Imate na vodstvenih položajih prave ljudi?

Sodobna tehnološka in poslovna okolja s seboj nosijo ogromen pritisk na vodstvene funkcije, ki morajo v svoje delovanje vnašati množico komplementarnih veščin, pristopov in vodstvenih profilov. Imate na vodstvenih položajih ustrezne profile za učinkovito preoblikovanje podjetja?

Veliko podjetij, tudi klasičnih, je vstopilo v postopek dolgotrajnega notranjega in tržnega preoblikovanja. Pospešene tehnološke spremembe in pojav novih poslovnih modelov pogosto zahtevajo radikalen premislek o posameznih procesih in celotnih organizacijah pa tudi kulturnih spremembah.

Direktorji upravnega odbora si morajo zastaviti vprašanje, ali imajo njihovi izvršni direktorji in druge osebe na vodstvenih položajih ekipni nadzor nad postopkom sprememb; ali imajo ustrezni vodstveni profil in potrebne večstranske ter komplementarne sposobnosti na osebni in kolektivni ravni.

Sodobna tehnološka in poslovna okolja s seboj nosijo ogromen pritisk na vodstvene funkcije, ki morajo v svoje delovanje vnašati množico komplementarnih veščin, pristopov in vodstvenih profilov. Pri tem je malo verjetno, da bo izvršni direktor sam po sebi sposoben ponuditi celotno množico osebnih sposobnosti. Izvršni direktor ali direktorica mora oblikovati raznoliko ekipo in zagotavljati, da se vsak član odbora osredotoča na naloge, ki bodo v kombinaciji z nalogami drugih članov pripeljale do potrebnih sprememb.

Ali se vaš izvršni direktor osredotoča na urejanje ali na rast podjetja?

Tradicionalno je naloga zaposlovanja izvršnega direktorja pomenila predvsem iskanje odgovorov na precej neposredna vprašanja: ali podjetje potrebuje racionalizacijo, prestrukturiranje ali reorganizacijo; je poslovanje nezadovoljivo v primerjavi s podobnimi podjetji; ali podjetje potrebuje predvsem neprekinjeno širitev na nova tržna področja, tj. organsko ali prek združitev in prevzemov. Ta dilema je odbore vodila predvsem v smer iskanja profilov za urejanje podjetja na eni, ali profilov za rast podjetja na drugi strani, kot jih je poimenoval avtor del o managementu Robert Tomasko. Profil teh dveh tipov izvršnih direktorjev je bilo sorazmerno lahko določiti.

Prehodi med direktorji, ki so skrbeli za urejanje poslovanja, in direktorji, zadolženimi predvsem za rast, so zaznamovali preteklost številnih velikih podjetij. V tem duhu je odbor podjetja GE po odhodu Jacka Welcha, strokovnjaka za ureditev podjetja, izbral Jeffa Immelta, ki je domnevno imel potrebne lastnosti za rast podjetja.

Resnični vodje v ospredje postavljajo predvsem eno izmed svojih sposobnosti – najrazvitejšo, pogosto v kombinaciji z enim (ali dvema) dopolnilnim stilom – odvisno od nalog in stanja podjetja.

Tipologija vodstvenih profilov je lahko v pomoč odborom, ki želijo preseči omenjena osnovna profila vodenja. Uporabna je, kadar gre za izvršne direktorje ali člane odborov, ki pogosto dopolnjujejo profil izvršnega direktorja. Tipologija je uporabna tudi interno, in sicer v primeru odbora ter njegovih članov, med katerimi so morebiti osebe za urejanje podjetja in osebe za njegovo rast.

Tipologija vodstvenih profilov

V nadaljevanju podajam povzetek generične tipologije vodstvenih profilov, ki jih je ponudil Tomasko. Zatrjuje, da morajo vodje razviti štiri dopolnjujoče se sposobnosti:

– biti agresiven kot bojevnik;

– biti zaščitnik kot sodnik;

– se prilagoditi situacijam in ljudem kot diplomat;

– podpirati ljudi in ideje kot mentor.

