Je podjetje brez šefov lahko uspešno?

Lahko, odgovarja Lisa Gill, svetovno priznana strokovnjakinja, coachinja in predavateljica, ki svoje pristope usmerja v decentralizacijo, agilnost in vključenost organizacij ter ekip. Managerje, voditelje uči, kako podjetja preoblikovati v samoupravljane organizacije, v katerih so zaposleni sestavljeni v ekipe ter popolnoma odgovorni za svoje delo in uspešnost. V samoupravljanih organizacijah sta komunikacija in zaupanje še pomembnejša, poudarja ena od osrednjih govornic na Competovem dogodku, ki bo 5. novembra v Ljubljani.

Facebook
Twitter
LinkedIn

Managerje, voditelje učite o miselni naravnanosti in veščinah, ki so potrebne za vzpostavitev in delovanje samoupravljanih organizacij. Katere so prednosti in slabosti samoupravljane organizacije?

Samoupravljane organizacije so prilagodljivejše, ker je avtoriteta preložena na posameznike in skupine; so odzivnejše, ker se informacije izmenjavajo široko in pregledno, tako da so vsi pooblaščeni za sprejemanje hitrih in učinkovitih odločitev; so prožnejše, ker se vodstvo porazdeli in vsi prevzamejo odgovornost za podjetje; strankam so všeč, ker so zaposleni, ki so v neposrednem stiku s strankami, pri opravljanju svojega dela popolnoma neodvisni in se jim ni treba nenehno podrejati hierarhiji dajanja navodil; poleg tega pa so vitkejše, ker ni potrebe po ravneh upravljanja za nadzor ali določanje dela.

Kar zadeva pomanjkljivosti, bi rekla, da samoupravljane organizacije niso rešitev za vse. Ne priporočam, da bi vodje podjetij ​​to preobrazbo jemale zlahka. Spoznala sem, da samoupravljane organizacije v nekaterih okoliščinah ne delujejo tako dobro, če je, na primer, raven zaupanja in odprte komunikacije nizka ali kadar ljudje niso povezani z namenom organizacije (ker posamezniki ne čutijo odgovornosti do podjetja, če se ne zanimajo za njegovo poslanstvo). To ni preprosto in zahteva veliko zavezanost osebnemu razvoju (zlasti vodij). Razlog, da so danes piramidne, hierarhične organizacije tako razširjene, je preprosta ponovljivost modela. Vendar pa vidimo, da ima ta model resne pomanjkljivosti v kompleksnih okoljih – je počasen in tog.

Ali lahko vsaka organizacija na svetu vzpostavi samoupravljanje? Kateri so glavni pogoji za to?

Ne vem, ali bi morale. Samoupravljanje ni zdravilo za vse, samoupravljane organizacije pa lahko soobstajajo s piramidnimi, hierarhičnimi podjetji.

Samoupravljane organizacije so prilagodljivejše, odzivnejše, prožnejše, strankam so všeč, poleg tega pa so tudi vitkejše.

 

S kolegico in soustanoviteljico podjetja Tuff Leadership Training skupaj piševa knjigo o treh pogojih, za katere je v dvajsetih letih izkušenj ugotovila, da so ključnega pomena za uspeh samoupravljane organizacije. Prvi pogoj je: vodje oz. managerji morajo razviti odnos do usposabljanja in opolnomočenja. Drugi pogoj je: ekipe se morajo začeti osredotočati na delovno vzdušje, z drugimi besedami, na »tisto, kar je pod površjem«, saj je to ključno za odprto komunikacijo, ki temelji na zaupanju. To pomeni poimenovanje in preoblikovanje medosebnih napetosti in konfliktov. In končno, vodje se morajo naučiti »dobiti pooblastila« (npr. prositi za dovoljenje, preden posredujejo povratne informacije), »podeliti pooblastila« (npr. jasno sporočiti, da imajo zaposleni pooblastilo za sprejemanje odločitev ali ukrepanje), vključiti ljudi v odločanje, reševanje težav in skrbeti za splošno odgovornost za poslovanje.

Kako samoupravljana organizacija deluje v praksi?

