Inovacije potrebujejo spremembe in stabilnost

Your story text goes here.

Pogovor z dr. Miho Škerlavajem, rednim profesorjem za področje managementa na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, pridruženim rednim profesorjem na BI Norwegian Business School, predavateljem na doktorskih, MBA in magistrskih programih v Evropi in Aziji.

Miha Škerlavaj je (so)avtor oz. (so)urednik več strokovnih knjig ter redni intervjuvanec v najprestižnejših svetovnih medijih. Eden od zgolj dveh Slovencev, prvi je bil leta 1983 dr. Peter Kraljič, z objavo v najuglednejši poslovni reviji na svetu, slovitem Harvard Business Review (HBR). Proučuje vodenje ljudi v poslovnih sistemih, išče ključ do ‘biti najboljši’ ter optimalno formulo med inovacijami in stabilnostjo. In odgovor na večno vprašanje: kako vedno znova navduševati, uspevati na dolgi rok, biti vztrajno najboljši. Pronicljiv sogovornik, ki v svojih dognanjih spretno uporablja in kombinira psihološka, sociološka ter ekonomska dejstva.

S kolegi ste vzeli pod drobnogled filmske uspešnice studia Marvel z njihovimi super junaki, ki so franšizi prinesli že preko 20 milijard ameriških dolarjev. Zakaj film in zakaj Marvel?

Inovacije so tvegan proces, uresničiti že eno samo idejo je težko, sploh če deluješ v tako težavni panogi, kot je filmska industrija. Marvelu kljub temu že več kot desetletje uspeva lansirati vsako leto dve, včasih tudi tri inovacije, ki so uspešne tako finančno kot z vidika prepoznavnosti in kakovosti. Če torej uspeva neki organizaciji v težavni panogi vedno znova in znova, je to gotovo zanimiv primer, iz katerega se lahko vsi nekaj naučimo.

Ugotovili ste, da imajo v podjetju štiri glavne prakse, prva je, da zaposlujejo neizkušene izkušene posameznike. Kaj to pomeni?

Marvel zelo sistematično najema nagrajene režiserje, ki so delali nizkoproračunske filme na različnih koncih sveta. Pripeljejo jih v naoljen Marvelov stroj, jim dajo avtonomijo, da izkažejo svoj ustvarjalni potencial, da v utečen in dobro delujoč sistem prinesejo svežino, svoje ideje, ki jih zaradi ugodnega okolja lažje razvijejo.

Druge prakse so, da imajo ves čas stabilno ekipo, ki je v vseh filmih enaka, ne držijo se pretekle formule uspeha in spodbujajo radovednost občinstva. Stabilna ekipa na eni strani, pravite, na drugi pa, da se ne držijo pretekle formule …

Za inovacije so potrebne tako spremembe kot stabilnost. Velikokrat slišimo, da so spremembe edina stalnica, a to ni res, organizacije in posamezniki prav toliko kot stabilnost potrebujemo spremembe. Iz stabilnosti izhajajo poglobljena znanja, ki jih razvijamo. Če bi vsak mesec skakali na novo področje, bi bili zelo spremenljivi, inovativni pa prav gotovo ne. Gre za zdravo ravnotežje med svežino in globino ter povezavami, ki obstajajo med produkti, ki jih ponujamo. Da ponazorim še z drugimi primeri: Ikea kupce sprehaja skozi področja bivanja, prodajajo celovito izkušnjo in ne kos po kosu. Outfit7 je uspel, ko je Tom začel dobivati prijatelje, ne pa neke nepovezane like, s katerimi so poskusili takoj na začetku. Gre za tkanje inovacijskega portfelja, mi mu rečemo inovacijsko vesolje, za povezave med produkti skozi čas, a s skupno točko.

Ena od omenjenih štirih praks je spodbujanje radovednosti občinstva. Meni se zdi, da so se gledalci poistovetili s superjunaki in jih zato vzeli za svoje. Kako so to naredili?

Marvel je že s svojim prvim filmom podrl idejo, da je superjunak nekdo iz vesolja, nekdo, ki nas bo samo navduševal s svojo drugačnostjo in popolnostjo. Poleg tega pri Marvelu že od prvega filma sistematično uvajajo ‘velikonočna jajčka’: znotraj filma in v odjavni špici nakažejo, kaj se bo zgodilo v naslednjih filmih. Ne moremo niti mimo angažmaja vseh vpletenih – režiserji, glavni igralci, ostali ustvarjalci so zelo dejavni na družbenih omrežjih, gledalcem nenehno mečejo drobtinice. Tako skozi čas gradijo svoje vesolje inovacij. Lahko jih sicer razumeš tudi kot posamične produkte, še veliko bolje pa je, če vidiš celotno sliko.

So v Marvelu načrtno zastavili takšno politiko? Imajo svojega superjunaka, morda več njih na vrhu podjetja?