Idealni vodja bi bil uravnoteženi posameznik, ki v sebi nosi enak delež vseh štirih sposobnosti. Takšnih vodij skoraj ni. Resnični vodje v ospredje postavljajo predvsem eno izmed svojih sposobnosti – najrazvitejšo, pogosto v kombinaciji z enim (ali dvema) dopolnilnim stilom – odvisno od nalog in stanja podjetja.

Bojevnik

Bojevniški vodje hočejo svoje vojake voditi v težke izzive, kot sta npr. vstop na nov trg ali prehitevanje konkurentov v novih tehnologijah. Njihovo strategijo lahko povzamemo z besedami: Za uspeh moramo stvari hitro zagnati. Najbolje delujejo v situacijah, v katerih morajo prevzeti nadzor in iniciativo. Ker v sebi nosijo dinamično in optimistično osebnost, so večinoma praktični, samozavestni, prepričljivi in se podajajo v tveganja. Če so preveč poudarjene, lahko nekatere izmed teh lastnosti v bojevnikih povzročijo utilitaristično, arogantno, prisilno, tvegano in celo pokroviteljsko vedenje. V tem primeru je lahko njihovo delovanje pomanjkljivo, zlasti ko gre za dodeljevanje nalog in pridobivanje sodelovanja celotnega podjetja.

Sodnik

Vodje s profilom sodnika s ciljem racionalizacije in standardizacije radi upoštevajo posamezne postopke. Njihova filozofija je: Za dosego uspeha se osredotočimo na dejstva. Najboljše se izkažejo v obdobju analize in tehtanja možnosti pred sprejetjem ukrepov. Vedno izpolnijo svoje obljube. Kot konkretni in strogi vodje se ravnajo po dejstvih in so gospodarni, vztrajni, temeljiti, včasih rezervirani in vedno osredotočeni na podrobnosti. Prekomerno lahko razvijejo eno izmed omenjenih osebnih lastnosti. Tako se lahko zdi, da nimajo dovolj domišljije, da so skopuški, togi, nekoliko dolgočasni, preveč temeljiti in osredotočeni na podatke. To pojasnjuje, zakaj se nam včasih zdi, da smo v dvomih, ko gre za hiter odziv na nenačrtovane okoljske ali tržne spremembe in improvizirane rešitve.

Diplomat

Prepričani so, da bo napredek dosežen le v primeru konsenza in win–win rešitev. Njihova filozofija je: Uspešni bomo, ko bodo vse stranke deležne poštenega dogovora. S tem pristopom so precej učinkoviti v uveljavljanju kompromisov in upravljanju s konflikti med posameznimi funkcijami in oddelki. Svoj cilj dosegajo s pomočjo lastnega profila, saj so po večini fleksibilni, eksperimentalni, pragmatični, potrpežljivi, družbeno kompetentni. Ob prevladi posamezne lastnosti se lahko zdijo nedosledni, špekulativni, pretirano previdni, neodločni in celo manipulativni, kar posledično zmanjša njihovo zmožnost uveljavljanja odločitve ali tveganja v trenutku odprtega konflikta.

Mentor

Verjamejo v razvoj zaposlenih in vzpostavljanje pozitivnega delovnega okolja. Sledijo filozofiji: Za dosego uspeha in ciljev moramo motivirati in mobilizirati vse zaposlene. Prek pristopa ‘mehke moči’ so uvidevni, nekoliko idealistični, odzivni in nudijo podporo. Zdijo se lahko celo skromni, zaradi česar so najuspešnejši v situacijah, v katerih si skupaj z drugimi prizadevajo za izboljšanje družbenega okolja podjetja ter oblikovanje in razvoj ekip. Kritiki včasih pravijo, da so lahkoverni, nepraktični, paternalistični, celo pasivni in s pomanjkljivo močjo uveljavljanja. Ker se osredotočajo na interne zadeve, morebiti manj pogledujejo navzven in so manj pripravljeni na konkurenčne spopade.

V uspešni vodstveni ekipi so potrebni vsi zgornji profili, saj skupaj sestavljajo množico komplementarnih vodstvenih vidikov. Kadar delujejo skupaj, vsi ti raznoliki profili prispevajo k ustvarjanju občutka namena, usmeritve in osredotočanja ter pri tem hkrati gradijo pripadnost in pridobivajo zaveze.