Amy Edmondson in Michael Y. Lee sta v prispevku za Harvard Business School samoupravljane organizacije opredelila kot »tiste, ki v vsej organizaciji radikalno, formalno in sistematično decentralizirajo oblast.« Mnogi mislijo, da samoupravljane organizacije pomenijo odsotnost struktur, odločitve s soglasjem in da ljudje počnejo, kar želijo. V resnici imajo uspešne samoupravljane organizacije zelo jasne sprejete strukture in postopke, ki so pogosto veliko jasnejši kot v tradicionalnih organizacijah. Pomembna je ideja, da ljudje ne bi bili služabniki birokratskega postopka, temveč bi jim bila omogočena popolna moč.

Samoupravljane organizacije niso rešitev za vse.

 

Ne obstaja metoda, ki bi ustrezala vsem. Holakracija je morda najcelovitejši sistem samoupravljanja, ki nadomešča hierarhijo od zgoraj navzdol, toda veliko samoupravljanih organizacij izumlja svoje strukture in postopke na podlagi tistega, kar je najbolj smiselno za njih in njihov namen. Tak primer je Buurtzorg, nizozemska organizacija za bolniško nego s 14.000 zaposlenimi brez vodstvenih delavcev ali kadrovske službe. Uporablja sistem samoupravljanih skupin, ki jih sestavlja največ 12 oseb in jih podpirajo inštruktorji ter izpopolnjeni IT-sistemi. Ustanovitelj Jos de Blok nima enostranske pristojnosti nad nikomer.

Ali smo kot družba in kot zaposleni pripravljeni na organizacije brez vodij? Smo dovolj odgovorni? Ali zaposleni želijo prevzeti tako odgovornost?

Odlično vprašanje. Miki Kasthan, mednarodni avtor in vodja usposabljanja za nenasilno komunikacijo, mi je razložil, da se morajo zgoditi tri spremembe, da se samoupravljanje obdrži. Najprej morajo managerji odkriti vedenja od zgoraj navzdol, se naučiti prisluhniti novim stališčem in se umakniti. Drugič, zaposleni se morajo naučiti premagati strah in težnjo, da bo nekdo drug rešil težavo ali odločil, in se namesto tega naučiti predlagati, dvomiti in se odločati. In končno, moramo znova izumiti temeljne sisteme organizacije, sicer bomo podedovali sisteme stare paradigme.

Prva dva premika si nasprotujeta. Pomeni, da se odpovemo udobju in morda občutku identitete in lastne vrednosti, da razvijemo novo različico sebe. Frederic Laloux, avtor dela Reinventing Organisations, to označuje kot »bolečino ob rasti« in pravi, da moramo v samoupravljanih organizacijah ustvariti prostore, da lahko posamezniki delijo svojo bolečino ob rasti, da bi jo lahko prepoznali in preoblikovali. Primer za to je, da srednji managerji oblikujejo skupino, v kateri lahko delijo, kako zahtevno sem jim je zdelo opustiti svoje navade v zvezi z upravljanjem in poiskati nove načine dodajanja vrednosti. Podobno je za zaposlene, ki nikoli prej niso imeli pooblastil za sprejemanje odločitev o poslu, potrebno le več kot samo dovoljenje, da postanejo resnično odgovorni. Potrebno je veliko vaje in spodbud, povratnih informacij in poslušanja. Vsi ne želijo delati v samoupravljani organizaciji, nekateri se radi prijavijo, odjavijo in odidejo domov, in to jim ugaja. Ti ljudje se običajno sami izločijo iz organizacije in najdejo nekaj, kar jim ustreza.

In če ni direktorja, ki bi prevzel odgovornost pri postopku odločanja?

Miki Kashtan meni, da je odločanje eden od petih temeljnih sistemov, ki jih moramo ponovno izumiti. Nekateri mislijo, da samoupravljanje pomeni, da se morajo vsi odločati o vsem in se morajo vsi strinjati. To še zdaleč ni res. Samoupravljane organizacije se morajo strinjati in jasno opredeliti, kdo sprejema katere odločitve, z uporabo kakšnega postopka, s čigavo spodbudo in komu sporočiti rezultat.

Mnogi mislijo, da samoupravljane organizacije pomenijo odsotnost struktur, odločitve s soglasjem in da ljudje počnejo, kar želijo. V resnici imajo uspešne samoupravljane organizacije zelo jasne sprejete strukture in postopke, ki so pogosto veliko jasnejši kot v tradicionalnih organizacijah.