To je zanimivo vprašanje z vidika strategije inoviranja. Javno so objavili, da ima njihovo filmsko vesolje pet faz, za vsako fazo vedo, koliko filmov bo in kateri junaki bi lahko tam nastopali. Znotraj tega pa je ogromno eksperimentiranja, interakcij, sprememb, inoviranja – skratka neka splošna usmeritev obstaja, znotraj tega pa si dovolijo biti ustvarjalni in drugačni ter presenečati tako sebe kot druge. Spet smo pri stabilnosti in spremembah: ne moreš se neprestano spreminjati, ne moreš pa tudi v nedogled izkoriščati formule iz preteklosti. To je tisto, kar se lahko od Marvela vsi skupaj naučimo.

Kako Marvelov model prenesti v svoje poslovno okolje?

Prav to je bilo prvo vprašanje, ko smo se s HBR pogovarjali za objavo, dajte povezati zgodbo Marvela s primeri iz bolj klasičnih panog. In smo jo uspeli povezati, tudi v Sloveniji. Marvel je poseben zaradi soobstoja že omenjenih štirih praks hkrati, drugje najdemo košček tukaj, košček tam, ampak tema stalnega, stabilnega, trajnostnega inoviranja je zelo splošno relevantna. Od tega je odvisen obstoj in razvoj organizacij, od tega je odvisno, koliko bomo kot družba uspeli nasloviti npr. izzive trajnostnega razvoja.

Na organizacije je treba gledati kot na socialna omrežja ne pa kot na seštevek posameznikov.

Za Marvel je intelektualna lastnina 1500 likov, ki so jih ‘počrpali’ iz stripov, na njihovi osnovi pa skozi leta zgradili neko dodano vrednost, novo intelektualno lastnino, ki jih je dvignila na novo intelektualno raven. Vsem podjetjem, ki so se oz. se še vedno ukvarjajo s proizvodnjo ali pa s posredništvom in želijo svojo osnovno dejavnost z nečim nadgraditi, ta ‘nečim’ ponavadi pomeni višjo dodano vrednost. Da torej na osnovi svoje intelektualne lastnine razvijajo novo intelektualno lastnino. Ali drugače: kvalitativen preskok namesto ekonomij obsega.

Lahko ponudite kakšen namig, kakšne ljudi zaposliti in kako jih voditi, usmerjati, motivirati, da pridejo do maksimalnih uspehov? Kje je ločnica med biti dober in biti najboljši?

To je vprašanje za milijardo evrov ali še več. Neki trendi so: osredotočiti se je treba na to, kaj ljudje znajo, da njihove kompetence ustrezajo naravi posla danes. To je ‘klasika’. Ni pa klasično, da začnemo zaposlovati ljudi, ki bodo ustrezali kompetenčnemu profilu organizacije prihodnosti. Druga stvar je ujemanje z vidika kulture: organizacije danes želijo imeti močne kulture, preverjajo ujemanje v vrednotah zaposlenih zdaj in v prihodnosti. To vodi do izzivov vodenja, ko je treba resno razvijati vrednote spoštovanja, vključevanja, raznolikosti, poslušanja, namesto ukazovanja. Vse našteto se sliši zelo enostavno, a v vsakdanu dnevnih interakcij še zdaleč ni.

Se vodilni še vedno preveč osredotočajo na produkte, manj na ljudi?

Razlog, da se bolj fokusiramo na produkt kot na ekipo, je, da je produkt viden, oprijemljiv, merljiv, ampak je hkrati tudi posledica, ne vzrok. V Outfit7 npr. pa na začetku sploh niso imeli ideje. Najprej so oblikovali ekipo, ki se je poznala, skupino prijateljev, ki se je ujela kulturno, kompetenčno, po svojih psiholoških profilih. Imeli so skupno strast in občutek za ‘zeitgeist’, za tehnološke inovacije. Šele potem je ta ekipa naredila idejo.

Marvel, Outifi7, Ikea in nogomet … Barcelona ali Madrid – kateri model vas je bolj prepričal?

(Smeh) Absolutno Barcelona. Všeč mi je njihova filozofija razvoja ljudi, bitka za talente mi je precej tuj izraz, ker ne odraža tega, kako se ljudje dejansko obnašamo in kako damo največ od sebe. Barcelona je, kot vemo, imela precej bolj trden, vztrajen in potrpežljiv model razvoja ljudi. Messija so izbrali kot zelo mladega fanta, prepoznali njegove vrline, jih razvijali, gradili jedro skozi daljše obdobje in potem le dodajali zvezdice in zvezde, ki so prinesle nekaj dodatnega ekipi, hkrati pa osebnostno prispevale k skupnemu cilju. Real Madrid je bil v letih, ki smo jih proučevali, čisto nasprotje. Kupili so prvega, drugega in še četrtega najdražjega igralca vseh časov, a rezultati so bili v tistem obdobju precej slabi. Ne moreš kupiti najboljšega, kar ti ljudje lahko dajo, lahko pa to razviješ in spodbudiš. Na organizacije je treba gledati kot na socialna omrežja ne pa kot na seštevek posameznikov.

Jerca Zajc Šušteršič je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade. Članek je bil objavljen v reviji MQ 46, marca 2020.

Preberite tudi