Tipologija vodstvenih profilov je uporabna, kadar iščemo izvršne direktorje ali člane odborov, ki pogosto dopolnjujejo profil izvršnega direktorja.

Kateri profil ima vaš izvršni direktor?

Vrnimo se k izvršnim direktorjem in opredelimo vodstvene profile omenjenih tipov: tistih, ki spodbujajo urejanje podjetij, in tistih, ki spodbujajo njihovo rast. Videli bomo tudi, da mogoče potrebujemo še tretji tip izvršnega direktorja – tistega, ki se osredotoča na preoblikovanje.

Izvršni direktor – urejevalec

Urejevalci imajo običajno precej dobro izražen slog vodenja. Čeprav imamo lahko več različnih oblik urejevalcev, lahko rečemo, da pogosto vsebujejo več lastnosti Tomaskovega profila sodnika. Zaradi premišljenega pristopa in zanesljivosti – ne marajo negotovosti in pogosto izpolnijo svoje obljube – urejevalce zelo cenijo upravni odbori, ki ne marajo nepričakovanih (negativnih) presenečenj. Tako kot sodniki se tudi izvršni direktorji tipa urejevalec izmenično ali paralelno osredotočajo na dve osnovni področji: radikalno zmanjšanje stroškov in/ali prestrukturiranje, večinoma z namenom izboljšanja poslovanja, in na organizacijske spremembe kot posledico zmanjšanja stroškov ali z namenom prilagajanja podjetja tržnim izzivom.

A vodstva ne moremo reducirati na eno dimenzijo. Tako lahko izvršni direktorji s profilom urejevalca posedujejo nekatere lastnosti preostalih treh profilov, kar se bo pogosto odražalo v priljubljenem načinu delovanja. Nekateri izmed njih – za ta primer jih imenujemo sodniki/bojevniki – bodo spremembe vodili na precej strog način. Drugi, sodniki/diplomati ali sodniki/mentorji, se lahko odločijo za mehkejši in bolj vključujoč pristop. V vsakem primeru pa sami po sebi ostajajo urejevalci, osredotočeni na racionalizacijo organizacij in/ali delovanje podjetij.

Upravljalec: izvršni direktor, ki spodbuja rast

Izvršni direktorji s ciljem rasti se raje posvečajo izkoriščanju priložnosti v zunanjem svetu. Povečati hočejo svoj tržni doseg in za seboj pustiti vtis podjetja. S svojim zunanje agresivnim slogom vodenja so podobni Tomaskovemu profilu bojevnika.

So izjemno priljubljeni med bančniki, finančnimi analitiki in delničarji. Ti direktorji lahko v medijih in med delničarji ustvarijo vzburjenje, predvsem, ko sprejmejo nove tehnologije, odprejo nove trge ali predstavijo nove kategorije produktov.

Upravljalci se lahko v različni meri in v različnih trenutkih osredotočajo na dve komplementarni strategiji rasti: na zunanjo rast oz. iskanje najboljših priložnosti prek komplementarnih združitev ter prevzemov, in na notranjo rast oz. razvoj kreativnih sposobnosti in procesov podjetij, vezanih na lastne inovacije podjetja.

Bojevniki s ciljem rasti imajo lahko različne načine delovanja. Previdnejši posamezniki lahko svojemu bojevniškemu profilu dodajo močne podtone sodnika. Drugi bodo z namenom uresničitve svojega združitveno-prevzemnega načrta prevzeli diplomatski pristop ali pa podprofil mentorja z namenom mobilizacije svoje organizacije za dosego cilja rasti prek inovacij.

Nastajajoči fenomen: izvršni direktor – preoblikovalec

Izvršni direktorji, ki so oblikovali celotne nove industrije, obstajajo od nekdaj. Toda nova gospodarska revolucija je prinesla povsem drugačno vrsto podjetnega izvršnega direktorja.