 

V tradicionalno strukturiranih organizacijah sprejemamo veliko odločitev, ne da bi razmišljali o tem, kateri način odločanja uporabljamo. V samoupravljanih organizacijah lahko izbiramo med več načini odločanja, kot so na primer odločanje na podlagi privolitve, svetovalni postopek ali celostno sprejemanje odločitev (iz holakracije), ki so veliko hitrejše in bolj večplastne kot soglasje, čeprav je soglasje koristno, kadar odločitev vpliva na veliko ljudi in želite močno podporo. Izbira posameznika, ki mu je podeljeno pooblastilo za sprejemanje nekaterih odločitev, je odvisna od skupine ali organizacije – lahko temelji na primer na strokovnem znanju ali izkušnjah ali energiji. Vivek Menon, ki vodi samoupravljano skupino v Danfossu, predlaga dober preizkus, če želite preveriti, ali organizacijo resnično samoupravljate ali ne: kot vodja navedite zadnjih pet odločitev, s katerimi se niste strinjali in ki so jih kljub temu izpeljali. Lahko se ne strinjate z odločitvijo, in če se skupina kljub temu odloči, da bo nadaljevala, čeprav navedete svoje ugovore, bo to morda uspešno ali pa se bo skupina česa naučila. Kakorkoli že, to je odlično za sistem.

Na svojem blogu Corporate Rebels ste objavili deset načel, ki uspešno odpravijo hierarhijo, kot so odsotnost privilegijev, pošteno plačilo, odsotnost nadzora, odsotnost odpuščanja, delitev dobička z vsemi itd. Je to v praksi mogoče? Kako?

Da, ker je to prav tisto, kar je K2K Emocionando uspešno naredil z več kot 50 podjetji. Mnoga izmed njih so se pridružila združenju NER Group za izmenjavo znanja in virov. Teh deset načel je torej temelj njihove metode za preoblikovanje organizacij in vsako od njih je pomembno. V praksi K2K organizacije podpira pri ustanovitvi pilotske skupine, ki vključuje predstavnike posameznih skupin in ima mesečne sestanke. Skupine tudi vsaka dva do tri tedne na sestanku razpravljajo o svojih ciljih. Vsaka skupina izbere »vodjo« za predstavnika, vendar nima nobenih pristojnosti ali dodatne plače. Ta oseba na tem položaju deluje le eno ali dve leti, ker se potem, kot pravi Jabu, »osebe začnejo vesti kot šefi.« Skupine lahko to vlogo razdelijo med dve ali več oseb in vodjo kadarkoli zamenjajo.

Kako začeti preoblikovanje v samoupravljano organizacijo? Kako motivirati ljudi, zlasti vodje, managerje, da to storijo?

Obstaja veliko načinov za to. Najprej morata preobrazbo potrditi višji vodstveni tim oz. upravni odbor, nato pa mora biti za tudi najmanj 80 odstotkov zaposlenih. Poznam nekatere organizacije, ki so preoblikovale celotno organizacijo od zgoraj navzdol, druge pa so uvedle neobvezne samoupravljane skupine in pustile, da se je preobrazba organsko razširila. Priporočam, da se pogovarjamo o »zakaj« in »kako« bo samoupravljanje podpiralo poslanstvo organizacije in ljudem omogočilo, da izrazijo pomisleke, postavljajo vprašanja in da jim prisluhnejo.

Vsi ne želijo delati v samoupravljani organizaciji, nekateri se radi prijavijo, odjavijo in odidejo domov, in to jim ugaja. Ti ljudje se običajno sami izločijo iz organizacije in najdejo nekaj, kar jim ustreza.

 

Za managerje je običajno, da zapustijo podjetje (običajno približno 15–20 odstotkov zaposlenih podjetje zapusti v začetnih fazah, ker se zavedajo, da samoupravljanje ni zanje), in to je dobro – ker bodo našli primerno delovno mesto. Ni dobro siliti ljudi k samoupravljanju. Naravno je, da se počutimo prestrašeni ali negotovi, in bolj kot bomo lahko potrpežljivi in ​​prisluhnili ljudem, lažje se nam bodo pridružili na tem potovanju. Za večino vodij in managerjev je ideja, da bodo lahko namesto nadzora, pregledovanja, preverjanja, odločanja itd. porabili čas za smiselno delo, dobrodošla novica. Če ste dolgo bili zaposleni kot vodja, je iskanje novih načinov dodajanja vrednosti lahko izziv. Ta prizadevanja moramo spoštovati in jim omogočiti dovolj prostora, da najdejo svoje nove vloge.

