Kako motivirati zaposlene v proizvodnji? Plača kot osrednji motivator je na teh delovnih mestih običajno nizka.

Motivacija izhaja iz nas samih in ne iz zunanjih virov – mi smo tisti, ki smo motivirani za določeno vedenje, ker v njem vidimo neko pridobitev zase. Ne strinjam se, da je plača motivator. Ljudi motivira ena in edina stvar – dobro počutje. Stvari počnemo toliko časa, dokler smo prepričani, da bomo z določnem vedenjem zadovoljili za nas pomembne potrebe.

Kako reševati trenja med zaposlenimi v pisarnah in zaposlenimi v proizvodnji?

Učinkovit pristop k reševanju takšnih trenj je spodbujanje zaposlenih, da ponotranjijo zavedanje, da vsi skupaj sledijo istemu cilju, ne glede na to, kje delajo.

Kakšni so primeri dobrih praks ureditve delovnega okolja v proizvodnih podjetjih?

Primeri dobrih praks imajo eno skupno točko – usmerjeni so v upoštevanje potreb zaposlenih ter ustvarjanje pogojev, v katerih bodo ti lahko poskrbeli za te potrebe. Tako so primer inovativnih pristopov npr. kotički v tovarnah, ki so namenjeni odmoru za kavo in druženju zaposlenih ter so namerno urejeni tako, da spodbujajo sprostitev. Ali pa posebni odmori, namenjeni razgibavanju tistih delov telesa, ki so še posebej obremenjeni pri določenem delu. Pa spodbujanje uporabe športnih igrišč, miz za namizni tenis itd., ki se jih v podjetju postavi zato, da se zaposleni med delom razgibajo in sprostijo. Marsikje slišimo, da je uvedba heterogenih timov, ki redno menjajo člane na projektih, prinesla novo osvežitev tudi v proizvodna podjetja.

Ocenjujem, da so najbolj inovativni tisti prijemi, ki poskušajo s pomočjo učinkovitega upravljanja medosebnih odnosov pokazati ljudem, da so pomembni, da štejejo in da je v interesu podjetja, da bi se pri delu dobro počutili. Le tako lahko ljudje delajo veliko in dobro ter se pri tem dobro počutijo.

Kaj prinaša prihodnost dela za delovna mesta v proizvodnji? Ali jih bo umetna inteligenca in robotika nadomestila ali jim delo olajšala?

Zagotovo se določeno delovna mesta spreminjajo in nekatera tudi izginjajo. Se pa ves čas odpirajo nova. Verjetno v celotni zgodovini človeštva ni bilo več zaposlenih ljudi, kot jih je danes. In nikjer ne vidim nobenega trenda, ki bi nakazoval, da se to spreminja. Spreminja pa se svet in potrebe po različnih, novih znanjih in kompetencah. Tega je lahko koga strah. Strah, da se ne bo ustrezno prilagodil, spremenil, doizobrazil.

Tonja Blatnik je direktorica iUFC-Institute for Universal Future Communications. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 43, marca 2019.

Preberite tudi