Prepričani o potrebi po hitrem ukrepanju, poseganju v konkurenco in prisvajanju novih tržnih priložnosti so izrabili e-tehnologije in ustvarili povsem nove industrije ali radikalno nove poslovne modele. Te močne in vizionarske osebnosti, kot sta npr. Jeff Bezos in Elon Musk, so s svojo jasno izraženo ambicijo po spremembi sveta ujeli domišljijo imetnikov tveganega kapitala in analitikov. Ti novi industrijski vodje pa se ne nahajajo le v tehnološkem sektorju. Nekateri, kot je Ingvar Kamprad iz podjetja IKEA, so znotraj tradicionalnih industrij zgradili celotne imperije. Spet drugi so drastično spremenili vpliv svojih podjetij, ko so odprodali celotne poslovne linije in jih zamenjali z novimi. Vse imenujemo preoblikovalci.

Izvršni direktorji, ki so oblikovali celotne nove industrije, obstajajo od nekdaj. Toda nova gospodarska revolucija je prinesla povsem drugačno vrsto podjetnega izvršnega direktorja.

S prihodom novega tipa vodje moramo ponovno preučiti Tomaskove štiri vodstvene profile in jim dodati novega: vizionarski profil. Vizionarski vodje vidijo priložnosti v vseh vrstah zunanjega sodelovanja. Njihova filozofija je: Za uspeh ustvarimo popolnoma novo prihodnost. So vedoželjni, drzni, neortodoksni, strastni in v vseh primerih odločni. Najboljše delujejo v situacijah, v katerih lahko izzovejo industrijski, tehnološki in tržni status quo. Zaradi morebitnih pomanjkljivosti, pri čemer so nekateri izmed njih preveč radovedni, odločni, nepraktični in celo svojeglavi, se lahko slabše znajdejo pri dnevnem upravljanju konkretnih implementacijskih podrobnosti. To pojasnjuje, zakaj so včasih primorani zaposliti močno in praktično osebo št. 2, kot je Steve Jobs v Applu zaposlil Tima Cooka.

Preoblikovalci v ospredje postavljajo različne prioritete, odvisno od posamezne situacije in zrelosti njihovih industrij. Njihove usmeritve oz. cilji so lahko raznovrstni, a zdi se, da prevladujeta predvsem dve obliki: izkoriščanje novih tehnologij, vključno z digitalizacijo, znanostmi novih materialov ter bioznanosti, za uvajanje revolucije v lastni industriji, in radikalna sprememba korporativnega odtisa prek širitve poslovanja in/ali vpeljave popolnoma novih poslovnih modelov.

Tudi preoblikovalci imajo dopolnilni profil, saj njihov vizionarski pristop pogosto dopolnjuje agresiven bojevniški slog. Ostale tri Tomaskove profile, predvsem sodniškega, pri njih redkeje najdemo.

Dilema upravnega odbora

Teoretično bi se morali vsi direktorji upravnih odborov zavedati vseh tipov in profilov izvršnih direktorjev, ki jih izberejo za vodenje podjetja, in predvsem priznati ter razumeti, zakaj jih izberejo. To velja le v teoriji, saj so osebnosti kompleksne, vodstveni profili pa lahko v sebi nosijo številne sive komponente.

Dejanski izvršni direktorji mogoče ne sodijo v nobenega izmed okvirov. Večina najučinkovitejših razvije komplementarne sloge, ki jih lahko glede na posamezne okoliščine in poslovne zahteve uvrstimo v različne okvire.

Kljub temu bi morali direktorji upravnih odborov, če je mogoče v prisotnosti izbranega izvršnega direktorja oz. direktorice, razmisliti o njegovem ali njenem profilu ter o meri, do katere bi bil ta profil komplementaren z drugimi člani vodstvene ekipe. Pri tem so lahko v pomoč vprašanja:

– Kateri člani vodstvene ekipe se osredotočajo na rast, če je naš izvršni direktor urejevalec? Ali razumejo pomen svojih odgovornosti?

– Na kakšen način lahko naša vodstvena ekipa zagotovi gospodarsko upravičenost in strogo vodenje vpeljanih dogovorov, zavezništev in projektov, če se naš izvršni direktor osredotoča predvsem na rast?