Kako dolgo traja preoblikovanje organizacije?

To je odvisno od velikosti organizacije. Če je majhna, bodo spremembe vidne v manj kot enem letu. Če gre za veliko organizacijo, lahko traja dve leti ali celo pet let, da se preobrazba res ukorenini. Edwin Jansen, vodja trženja samoupravljane kanadske kadrovske agencije Fitzii, ugotavlja, da sprejemanje samoupravljanja poteka v treh stopnjah: glavi, srcu in navadah.

Sprejemanje samoupravljanja poteka v treh stopnjah: glavi, srcu in navadah.

 

Stopnja glava je intelektualno razumevanje preobrazbe. Stopnja srce je »zmedena sredina« in je za posameznike lahko zahtevna – pomeni prejemanje povratne informacije, delati na svojih napakah, se naučiti, kako komunicirati vse bolj odprto ... Če se posameznikom uspe prebiti skozi to fazo, začnejo delovati »na novo« iz navade. To delovanje ni linearno – zaposleni stalno delujejo med temi tremi stopnjami.

Kaj je pri transformaciji pomembnejše – komunikacija ali zaupanje?

Rekla bi, da je oboje enako pomembno. Samoupravljana organizacija temelji na povsem različnih vrstah dialogov – takih, ki vabijo vse sodelujoče, da v delo vnesejo svojo inteligenco, ustvarjalnost in osebnost. Dobra zamisel je izmeriti zaupanje v skupino ali organizacijo, čeprav neuradno (s prsti od ena do pet), in vprašati, kaj je potrebno, da bi raven zaupanja ocenili z najvišjo oceno.

Komunikacija in zaupanje sta v samoupravljani organizaciji še pomembnejša, ker ne morete nikogar obtožiti, na primer šefa, ali se komu pritožiti, na primer kadrovski službi, če ste na delovnem mestu nesrečni. Ljudje postanejo precej bolj odgovorni za kakovost svojih delovnih odnosov in delovno vzdušje v svoji skupini.

 

Komunikacija in zaupanje sta v samoupravljani organizaciji še pomembnejša, ker ne morete nikogar obtožiti, na primer šefa, ali se komu pritožiti, na primer kadrovski službi, če ste na delovnem mestu nesrečni. Ljudje postanejo precej bolj odgovorni za kakovost svojih delovnih odnosov in delovno vzdušje v svoji skupini.

Ali so samoupravljane organizacije prihodnost ali samo trend?

Samoupravljane skupine obstajajo že vsaj od 40. let prejšnjega stoletja; lahko bi rekli, da so obstajale že pred industrijsko revolucijo, ko so ljudje delali kot obrtniki in v cehih. Novost je, da je vse več zanimanja za samoupravljane organizacije, ker tehnološki napredek in hitrost sprememb pomeni, da se organizacije od zgoraj navzdol in organizacije z vodenjem in nadzorom srečujejo z resnimi težavami pri spopadanju z zapletenostjo. Nekateri najbolj spodbudni primeri samoupravljanih organizacij so v zdravstvenem sektorju, kjer morajo organizacije preprosto znova izumiti svoje strukture, da bi se lahko spoprijele z znižanjem proračuna in drugimi velikimi izzivi, kot sta Buurtzorg na Nizozemskem in Wellbeing Teams ter Cornerstone v Združenem kraljestvu. Čeprav ne pričakujem, da bodo samoupravljane organizacije kmalu nadomestile vse naše tradicionalne organizacije, menim, da to ni trend. Od samoupravljanih organizacij se lahko veliko naučimo o vodstvu in sodelovanju, ne glede na to, kateri organizaciji pripadamo. In potem zaposleni ne zapuščajo samoupravljane organizacije.

Nina Oštrbenk, predstavnica za komunikacije pri Združenju Manager