– Na kakšen način lahko naša vodstvena ekipa spodbudi kolektivno prizadevanje za vpeljavo radikalnih sprememb in začne postopek preoblikovanja, če naš izvršni direktor ni predvsem vizionarski preoblikovalec?

– Ali imamo v svoji vodstveni ekipi usklajen profil vodij v smislu kompetenc, profilov in kontaktnih točk, ki bodo izvršnega direktorja podpirali pri njegovem inovativnem preoblikovanju podjetja?

Zadnje vprašanje je bistveno, saj bi moral biti upravni odbor pripravljen na boj z nekaterimi direktorji upravnih odborov, ki običajno izbirajo vodje, s katerimi se dobro počutijo. Naravno je, da se obkrožimo z ljudmi, s katerimi delimo prepričanja in vrednote. Bojevniki radi uživajo podporo dinamičnih sodelavcev z bojevniškim slogom, sodniki podporo podrejenih s profilom strogega sodnika, osredotočenega na dejstva. Raznolikost profilov znotraj najvišje vodstvene ekipe ni vedno samoumevna. 

Radikalna sprememba običajno zahteva široko množico talentov

Neodvisno od njihovega vzroka in namena bo preoblikovanje za vodstveno ekipo vedno prineslo ogromno pritiska, saj bo morala ne le voditi preoblikovanje, ampak tudi poskrbeti za uspešno poslovanje med spremembo. Zaradi tega preoblikovanje pogosto zahteva obojeročno vodstvo, ki ga Derek Abell opiše kot obvladovanje sedanjosti in sočasno prilaščanje prihodnosti. Ker bi le redki vodje trdili, da imajo potrebne veščine za dosego obeh ciljev, v praksi to pomeni, da morajo biti med člani vodstvene ekipe preoblikovalci in posamezniki, katerih cilja sta ureditev in rast podjetja.

Če hočemo hkrati doseči vse cilje, je treba v ozadju odigrati kar nekaj vlog. V shemi so podane različne ključne vloge in morebitni vodstveni profili posameznih vodij.

Večina najučinkovitejših izvršnih direktorjev razvije komplementarne sloge, ki jih lahko glede na posamezne okoliščine in poslovne zahteve uvrstimo v različne okvire.

Preoblikovalska kategorija bi morala vključevati strokovnjake s področja tehnologije, ki bi nakazali smeri ter vodili posamezne postopke implementacije. Podobno bodo morali korporativni strategi določiti, kako bodo nove aktivnosti in novi poslovni modeli konkurirali na trgu ter kaj storiti s starimi dejavnostmi in poslovnimi modeli. Te vloge zahtevajo vizionarski pristop, dopolnjen s praktičnimi premisleki.

V kategoriji rasti bodo potrebni tržno usmerjeni spodbujevalci rasti in strokovnjaki s področij združitev in prevzemov, ki bodo določili, kako bo podjetje najhitreje vstopilo na trg. Hkrati bodo morali celotno kreativno energijo podjetja vpreči inovatorji, ki bodo poskrbeli, da bodo novi produkti in storitve postali tržni zmagovalci. Ti spodbujevalci rasti in strokovnjaki s področja inovacij imajo pogosto močen bojevniški podton.

V kategoriji urejanja podjetja bo pomembno zaposliti vodjo številnih funkcij za zmanjševanje stroškov in preoblikovanje. Oblikovalec organizacijske spremembe bo moral predlagati in strukturirati nove naloge in ekipe za postopek implementacije sprememb. Te vloge zahtevajo množico različnih vodstvenih profilov.

Čeprav je malo verjetno, da bodo upravni odbori sodelovali na vseh stopnjah postopka preoblikovanj, bi morali poskrbeti, da se izvršni direktor in vodstvena ekipa zavedata pomena vseh posameznih vlog in jih ustrezno zapolnita. Od tega je odvisen uspeh preoblikovanja podjetja.

Jean-Phillipe Deschamps je zaslužni profesor tehnologije in upravljanja inovacij na prestižni poslovni šoli IMD v Švici. Prevod: PSD prevajalske storitve. Krajšanje in priredba: Saša Gnezda in Vita Vukotič. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 43, marca 2019.

Preberite tudi